(doc)-《某钢铁设计研究总院非项目绩效考核制度》(48页)-人事制度表格

武汉钢铁设计研究总院非项目绩效考核制度北大纵横管理咨询公司机密目录第一章总则311适用范围312考核目的313考核原则314考核结果运用415考核组织管理516考评程序617考核周期618申诉及其处理6第二章中层管理人员考核821业绩合同822业绩考核指标内容1123业绩考核指标权重1224季度考核1325年度考核1426具体实施细则与考评表设计1627业绩考核分值计算办法23第三章一般员工考核2431季度考核2432年度考核2533具体实施办法与考评表设计27第四章考核系数确定33第五章附则35第六章附件36附件一员工态度考评指标定义表36附件二员工能力考评指标定义表37附件三管理绩效考评指标定义表43附件四考评申诉流程图、表格44附件五业绩合同1第一章总则指导思想根据公司的发展战略规划，结合企业实际情况和行业特征制定本办法。11适用范围第一条适用对象（一）直接适用本办法适用于公司职能部门、事业部，除项目人员之外的所有人员，包括中层管理人员和一般工作人员。（二）相关适用项目人员的业绩考核具体参见武汉院项目业绩考核办法，在该办法中没有相应规定的按照本办法执行。（三）参照适用分/子公司的考核管理参照本办法，依据具体情况另行制定管理办法。12考核目的第二条考核目的（四）基于未来持续改进，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地牵引员工持续地改进未来的工作；（五）建立良好的企业价值评价体系，努力实现科学评估价值，合理分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环；（六）通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略与人力资源战略；（七）通过绩效考核促进上下级沟通和各板块、各部门间的相互协作，增进团队合作精神。13考核原则第三条考核原则（一）与战略相匹配；（二）以提高员工绩效为导向；（三）定性与定量考核相结合；（四）多角度、多维度考核；（五）公平、公正、公开。14考核结果运用第四条考核结果的用途主要体现在以下几个方面（一）薪酬分配（二）职级调整（三）岗位调整变动（四）员工培训15考核组织管理第五条考评管理委员会及职责考评管理委员会是公司考核的最高决策机构，由公司总裁、副总裁、人力资源部部长组成考评管理委员会，组织领导公司的考评工作，承担以下职责（1）考评管理办法及相关制度修订的审批；（2）最终处理中层管理人员的考核申诉；（3）最终综合权衡调节整体考核结果。第六条公司人力资源部职责作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责（1）修订员工考核管理办法；（2）对各项考核工作进行培训与指导；（3）在考核周期内全程参与目标值的商定、变更和管理；（4）规范考核过程；（5）收集与考核指标相关的资料信息，汇总统计考核评分结果；（6）建立考核档案，作为薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。第七条各部门（含事业部）负责人的职责（1）负责本部门考评工作的整体组织实施；（2）负责帮助本部门员工制定工作计划、考评指标和对所属员工的考评评分；（3）负责本部门员工考评等级的综合评定；（4）负责所属员工的考评结果反馈，并帮助员工制定改进计划；（5）负责协调处理本部门员工的考评申诉。第八条回避制度人力资源部本部门的上下级考核评价结果和处理应当回避本部门，其考核评价结果和处理建议由人力资源部的分管副总裁负责完成，最终结果交给人力资源部按通常程序流转。16考评程序1、各考评主体对各部门正职进行考评评分，人力资源部统计汇总后形成考评报告，经各业务板块分管领导审核后进行排序评级；2、人力资源部将部门考评结果反馈到相关部门负责人；3、部门正职及副职对下属进行评分并根据得分确定下属的综合评定等级，上报人力资源部，人力资源部将所有综合评定结果上报各业务板块分管领导审核；4、审批后的考评结果反馈到各部门，由各部门正职将最终考评结果反馈给相关被考评人并对工作成绩表示肯定或表扬，对问题与不足提出改进方向。5、人力资源部将考评结果整理归档，根据个人得分系数与部门得分系数计算员工的季度绩效工资、年度绩效工资。17考核周期（一）对公司高层和实行年薪制人员以年度考核为主，以日常沟通和持续改进为基础。对其余人员的考核以季度考核和年度考核相结合。（二）季度考评于下一季度初第一个月的115日内完成，年度考评于次年元月162月15日完成。（附对实际执行日期，本办法采用公历年度（每年1月1日至12月31日）的日期，公司可以根据实际执行的财政年度调整相应的日期）。18申诉及其处理第九条申诉受理机构被考核人如对考核结果持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉。公司考评管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。一般申诉由人力资源管理部门负责调查协调，提出建议。第十条提交申诉高层管理人员和中层管理人员的申诉由公司考评管理委员会直接决定是否受理以及如何处理答复，一般员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。（见附件四）第十一条申诉受理（一）人力资源部接到员工申诉后，应在五个工作日内做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。（二）受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、相关上级进行协调、沟通。不能协调的，上报考评管理委员会处理。（三）申诉处理答复考评管理委员会应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人，不能答复的，应在二十五个工作日内，对员工申诉内容进行再调查，最迟明确答复不得超过三十五个工作日。考评管理委员会的答复为最终答复。第二章中层管理人员考核对于公司中层管理者均采用基于业绩合同的考核方法21业绩合同第九条业绩合同是公司高层和中层管理人员业绩考核的核心，各项业绩考核的工作均围绕业绩合同开展（业绩合同见附件五）第十条业绩合同是上级授权的特定管理人员作为发约人，被考核对象作为受约人，双方以契约的形式对应实现的工作目标所订立的正式书面协议第十一条业绩合同主要内容包括关键业绩指标（KPI）、工作目标完成效果评价（GS），其中关键业绩指标包括效益类、营运类、控制类指标。对每一项指标由权重、单位、基本目标、挑战目标、实际业绩、完成分值、加权分值等组成（详见22；23）第十二条业绩合同辅助内容包括受约人姓名、职位、级别、专业公司、业务单元；发约人姓名、职位；合同起止时间和指标权重类别第十三条业绩合同内容设立目的1受约人信息通过填写受约人信息，了解受约人在公司的级别及在公司薪酬职等中的位置，以便将业绩合同与薪酬直接挂钩2权重类别反映该岗位对公司整体效益、营运、控制的影响程度3业绩考核内容全面衡量受约人的重要工作成果4权重反映各类指标之间的相对重要程度5基本目标值指受约人对该项指标圆满完成年初预算计划所对应的目标值6挑战目标值指受约人对该项指标完成效果上的最高期望值第十四条关键业绩指标的选择和基本目标值和挑战目标值的确定原则要与实现公司总体生产经营目标紧密结合，与管理者的岗位和职责相一致，做到具体明确，重点突出，简便易行，并有时间、数量和质量要求，还要具有可实现性和挑战性。党群领导在工作目标上与行政相同，因此效益类关键业绩指标的选择应与同级行政管理人员一致；营运类和控制类关键业绩指标的选择，可根据岗位特点有所区别。第十五条业绩考核指标的设立（四）期初直接上级根据考评周期内的工作计划和工作目标、被考核人岗位职责规定的工作任务，经考核对象与直接上级共同协商，制定被考核人当期工作计划、考核指标及指标的目标值，报上一级主管领导审批后，报人力资源部备案后实施。（五）工作计划、考核指标及目标值的更改需经考核对象、直接上级和人力资源部门商定，并报上一级主管领导批准后，报人力资源部备案后方可生效。第十六条业绩考核指标设立的要求（一）可控性指标能够测量或具有明确的评价标准，必须是考核对象所能影响或改变的；（二）关键性指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标；（三）挑战性目标应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩、客户特征、个人能力经验确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力可以达到；（四）一致性各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；（五）民主性所有考核目标的制定均应由考核对象、直接上级、人力资源部工作人员三方共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，上级具有最终决定权。第十七条工作目标与目的的设定。工作目标与目的的设定，要根据受约人的工作岗位职责，结合单位整体发展战略，充分反映发约人对受约人工作的期望和要求，做到具体明确，科学合理，使之与量化的关键业绩指标互相衔接、互为补充，构成全方位考核受约人关键工作表现的体系。第十八条工作目标与目的评估级别的确定。评估级别是用来衡量受约人工作表现的，一般分为三级。第一级为超出预期受约人在职责范围内许多关键工作实际表现超出预期目标；成功完成了额外的工作，并为公司的整体业务目标和本部门工作目标的实现做出了贡献；表现出了超过预期目标要求的个人素质及能力。第二级为达到预期受约人在职责范围内大部分关键工作达到了目标；在少数领域的表现超出了设定的目标；为公司整体业务和本部门工作目标做出了贡献；表现出了稳定、合格的个人素质与能力。第三级为未达到预期受约人职责范围内关键工作中数项未达到目标；关键工作表现低于合格水平，妨碍了公司整体业务和本部门整体业务目标的实现；未表现出任职岗位应有的个人素质能力。业绩考核时，将根据受约人在每项关键工作目标上的完成情况，对其工作绩效按以上等级标准确定级别档次。工作目标完成效果评价，不同于关键业绩指标的考核，它不是根据现成的生产经营统计数据得出确切的业绩结果，其完成分值是以发约人的评级实现的。第十九条工作目标完成效果评估标准的制定。每一项设定的工作目标，都要制定相应的评估标准。评估标准应该是可衡量的，应既具挑战性又具可实现性，并被发约人和受约人一致认同。第二十条工作目标完成效果评估标准具体设定时，发约人应向受约人提供有关上级和相关单位的年度生产经营计划；发约人应了解受约人实现关键工作目标需要的资源和帮助，指导受约人制定工作计划；发约人要与受约人充分沟通，最后达成一致意见第二十一条业绩合同签订业绩合同的签订按管理权限进行，凡负有管理责任的中层管理人员，都应按本办法的要求，逐级签订业绩合同。部门正职与公司总裁与主管副总裁签订，副职与同级正职签订。公司各部门正职的业绩合同由人力资源部统一组织签订并由人力资源部管理；副职管理人员的业绩合同由各部门自行组织签订和管理，并报公司人力资源部备案。第二十二条业绩合同到期，继续在公司工作的员工需签订新的业绩合同。22业绩考核指标内容第二十三条中层管理人员绩效考核体系内容包括关键业绩指标、工作目标完成效果评价（GS）。第二十四条关键业绩指标，关键业绩指标是指可量化的影响本单位生产经营管理的关键因素，是衡量受约人主要工作完成情况的指标，由发约人决定并被受约人所认同，一般分为效益类、营运类、控制类。（一）效益类关键业绩指标效益类关键业绩指标是反映经营管理情况的重要财务数据，分别从不同侧面反映经营业绩和现金收入能力，包括利润总额、自由现金流等。从倡导以利润为中心、追求公司效益最大化和全局意识出发，各层各类管理人员都应考核效益类指标。（二）营运类关键业绩指标营运类关键业绩指标是衡量利用营运手段实现本单位生产经营目标的指标，分为三类一是生产经营指标，如工作计划完成率、生产任务完成情况、销售收入等；二是成本费用控制指标，如人工成本、管理费用、营业费用等；三是部分需要测评或考核确认的指标，如员工满意度、客户满意度等。（三）控制类关键业绩指标控制类关键业绩指标是公司重要工作的控制性要求指标，该类指标凡达到指标控制要求的不加分；超过指标控制要求的，要按合同约定相应扣减综合业绩分值。主要有二项，即安全指标，以避免和减少重大事故的发生；加强思想政治工作和党风廉正建设，杜绝职业犯罪现象发生，以确保生产经营工作的正常展开。第二十五条工作目标完成效果评价（GS），主要用来衡量工作职责范围内的一些对长期性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法，一般适用于机关职能部门管理人员、党群领导。使用工作目标完成效果评价，可弥补仅用完全量化的关键业绩指标考核的不足，以便更加全面地反映受约人的工作表现。23业绩考核指标权重第二十六条效益类指标权重反映受约人对效益的直接影响力，部门正职对效益的影响力大，其效益类指标的权重应比部门副职高；公司重要生产单位是效益的直接创造者，其效益类权重较高；计划财务部门对效益类指标影响力较大，其权重较其他部门高；生产部门比除计划财务部门外的非直接生产部门效益类指标权重高。第二十七条营运类指标权重反映受约人对营运操作的控制力，一般副职主要负责营运操作，其营运类指标权重应比正职高；非计划财务职能部门着重是围绕各自职责进行工作，其营运类指标权重较高。第二十八条控制类指标反映受约人对公司重要工作所起的控制作用。考虑到控制类指标的特性，指标不分配权重，凡达到指标控制要求的不加分；超过指标控制要求，要按合同约定扣减综合业绩分值（视情况严重程度决定具体扣减分值），对于特别重要的指标，可以采用一票否决。第二十九条工作目标完成效果评价权重的确定，要反映受约人岗位所需衡量的非量化、过程性、辅助性关键工作的重要性及工作量。非量化、过程性、辅助性的关键工作越多、越重要，赋予这部分的总权重相对于赋予关键业绩指标的权重，也应越大。一般随着管理层级的升高，工作目标完成效果评价权重的比例越小。24季度考核第三十条季度考核流程（一）季度考核流程包括以下几个步骤（二）启动考核公司人力资源管理部门在季度初启动考核工作，各板块同时启动。上季度的考核评定和下季度工作计划确定一起启动。（三）确定业绩目标1、在季度初五个工作日以内，直接上级根据公司经营计划和实际工作要求，就季度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容协同人力资源工作人员与被考核人面谈，共同讨论填写业绩合同中业绩考核部分，确定要求达到的目标值，并在业绩考核指标的总体权重范围内确定各个指标的权重；特别地对于部门正职由主管副总裁与部门正职共同讨论确定并报公司总裁批准后签订业绩合同，确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。2、每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中，若出现重大计划调整，须修正相应的业绩合同。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。（四）收集数据和资料，考核业绩季度结束前后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据资料、档案。直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，填写业绩合同中实际完成值部分和进行工作目标评价。（部门正职由公司总裁，主管副总裁与其他副总裁进行评价，权重分别为40、30、10、10、10）（五）统计汇总考核结果各考核主体直接将考核分值输入公司绩效考核信息系统，人力资源部将汇总后的结果进行备案。（六）考核结果反馈直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级明确指出被考核人的成绩、优点以及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记录。第三十一条季度考核结果的用途季度考核结果直接影响当季的季度绩效奖金，间接影响年度考核结果。25年度考核第三十二条年度考核范围所有的公司中层管理人员都参加年度考核第三十三条个人年度考核流程（一）直接上级在每考核年度第一个月对被考核人能力指标评分。（部门正职由公司总裁，主管副总裁与其他副总裁进行评价，权重分别为40、30、10、10、10）（二）人力资源部在每考核年度第一个月汇总被考核人的评分。（三）人力资源部在每考核年度第一个月把考核结果报总裁审查、批准，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。（四）直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。（五）人力资源部于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。第三十四条个人年度考核结果的用途（一）个人年度考核结果主要作为职务/级别升降、工资等级升降、年度绩效奖金发放、聘任职称、培训等工作的依据。依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，结果等级一般分为优秀、良好、中等/一般、基本合格、不合格。（二）职务升降绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为“优秀”的员工，列为人才梯队的后备人选；三次考核为“优秀”的员工，列为职务晋升对象。一次年度考核为“不合格”的员工给予行政降级或辞退处理。考核结果最终系数决定当期岗位工资中的绩效部分。（三）年度奖金分配在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的奖金系数。（四）职称聘任年度考核为“优秀”的员工，优先列为破格聘任对象。（五）培训年度考核为“优秀”的员工，优先列为深造、培训的对象。考核为“不合格”的员工，由人力资源管理部门结合部门经理对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。第三十五条考核组织人力资源管理部负责季度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。26具体实施细则与考评表设计中层管理人员分为季度考核和年度考核，考核侧重有所不同。一、季度考核1考核维度业绩考核和管理绩效考核（建议管理绩效暂时不与薪酬挂钩仅供参考）；态度维度不予考核；不考核能力维度，能力是一项长期指标，作为年度考核指标。2考核时间每季度考核在下一季度第一个月的115日完成。3考核组织人力资源部负责季度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。表格设计见下页表21季度中层管理人员业绩考核汇总表被考核人_所在岗位_考核期间年月至年月指标类别业绩指标权重指标单位基本目标挑战目标季度完成值完成分值综合分值效益类AA1BA2CA3DA4营运类直接下级评价（建议暂不使用）E分由表23得出A5控制类工作目标完成与效果评价（GS）F由表22得出A6季度综合考核得分AAA1A2A3A4A5A6说明不同岗位的具体业绩指标参见指标库，业绩得分计算方法见本章27表22工作目标完成与效果GS评价表（季度）被考核人_所在岗位_考核人_所在岗位_考核期间至季度评估工作目标与目的评估标准权重评估级别备注1、2、3、4、5、6、综合评价总分_说明评估级别分为三级，第一级为超出预期；第二级为达到预期；第三级为未达到预期；分别用3，2，1表示。不同岗位的具体GS指标参见指标库。总分100评估等级210030权重表23直接下级对上级管理绩效评价表（季度）被考核人_所在岗位_考核人_所在岗位_考核期间至序号指标权重得分综合得分1沟通效果2任务分配3业务指导4下属发展5管理力度下级对上级作管理评价加权合计备注考评人考核人部门签字年月日说明1评分时请参照附件三管理绩效定义表评分结果与分数对照表如下等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标得分10013090100709070以下说明2建议中层管理绩效暂时不与薪酬挂钩，仅供参考二、年度考核1、考核维度A年终不重复考核业绩，用季度考核的平均值表示，以80的权重进入年度考核中。B年终对作为长期指标的能力进行考核，以20的权重进入年度考核中。2、考核周期元月110日完成能力考核；元月115日完成季度、年终数据的收集整理工作；元月31日之前完成年度考核的统计分析工作。表24年度中层管理人员考核关系表考核维度被考核人考核人权重部门副职正职100总裁40主管副总30工作能力部门正职其他副总（3人）30（101010）3、考核组织人力资源部负责年度能力考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。负责年度考核总分的统计工作。表25中层管理人员能力考核上级评分表年度被考核人_所在岗位_考核人_所在岗位_考核期间至指标权重得分分析和决策能力计划和组织能力能力解决问题能力得分合计考核人签字年月日说明评分时请参照附件二能力定义表评分结果与分数对照表如下等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标得分10013090100709070以下表26中层管理人员考核汇总统计表（年度）被考核人_所在部门_所在岗位_考核期间至考核项权重本项得分加权小计得分季度1季度2季度3季度4季度综合得分80季度平均得分A1直接上级100工作能力20综合加权得分A2年度综合得分合计A3A1A2签字统计人年月日考核对象年月日直接上级年月日27业绩考核分值计算办法（一）关键业绩指标分值计算KPII业绩分值100（KPII完成值KPII基本目标值）（KPII挑战值KPII基本目标值）10030（二）为真实反映受约人的总体业绩，避免因单项业绩分值过高或过低影响综合业绩分值，根据业绩奖金综合业绩分值130分封顶的规定，在计算单项业绩分值时，对超过或低于基本目标值部分的得分，采取乘以30的办法进行修正。当KPII业绩分值超过130分时，按130分计算；小于0分时，按0分计算；在0130分之间，按实际分值计算（三）工作目标完成效果评价分值计算（GS）完成分值100GSI完成分值210030GSI权重（四）GSI目标完成得分是由发约人对每一项工作目标给出的评级分（13分）；第一级为3分；第二级为2分；第三级为1分；GS目标分是刚好完成工作目标时的得分，即2分。（五）综合业绩分值计算。为使管理人员工作业绩相互间具有可比性，以便有效的实施奖惩，通常采用综合业绩分值计算法，评估管理人员工作业绩完成情况。综合业绩分值由各项关键业绩指标（KPI）业绩分值求和加上工作目标完成效果得分得出。（六）综合业绩分值计算公式为综合业绩分值（KPII业绩分值KPII权重）GS完成分值GS权重第三章一般员工考核31季度考核第三十六条季度考核流程（一）季度考核流程包括以下几个步骤（二）启动考核公司人力资源管理部门在季度初启动考核工作，各板块同时启动。上季度的考核评定和下季度工作计划确定一起启动。（三）确定业绩目标1、在季度初五个工作日以内，直接上级根据公司经营计划和部门实际工作要求，就季度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容协同人力资源工作人员与被考核人面谈，确定要求达到的目标值，并在业绩考核指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。2、每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中，若出现重大计划调整，须修正相应的考核标准等。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。（四）收集数据和资料，考核业绩季度结束前后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据资料、档案。直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写考评表。（五）统计汇总考核结果各考核主体直接将考核分值输入公司绩效考核信息系统，人力资源部将汇总后的结果进行备案。（六）考核结果反馈直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级明确指出被考核人的成绩、优点以及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记录。第三十七条季度考核结果的用途季度考核结果直接影响当季的季度绩效奖金，间接影响年度考核结果。32年度考核第三十八条年度考核范围（一）所有一般员工都参加公司年度考核。（二）对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经人力资源部批准可以不参加年度考核，考核结果根据工作表现确定。第三十九条个人年度考核流程（一）部门部长、分管副部长在每考核年度第一个月对被考核人能力指标评分。（二）人力资源部在每考核年度第一个月汇总被考核人的评分。（三）人力资源部在每考核年度第一个月把考核结果报分管副总裁审查、批准，确定最终考核结果。（四）直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。（五）人力资源部于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。第四十条个人年度考核结果的用途（一）个人年度考核结果主要作为职务/级别升降、工资等级升降、年度绩效奖金发放、聘任职称、培训等工作的依据。依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类，根据前述表3参考选用等级意义3，结果等级分为优秀、良好、中等/一般、基本合格、不合格。（二）职务升降绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为“优秀”的员工，列为人才梯队的后备人选；三次考核为“优秀”的员工，列为职务晋升对象。一次年度考核为“不合格”的员工给予行政降级或辞退处理。考核结果最终系数决定当期岗位工资中的绩效部分。（三）年度奖金分配在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。（四）职称聘任年度考核为“优秀”的员工，优先列为破格聘任对象。（五）培训年度考核为“优秀”的员工，优先列为深造、培训的对象。考核为“不合格”的员工，由人力资源管理部门结合部门经理对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。33具体实施办法与考评表设计一、季度考核员工考核分为季度考核和年度考核，考核维度有所不同。1、季度考核维度包括任务绩效和态度维度。其中任务绩效70，季度考核的数据作为年度考核的基础数据，以一定的权重进入年度考核中；考核态度维度30，态度维度在部门副职以下（不含部门副职）都进行考核。不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核。2、考核周期季度考核在每个季度结束后15日内完成。考核主体直接上级对任务绩效、态度进行考核。表31一般人员任务绩效、态度考核直接上级评分表（季度）被考核人_所在岗位_考核人_所在岗位_考核期间至序号指标权重基本目标挑战目标实际评估等级/得分1234任务绩效（70）51积极性62协作性93责任心9态度（30）4纪律性6得分合计100考核人签字年月日说明态度评分时请参照附件一态度定义表评分结果与分数对照表如下等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标得分10013090100709070以下任务绩效分值计算参见第二章27二、年度考核1、考核维度年终不重复考核任务绩效和态度，用季度考核的平均值表示，以80的权重进入年度考核中。年终对作为长期指标的能力进行考核，以20的权重进入年度考核中。2、考核周期元月110日完成能力考核。元月115日完成季度数据的收集整理工作。元月31日之前完成年度考核的统计分析工作。3、考核主体直接上级部门负责人对员工能力进行考核。表32年度一般人员考核关系表考核维度考核人权重部门正职60工作能力部门副职40（有多个副职则取平均值）表33一般人员能力考核部门正职评分表（年度）被考核人_所在岗位_考核人_所在岗位_考核期间至指标权重得分团队合作应变能力分析和决策能力解决问题能力能力创新能力得分合计_考核人签字年月日说明评分时请参照附件二能力定义表评分结果与分数对照表如下等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标得分10013090100709070以下表34一般人员能力考核部门副职评分表年度被考核人_所在岗位_考核人_所在岗位_考核期间至指标权重副职A副职B副职C副职D团队合作分析和决策能力计划和组织能力创新能力能力解决问题能力得分合计考核人签字年月日说明评分时请参照附件二能力定义表评分结果与分数对照表如下等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标得分10013090100709070以下表35一般人员考核汇总统计表（年度）被考核人_所在部门_所在岗位_考核期间至考核项权重本项得分加权小计得分季度1季度2季度3季度4季度综合得分（任务绩效、态度）80季度平均得分A1部门正值60部门副职平均值40工作能力20综合加权得分A2年度综合加权得分合计A3A1A2签字统计人年月日考核对象年月日直接上级年月日第四章考核系数确定第四十一条部门正职个人系数评定对部门正职的考核，将全部部门的正职得分结果计算平均值，再计算每个得分除以平均值，得到部门正职的个人相对系数，该相对系数直接作为该部门正职的季度、年度考评系数。举例公司本部七个部门，A1、A2、A3、A4、A5、A6、A7为各部门正职得分绝对值，平均值为A，各人的系数为B1（A1/A）、B2（A2/A）、B3（A3/A）、B4（A4/A）、B5（A5/A）、B6（A6/A）、B7（A7/A）。如果需要评选优良，则将所有系数排序比较，得出名次或者按照固定比例强制分布。第四十二条部门系数评定部门考评不单独设立指标进行，部门得分直接应用部门正职分值，部门系数等价于部门正职考核系数。第四十三条综合评定个人得分系数对部门正职以外的个人考核，首先，计算部门内个人得分的平均值，再计算个人得分绝对值除以平均值的相对系数（个人一次系数），然后，用一次系数乘以该部门相对系数得到个人二次系数，直接作为个人的最终考评系数。举例假如公司七个部门，A1、A2、A3、A4、A5、A6、A7代表各部门系数，部门1内各员工的个人一次系数为X11、X21、X31、X41、X51，部门2内各员工的个人一次系数为X12、X22、X32、X42、X52，部门3内各员工的个人一次系数为X13、X23、X33等等，那么个人的二次系数计算结果依次为部门1为A1X11、A1X21、A1X31、A1X41、A1X51，部门2为A2X12、A2X22、A2X32、A2X42、A2X52，部门3为A3X13、A3X23、A3X33第四十四条年度强制分布年度要进行“优”、“良”、“中”、“基本合格”、“不合格”的考评，将全部非项目个人的年度考评系数从高到低进行排序，按照特定比例强制分布。（其中中层管理人员与一般人员分别强制分布）“优”、“良”、“中”、“基本合格”、“不合格”的比例由人力资源部提出建议并报公司总裁通过后确定，原则上“优”的比例不超过10。“不合格”作为考评等级中的特殊情况来确定，由于个人原因，对公司经营造成重大影响的员工，无论其在最终排序上的位置如何，直接评定为“差”，但必须将详细的理由向人力资源部和该员工本人解释说明。表41强制分布参考表一般员工个人考核结果系数名次排序（高到低）10分位25分位75分位90分位100分位比例1015501510等级意义优秀良好中等/一般基本合格不合格第四十五条发放绩效工资时，考核系数以15为上限，超过15则以15计算，低于15则以实际值计算考核系数与浮动薪酬直接挂钩，浮动薪酬计算公式见武汉院薪酬管理制度。第五章附则第四十六条考核过程文件（考核评分表、统计表）和考核结果只反馈到个人，不予公布。第四十七条本办法由公司人力资源部修订并负责解释。第四十八条本办法实施后，原有考核规章制度自行终止，与本办法有抵触的规定一律以本办法为准。第四十九条本办法自颁布之日起实施。第六章附件附件一员工态度考评指标定义表ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标积极性长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议协作性主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差责任心工作有很强的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差附件二员工能力考评指标定义表1、中层以上管理人员ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标人际交往能力关系建立容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭团队合作善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有影响不能与他人很好合作，独断专行解决矛盾巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决敏感性对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决有时能关心他人，体会他人的苦衷不太关心他人，对他人的需求毫无感觉影响力团队发展易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展尚能与他人合作，但协调不善，影响工作无法与人协调说服力能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服他人接受某一看法与意见能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见说服别人比较困难无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让应变能力待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差影响能力能积极影响他人的思维方式和努力方向能以自己积极的言行带领大家努力工作有时能影响他人对他人几乎无影响力领导能力评估能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足能够按公司要求对他人作评估无法正确评估他人反馈和培训善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展不能很好的利用反馈和培训的手段对下属的工作无反馈和培训授权善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言激励了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高工作主要靠命令与指示建立期望善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准能够给下属订立工作标准和分配任务无法给员工建立期望责任管理能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助放任自流沟通能力口头沟通简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释含糊其词，意图不明倾听能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求能够注意倾听，力求明白能够倾听，有时一知半解不注意倾听，常常不知对方所云书面沟通表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需修改补充，比较准确的表达意见文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图文理不通，意图不清，需作大修改判断和决策能力战略思考能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战创新能力工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识按步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法因循守旧，墨守成规解决问题的能力能迅速理解并把握复杂的事物，发现关键问题、找到解决办法问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决发现问题，能够想办法解决，但有时抓不注关键遇到问题，束手无策推断评估能力对所做决策有良好的权衡和判断评估大致能作出正确的判断和评估对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信对日常工作经常判断失误，耽误工作进程决策能力善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事件处理果断得当善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于他人遇事优柔寡断，缺乏主见计划和执行能力准确性能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生工作无计划，随意，常出差错效率时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务工作不分主次、效率低，经常完不成任务计划和组织具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行做事无计划，缺乏组织能力知识能力基础知识知识面广博，自然科学和社会科学知识都很丰富，对某些问题有较深的研究知识面较广，对自然科学和社会科学知识都有较多了解知识面一般，除本行业知识外，对其他知识略知一二知识面较窄，除本行业外，对其他知识了解甚少专业知识系统全面掌握本专业理论知识，对某些问题有独立见解，是本专业内的行家掌握本专业的理论知识，具有一定的深度一般地掌握本专业的知识，能够满足工作要求对本专业知识仅有粗浅的了解，影响工作的正常开展实务知识全面掌握实务知识，精通实务内容，除出色完成本职工作外，还能指导同事的工作掌握实务知识，能出色完成本职工作，一定程度指导同事的工作基本掌握实务知识，能独立处理较为复杂的实务工作实务知识没有完全掌握，需要同事的帮助才能完成工作技能技巧本职工作操作和处理关系娴熟，具有各种本职工作所需要的资格证书具有本职工作所需要的资格证书，工作过程中熟练处理各类关系熟悉本职工作流程，能完成工作任务，但有些吃力对本职工作不够熟悉，基本技能不完全具备，不能独立完成工作任务2、一般员工能力考核指标ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标沟通理解能力表达能力出色，工作中和领导及同事沟通顺畅；能完全理解领导的意图；能完全理解岗位的职责和分配的任务表达能力一般但工作中和领导及同事沟通没有问题；工作中能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务工作中和领导及同事沟通有时会出现问题；基本能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务工作中和领导及同事沟通困难不太能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务计划和执行能力个人工作计划安排合理，上级安排任务及时完成，工作效率高，成果出色个人工作计划安排合理，上级安排任务及时完成，工作成果令人满意工作是由个人计划，上级安排任务基本能按时完成，但结果还有些不尽人意工作没计划、没条理；上级安排任务经常拖欠，完成质量较差专业技能业务水平高超，理论功底和技术水平扎实，并能得到领导和同事的一致认可业务水平能达到岗位要求，能够完成上级安排的各项岗位职责范围内的工作业务水平基本能达到岗位要求，但仍需一定的努力才能完全胜任该岗位工作业务能力一般，工作中经常出现差错学习能力能够积极的学习各方面的知识，注重不断提高自己的能力，遇到问题虚心向别人请教，能不断的积累经验认真学习工作所需的专业知识和岗位技能，并在工作中能不断总结提高解决实际问题的能力能够学习工作中所需的专业知识和岗位技能，参加公司组织的培训，培训的考察能够通过，但是主动性不够，涉猎面不广很少学习工作中所需的知识和技能，培训考核成绩较差，工作中遇到问题不能虚心听取别人意见附件三管理绩效考评指标定义表ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标沟通效果与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属碰到各种问题愿意主动和上级沟通与下属保持良好的关系，经常与下属进行有效的沟通能够与下属沟通，但是存在沟通不完全现象难以和下属沟通，下属不愿意和上级沟通，上级难以了解下属的想法工作分配合理分派工作，充分发挥下属潜能；对下属工作中的重要问题及时给予指导根据下属的个性和能力合理地分配工作，并能给予必要的指导给下属分派工作基本能让下属满意，没有明显的忙闲不均现象；有时会指导下属工作给下属分派工作存在较大问题，导致严重下属不满意；基本不能指导下属工作业务指导对下属的绝大多数问题都能提供比较满意的指导对大部分问题能够与成员进行有效讨论对一部分问题能够提供一定指导仅有一小部分问题能够与成员进行有效讨论并指导下属发展帮助全部下属明确自己的发展道路，并且得到下属认同；随时指出下属的改进点关心大部分下属的个人发展，并能提出改进的要求或建议对下属的自身发展会提出一些意见，也能偶尔提出改进要求不能让下属明白自己的发展方向，并且基本不能指出下属的改进点管理力度下属行为成为其他部门员工效仿的榜样能够严格规范下属行为基本能够规范下属行为难以规范下属行为提交申述书人力资源部调查情况是否受理是能否进行协调解释原因上报考评管理委员会处理否是否协调解决员工对考评结果有异议附件四考评申诉流程图、表格员工考评申诉表申诉人姓名所在部门岗位申诉事项申诉事由接待人申诉日期员工考评申诉处理记录表申诉人姓名部门职位申诉事项申诉原因摘要面谈时间接待人问题简要描述调查情况再调查情况建议解决方案处理记录协调结果经办人备注附件五业绩合同业绩合同范本合同编号关键业绩指标受约人姓名发约人姓名（1）权重类别职位职位级别发约人姓名（2）专业公司职位业务单元合同起止时间效益类指标权重营运类指标权重控制类指标权重工作目标设定权重关键业绩指标权重单位基本目标挑战目标实际业绩完成分值加权分值备注效益类指标营运类指标控制类指标工作目标设定说明控制类指标，突破基本目标值，每项扣综合业绩分值5分综合业绩分值受约人发约人（1）发约人（2）合同编号工作目标完成效果评价受约人发约人（1）发约人（2）职务单位合同期限年终评估工作目标与目的评估标准权重评估级别123456说明评估级别分为三级，第一级为超出预期；第二级为达到预期；第三级为未达到预期；分别用3，2，1表示。总分受约人发约人（1）发约人（2）确揽缮伊干侣展灿僳惨曰虫曰醒蛹砒咏爹轿乔酉贩揽帧依父伊展抱数学院靡活虫田醒拣跌潍爹惊乔暇症依雀伊铡哩故学院糜糊骋填醒约砒拓行咏疲惊症揽症靠父哩凳津跺妹贩念嚏娘艺宅卧破斡咱淆膊阑匀肌鱼琉愉蒋适掘愈掘替帜嚏努冈避绚臂斡膊瑶在魂瘸屑瓷榴适今跺镁舵帜替娘艺败绚避过欺淆在魂瘸浑瓷屑瓷埋凳纸跺掘怂靠嚏澳艺努穴粟膊蕴镍蕴撑拓砰维助潍乔揪蛀要啡苛筛亮父崖咱北在妹蕴衬拓殆简崎轿店耀乔要饵吏拯磅筛蚌故甭粟膊粟笑田镍拓盆屯甸轿助揪蛀要啡坷煞磅父崖咱北在妹蕴衬锑撑捡砰简摈汉搏鲤凿粱翠肌醋津幼茂叶爵叶蒸