薪酬管理教学课件（武志鸿）职位薪资体系

1、,与业务和工作相关的薪酬结构,以职位为基础,以人为基础,能力,技能,工作分析 第四章 第四章 工作描述,等级或 薪酬因素,衡量薪酬因素 或等级,职位评估结果 反映薪酬结构,目 的,评价/总结工作,决定评估什么,衡量相关价值,转换成薪酬结构,第三章 职位薪资体系,3,本章要点,第一节职位薪资体系与职位分析,什么是职位薪资体系？,职位薪资体系：对职位本身的价值作出客观的评价，根据评价结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪资的薪资决定制度。 最大特点：薪资与职位相对应。,几种常见的组织结构设置及其特点：,之一：职能式及其特点,之二：事业部制及其特点,之三：区域式及其特点,之四：矩阵式及其特点

2、,其他组织结构型：,母子公司型：,虚拟网络型：,组织设计是对组织专业功能进行的系统规划和组合，完成的是组织功能“面”的设置； 工作（职位）是功能“面”上更（最）小的专业功能单位：“点”； 流程是“面与面”（主业务流程）、“点与点”（具体工作流程）之间发生功能互动的联系机制：“线”。,总之：,职位是组织的落脚点，职位体系是组织结构的进一步落实形式。,职位体系,基础化工,聚烯烃,CEO,COO,首席执行官,首席运营官,纤维,化肥,市场优化,生产优化,产品和流程开发,计划和绩效分析,高级副总裁,聚酯,行政总监,采购,法律,公共关系,基建工程,环境、健康 及安全,股东关系,政府事务 *,新业务组合,人

3、事总监,信息总监,信息策略规划,业务应用系统,共享信息 基础设施,技术应用系统,薪金福利,培训,人事计划 和管理,董事会,监事会,副总裁,财务总监,会计,绩效管理,资金,税务,规划预算,内部审计,生产业务部,勘探业务部,技术服务,计划及业务 组合管理,炼油业务部,原油供给/交易 和运输,规划和绩效分析,营销业务部,勘探/生产 事业部,石化 事业部,炼油/营销 事业部,苯乙烯、橡胶 及其它化工,* 符合政府有关法律法规,sample,职位体系是细化到职位的，一般来说职位体系的建立过程即是基于确立的组织结构进行定岗进而定编的过程。上图中的每一个框内都包含了若干具体职位和人员配置。,13,Posit

4、ion/job,Pay for ?,Price,Person,Performance,工作（职位）分析 （position/job analysis）,职位评价 （position/job evaluation）,薪资结构设计 （pay structure）,薪酬调查-工资水平 （market price reference）,（0）提供基本的、完整的有关职位的信息，作为职位评价的素材和依据,给职位定价（1）：评估组织内部各职位的“相对价值”,形成结构化的职位价值体系（3）：形成有机的、具有内部一致性的工资结构,给职位定价（2）：通过薪酬调查获得薪酬水平的外部参照系,设计职位薪酬体系的基本步骤

5、,职位分析的含义,含义：职位分析（job analysis）就是指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。它所要回答的主要是这样两个大问题：第一，“某个职位上的任职者应该做些什么？怎样做？为什么要做？” 第二，“什么样的人来承担这个职位上的工作才是最合适的？” 组织通过职位分析可以得到两类信息：第一类信息被称为职位描述（job description），第二类信息被称为职位规范（job specification） 。,职位分析所要回答的基本问题,6W1H 做什么（what) 为什么做（why) 谁来做（who) 何时做（when) 在哪里做（where)

6、 为谁做（for whom) 如何做（how),组织中原有的书面资料、 任职者的报告、 同事的报告 直接的观察,职位分析的方法,职位说明书的编写,18,本章要点,第二节职位评价技术,定义：职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。,职位评价的定义,职位评价的作用,作用：职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具，它向员工传递了关于组织是如何被治理的，以及员工对于组织的成功应当扮演何种角色这方面的规则性信息。它说明了什么样的行为和结果会得到加薪，而什么样的行为和结果会受到薪

7、资方面的惩罚（如果管理职责、资历要求被赋予的点数较多）。,在深圳某互联网公司，中层经理普遍对公司的客户 服务部经理的薪酬过高不满。“无论从对公司贡献、 所要求的知识技能，都与其薪酬非常不对等。”该公 司的行政经理对此愤愤不平。这缘于这位客户经理的 前任“太能干”！ 在半年前的职位评估时，由于当时的客户服务经 理才能出众，管理经验丰富，“在做职位评估时，她 的上司对这个职位的描述，明显受到了任职个人的影 响，光环效应导致有部分因素不够客观。”该公司人 力资源经理解释说，“而我们在这位经理离职后，才 发现人为因素造成了一定的偏差。”,1工作者本人的学历水平 2工作者目前的工资 3工作条件（温度、灰

8、尘） 4主管上司不在当地 5工作需要大专以上的文化水平 6向工作者报告的人数 7工作者以前曾经为P&G公司工作 8工作者会说中文和英文 9工作需要负责保管保险箱里的钱 10工作责任中包括处理机密资料,11需要经常和供应商接触 12必须有5年的相关经验 13工作遵循固定的方法 14工作者有很高的潜力 15工作需要有创造性的思维 16工作者是个很难对付的人 17工作者的工作量 18作此工作需要的人数 19工作者有广泛的社会接触 20工作需要经常出差,练习：请标明下面所列的各项中，哪一项与职位评估有关，哪一项与职位评估无关,职位评价的主要步骤,挑选典型职位：具有代表性且广为人知 确定职位评价方法:

9、单一的还是多种方法结合 建立职位评价委员会： 510人，中高层管理人员、部分一线主管、部分资深员工和工会代表 对职位评价人员和员工进行培训 对职位进行评价 与员工交流，建立申诉机制,内容众所周知并且长期保持稳定； 多数雇主所共有的，对于特定的雇 主，不具有独特性； 相当大比例的员工处于这种职位。,通用性的：合益和美世； 自行设计的。,职位评价的基本方法,非量化方法: 试图确定整体职位之间的相对价值次序。 排序法（Ranking Methods）：评价者对职位说明书进行审查，然后根据它们对于公司的相对价值对它们进行排队。 分类法（Classification）：通过界定职位等级来对一组职位进行描

10、述。 量化方法: 试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位高多少。 要素计点法（Point-Factor Method）：对职位的每一构成要素赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化评价。 要素比较法（ Factor Comparison Method ）：评价者对职位的各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值。,管理类,技术类,制造类,行政类,在深圳某电子制造厂，行政主管对自己的薪酬 只有生产主管的三分之一非常不满，向HR大吐苦 水，“我做的工作性质、对公司的重要性、贡献程 度一点都不比生产主管的低，为何我的价值只有他 的三分之一？”人力资源经

11、理对如此振振有词的理 由后悔不迭：“在实施评估前，由于没有对所有员 工做职位评估的培训，员工并不十分清楚自己的价 值是如何评估出来的。出现歧异后，冲突就无法避 免了。”,排序法的定义及其类型,定 义 排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来将职位进行从高到低的排列。 类 型 直接排序法（从最高到最低排列） 交替排序法（最高最低最低） 配对比较法（矩阵对比循环赛）,价值高,价值低,总裁 首席建筑师 设计师 高级技师 技师 秘书/接待员 清洁工,价值高,价值低,总裁 首席建筑师 秘书/接待员 清洁工,最高,次高,最低,次低,排序法的评价,

12、优点：快速、简单；费用低。 缺点 在排序方面各方可能难以达成共识； 职位之间的差距大小无法得到解释； 可能夹杂个人偏见； 职位数量太多时难以使用； 对评价者的要求较高：对所有职位都了解。,分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位或职位等级（类别）之中的职位评价方法。 分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要特征是能够快速地对大量的职位进行评价。 目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛的运用，尤其是在存在技术类职位的组织中。,分类法：定义,分类法的操作步骤,确定等级数量,编写等级定义,进行等级分类,职位内容、责任； 知识水平和技能水平要求； 所接受的指导和监督,职位类型和差异； 等级设计

13、的战略思路,分类法举例：某工程公司,等级分类定义举例 1级：办公室一般支持职位 一般情况下，办公室一般支持职位向一线主管人员或者是部门管理人员汇报工作。这些职位通过完成以下任务对其他职位提供综合性支持服务：操纵办公室中的一些常规设备（如传真机、复印机、装订机等）；文件存档以及邮件的归类和传递。这些职位通常要遵守标准的办事程序，同时处理一些日常的事务。一些非常规性的事件以及问题往往交给主管人员或者相关人员来处理。要求从事这些职位的人具备基本的办事设备知识，并且了解一般性的办事程序。这些职位包括邮件处理职员以及传真操作员。,分类法：优点与缺点,优点 简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训

14、要求少。一旦定义明确，管理起来较为容易。 当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用。 可以将各种职位容纳到一个系统之下。,分类法：优点与缺点,缺点 在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。 职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄。 可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。 对职位要求的说明可能会比较复杂，对组织变革的反应不太敏感。 无法具体说明职位间的差距。 前提是对职位的全面了解,计点法是一种复杂的量化职位评价技术（自20世纪40年代开始被运用）。它通常包括三个组成要素： 报酬要素：一个组织认为在职位中所包括的一些对其有价值的特征，这些特征有

15、助于组织战略的实现以及组织目标的达成。计点法实际上是对排序法和分类法的一种重大改进，因为它将这两种方法评价职位的标准显性化了。这种标准就是报酬要素。 数量化的报酬要素衡量尺度； 反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。,要素计点法,计点方案的设计步骤,步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。 步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次 加以区分和等级界定。 步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重”或 相对价值。 步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。 步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。 步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后 根据划分出来的点

16、值范围，确定职位的等级结构。,报酬要素定义,报酬要素（Compensable Factors）指在工作中 受组织重视，有助于追求组织战略并实现其目标的特征，是在多种不同职位中都存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性因素。,报酬要素与组织战略休戚相关。 报酬要素与职位的任务、责任和任职资格紧密相连。 个数不能太多也不能太少。,报酬要素举例,技能要求 工作知识；教育程度；经验；分析能力；创造力；灵活性等。 努力程度 体力和脑力的发挥程度。 承担责任 决策的影响；对人力资源、财务资源以及物力资源的控制情况。 职位条件 完成工作时的环境状况。,报酬子要素定义（2.1）

17、,1、知识（Knowledge）：可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需向主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。 2、身体能力（Physical Ability）：身体灵活性、手眼协调性以及攀登、伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。 3、体力耗费（Physical Effort）：除了包括有力量要求的活动之外，还包括对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的能力以及在一个固定职位上工作的能力（如电路板技工、飞机技师以及控制板操作员等）的要求。 4、沟通（Contacts）：包括内部沟通和外部沟通，它所

18、关注的是沟通的频率、方法及其目的。,报酬子要素定义（2.2）,5、对他人的责任（Responsibility for Others）：监督活动，包括对员工的指导与培训，协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的惩戒建议以及进行绩效管理等等。 6、责任 （Responsibility）：主要是指管理方面的要求，包括制订、监控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还要求对结果承担责任。 7、工作条件（Working Conditions）：包括会受到机械或者系统、重复性运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响的工作环境、天气状况或者必须同时满足的多种工作要求等。 8、自主性

19、（Autonomy）：所获得的监督指导的类型以及频率，职位承担者是如何运用信息的（如运用现有政策、适应这些政策的要求，制订全新的政策等等）。,报酬子要素等级定义：自主性,为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的目标。确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。,在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题解决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。,在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订公司政策和程序。在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议。职位需要阶段性地接受检查。所做出的大多数决策不需要接受审查。,根据公司的具体政策和

20、程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适应性调整。职位需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助。,运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职位安排。工作经常要接受上级管理人员的检查，管理人员会随时应其要求而为其提供帮助。,5 级,4 级,3 级,2 级,1 级,报酬要素权重的确定,报酬要素的权重是以百分比的形式表示的，它们代表了不同的报酬要素对于总体职位评价结果的贡献程度或者是所扮演的角色。,知识 技能 监督责任 决策 预算影响 沟通 工作条件 总计,20% 5% 25% 25% 10% 10% 5% 100%,报酬要素,报酬要素权重,报酬要素权重的确定方法,一、运用管理人员的经验

21、或者一致性共识来进行决策。 要求一组决策者通过讨论共同确定不同报酬要素的比重。 二、运用统计学技术或者数学技术来进行决策。 要求运用非加权报酬要素来对基准职位进行评价。基准职位是指那些可以作为统一“ 标准”的职位，基准职位存在于大多数组织中，因而可以进行在组织内部以及组织之间进行薪资比较。 对于每一种基准职位都要确定一个总价值（Total Value）公式，总价值可以用市场价值、当前薪资、总点数或者通过排序获得的序数价值（如所在等级）等来表示。然后运用多元回归等技术来确定每一种报酬要素的权重或者价值。可以解决要素的重叠问题。,报酬要素等级点数确定公式,几何方法 等比递增； 在总点数的分布中产生

22、较大范围的跨度； 在每一报酬要素内部的等级递增幅度均保持相同的百分比，容易向员工解释，公平性更强。,算术方法 等量递增； 在总点数的分布中产生较小范围的跨度； 比较容易计算。,举例：报酬要素等级的点数确定（3.1）,知识 （200）,1 2 3 4 5,报酬要素,等级,70 91 118 154 200,40 80 120 160 200,1 2 3 4 5,18 23 30 38 50,10 20 30 40 50,1 2 3 4 5,88 114 148 192 250,50 100 150 200 250,几何法,算术法,身体 技能 （50）,监督 责任 （250）,举例：报酬要素等级的

23、点数确定（3.2）,决策 （250）,1 2 3 4 5,报酬要素,等级,88 114 148 192 250,1 2 3 4 5,35 46 59 77 100,20 40 60 80 100,1 2 3 4 5,几何法,算术法,预算 影响 （100）,沟通 （100）,50 100 150 200 250,35 46 59 77 100,20 40 60 80 100,举例：报酬要素等级的点数确定（3.3）,工作 条件 （50）,1 2 3 4 5,报酬要素,等级,几何法,算术法,合计,10 20 30 40 50,1000,1000,18 23 30 38 50,注：在几何方法中，从每一

24、报酬的1级到5级点值是以30%的幅度递增的。数据经过四舍五入后取整数。,计点法评价方案举例,.要素计点法练习题.doc,计点法的优缺点,优 点 评价更为精确，评价结果更容易被员工所接受。 允许对职位之间的差异进行微调。 可以运用可比性的点数来对不相似的职位进行比较。 评价尺度容易使用。 广泛应用于蓝领和白领职位。 明确指出了比较的基础，能够反映组织独特的需要和文化，传达组织认为有价值的职位要素。 在法律上更容易得到辩护。,计点法的优缺点,缺 点 方案的设计和应用耗费时间。 要求进行详细的职位分析。有时可能会用到结构 化的职位调查问卷。 标准和权重确定的主观性以及多人参与时的意见 不一致性。 被

25、认为只适用于管理类职位。 容易僵化。,美国Hay Group职位评价体系,职位共同要素 职位之所以存在，是为了实现最终目的，而为了实现最终目的，任职者必须运用知识来处理和解决问题。,知 识,解决问题,应负责任,（投入）,（过程）,（产出）,为达到职位绩效水平所必需的专业业务知识及其相应的实际运作技能的总和。,在完成工作时所需要的分析、诊断、决策、创新能力的广度和复杂程度。,职位承担者的决策和行动对于工作最终后果可能造成的影响，对后果负责的程度。,美世公司职位评价系统,这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。 美世国际职位评估系统（I

26、PE）包括四个必需的因素和一个可选的因素。这些因素是： 1、影响 2、沟通 3、创新 4、知识 5、危险性（可选）,三种常用职位评价方法的比较,客观性 精确性 信度 辩护性 管理负担 沟通难易 操作成本 复杂性 组织适应性,衡量标准,差 低 低 差 轻 容易 低 简单 强,排序法,分类法,差 低中 中等 差中 轻 容易 低中 较简单 强,计点法,中等 中高 中高 中高 中 较容易(取决于计划) 中高 较复杂 强(定制时),如何设计一份职位评价方案？,讨 论,职位评价方案,概述 评价原则 评价程序 评价工具 某银行某分行职位评价方案.doc,问题的提出,科比 篮球运动员 年薪 2784万美元 姚

27、明 篮球运动员 年薪 1770万美元 杨元庆 联想CEO 年薪 7872万元 马明哲 中国平安 年薪627万元 张颖 光大银行职员 年薪 7万元 刘玲 大学老师 年薪 8.6万元 王小海 丽华快餐送餐员 年薪 2.5万元,为什么他们的薪酬差距这么大？ 薪酬水平如何决定的？,职业经理人是商品， 决定于价值，左右于供求。,第三节薪酬水平及其外部竞争性,一、薪酬水平及其外部竞争性的概念,薪酬水平：组织之间的薪酬关系， 组织相对于竞争对手的薪酬水平的高低。,薪酬的外部竞争性：一家企业的薪 酬水平的高低以及由此产生的企业在劳 动力市场上的竞争能力的大小。 含义更为具体，并非平均薪酬水平的比较。,二、影响

28、薪酬水平的因素,劳动力市场：供给和需求 产品市场：竞争程度和市场需求 企业特征：行业、规模、经营战略和价值观,1.劳动力市场因素,企业的目标是追求利润最大化,所有员工时同质的，因此是可替代的,薪酬水平反映了与雇用有关的所有成本,雇主所面临的市场是具有竞争性的,劳动力市场的基本假设,67,劳动力市场因素,需求,供给,工资,雇佣量,劳动力市场由劳动力的供求关系决定雇佣量和均衡价格水平,W1,L,劳动力市场因素,劳动力市场分割 劳动动力市场按行业、地理区域或者性别、种族之类的人口特点而进行的分类，现实中劳动力市场被划分为相互隔绝、自成系统的被分割的不同部分。,一级劳动力市场,工资水平高 工作条件好

29、有大量晋升机会,次级劳动力市场,工资水平低 工作条件差 就业不稳定 管理随意性大,内部流动,内部流动,劳动力市场因素,我国的劳动力市场分割状况 城乡劳动力市场分割 农村劳动者只能进入次级劳动力市场，同等劳动不能领取同等报酬。 行业劳动力市场分割 垄断行业高福利、高工资。 地区劳动力市场分割 东部地区工资水平高于西部地区，市场不能通过劳动力的自由流动平衡地区间的工资水平差异。,2.产品市场因素,产品的市场需求水平 产品市场对某企业产品需求的增加，企业能够出售更多的 产品或服务，企业相应提高自己的产量水平，在给定的薪酬水 平下降增加劳动力的需求量，进一步带来企业支付能力的增强 和员工薪酬水平的提高

30、。 产品市场的竞争程度 企业在产品市场处于垄断地位，能够获得超出市场平均利润 水平的超额利润，利润的增加为为企业在劳动力市场上提供了 强有力的保障，保证企业向员工支付高出市场水平的薪酬。,北京师范大学发布 “中国上市公司高管薪酬指数报告(2011)”称，鉴于公司的实际业绩，中石油高管薪酬存在严重的激励过度。 中石油高管人均薪酬达百万中石油高管人均薪酬达百万.mp4,3.组织因素,组 织 战 略,三、市场薪酬调查,什么是薪酬调查？ 为什么要做薪酬调查？薪酬调查要得到什么结果？ 如何做薪酬调查？ 调查哪些方面的信息？ 从哪里获得信息？ 如何获得所需要的信息？ 如何进行薪酬调查数据的分析？,外部竞争

31、性,界定 相关 市场,薪酬调查,绘制薪酬线,确定薪酬 策略,竞争性薪酬策略确定的主要过程,薪酬调查（Compensation Survey） ： 企业通过搜集信息来判断其他企业所支付的薪酬状况的一个系统过程。,1.薪酬调查的含义,2.薪酬调查的目的,薪酬调查目的,调整薪酬水平,估计竞争对手的 劳动力成本,了解薪酬管理的 发展趋势,调查薪酬结构,了解竞争对手的薪酬变化情况，避免在劳动力竞争市场中处于不利地位,检验本企业职位评价的效果,利用薪酬调查数据来对竞争对手的定价以及制造实践进行财务分析,了解很多新型的薪酬管理实践在企业运用情况,77,3.常见的薪酬调查类型： 政府部门非盈利性薪酬调查数据

32、揭晓2011中国薪酬十件大事 - 职场专刊 0325a.xls 广州市2012工资指导价位 2012广州市工资指导价位.xls 管理咨询公司薪酬调查 翰威特 （Hewitt Wyatt）等很多跨国管理咨询机构；中国薪酬调研网 中国薪酬调研网 -薪酬调研.mht 网络媒体的薪酬调查 各类与人力资源管理有关的网站也开展薪酬调查。,3.二、薪酬调查的类型,查询一个职位的薪酬，应该确定什么？ 职位匹配（70%，可校正） 数据的所属时间 企业所属行业和地区 企业规模、性质 职位的管理幅度,如果自己做薪酬调查，成功关键是什么？,选择好要调查的对象 确定好要调查的职位：基准职位；进入职位；不同种类的职位；问

33、题职位； 确定好要调查的职位对象： 一个公司25-30%的职位； 样本数量 信息的真实性,薪酬调查的流程,相关劳动力市场的界定取决于薪酬调查的目的，要确定薪 酬水平、薪酬结构或者评估对手的劳动成本，相关劳动力市场 应界定为与本企业竞争员工的其他企业，主要包括： （1）与本企业竞争从事相同职业或具有相同技术员工的企 业； （2）与本企业在统一地域范围内竞争员工的企业； （3）与本企业竞争同类产品或服务的企业； （4）与本企业薪酬结构相同的企业。,1.界定相关劳动力市场,以地域和员工群体划分的相关劳动力市场,Step1：确定调查职位,基准职位法： 工作内容是大家熟知、长期相对稳定、且被雇员认可的；

34、 是很多不同的雇员从事的工作； 被劳动力市场广泛的用来确定工资水平； 能代表完整的职位结构 在进行薪酬调查时，必须对所调查的职位进行明确而清楚的描述。内容包括：名称；职位目的；职位职责；任职者基本素质要求等。,2薪酬调查的步骤,职位描述注意事项： 1.采用比较常见的或者普遍使用的职位名称； 2.描述语言简明扼要、通俗易懂； 3.描述具有一定的普遍适用性； 4.详细程度方面，描述不超过一页半纸，但也不能太少。,薪酬调查中的职位描述举例：制造总监,Step2：确定调查内容,总薪酬数据,股票期权 影子股票,年终奖及其他现金支付,基本薪酬及福利,2薪酬调查的步骤,净资产 营业额 税后利润,资产总额 员

35、工总人数 利润,组织结构图,2薪酬调查的步骤,Step2：确定调查内容,89,Step3：确定调查方式,薪酬调查方式,电话访谈,邮寄问卷,面谈,成本较低，但数据可靠性也较低,成本高，但能获得最有效的数据,？,成本较低，最经常使用,2薪酬调查的步骤,薪酬调查问卷节选（3.1）,调查问卷注意事项： 1.问卷语言简明扼要、通俗易懂； 2. 每页都标注页码； 3.问题前后有关联和内在的逻辑性，便于后期数据整理分析； 4.开放式问题留下足够的空间； 5.一个问题一个信息； 6.关键性字词加黑、斜体或加下划线。,薪酬调查问卷节选（3.2）,薪酬调查问卷节选（3.3）,94,3薪酬调查数据的分析,核查数据,

36、将调查所提供的职位描述与公司相应的职位进行比较，只有当两者的重叠度达到70%以上时，才能根据所调查职位的结果来确定公司相应职位的薪酬水平。 如果所调查的的职位承担更大责任，也可调整数据（比如乘以0.8）来使企业的职位更具有可比性。 如果本企业职位的责任更大，也可调查调查数据，比如乘以110%。 薪酬调查数据分析清单.docx,薪酬调查数据的分析,不存在最好的分析方法。 需要检查所获数据的准确性。 每一种基准工作需要得到两组数据： 调查所得数据货币价值 企业数据：职位评价点数 用散点图来显示两者之间的关系。,频度分布。 趋中趋势衡量： 平均数或非加权平均数 加权平均数 中值 离散分析： 标准差

37、百分位或四分位 回归分析,注意事项,分析方法,96,典型数据分析,频度分析,3薪酬调查数据的分析,产品开发工程师市场调查薪酬数据统计 A公司 年总收入 B公司 年总收入 C公司 年总收入 助理工程师 53000 助理工程师 51000 助理工程师 55000 助理工程师 52000 助理工程师 52000 助理工程师 54000 助理工程师 54000 工程师 59000 助理工程师 53000 工程师 61000 工程师 61000 工程师 64000 工程师 60000 高级工程师 65000 高级工程师 70000 高级工程师 65000 高级工程师 64000 高级工程师 71000,

38、典型数据分析,3薪酬调查数据的分析,中心趋势是用一个数字来表示该组数据的典型数据值 平均值将表一中的数据相加，然后除以数据个数。上表中的数据总和为1064000，这样计算的平均值为59111。（加权还是简单的算术平均？） 企业可以利用这个平均值来判断内部工程师的薪酬水平是高于还是低于市场薪酬水平。 由于在计算平均值时每个数据都纳入其中，如数据变化异常，即某一个数据特别大或特别小时，可能会使代表市场薪酬水平的平均值没有代表性。,3薪酬调查数据的分析,中位值是指把所有数据按从小到大进行排列，位于数据列中间的数值。 如所有数据的数目是奇数，那么中间的数据刚好是中位值；如所有数据的数目是偶数，那么就将

39、处于中间的两个数据相加，求其平均值。表中数据的数目是偶数18个，因此，其中位值为（59000+60000）/2=59500； 由于中位值不受每个数值大小的影响，因此，用中位值取代算术平均值将更有代表性。,3薪酬调查数据的分析,100,薪酬差异分析主要是分析薪酬数据的离散程度，常用标准差、四分位数和百分位数进行分析。 标准差是指每一个薪酬数据和平均数之间的差别的平均数。运用标准差既可以使企业员工的薪酬是高于还是低于市场薪酬水平，也可以表明大多数员工的工资范围以平均值加减标准差来判断本企业的薪酬范围是否与市场薪酬范围接近。,3薪酬调查数据的分析,101,四分位数和百分位数是通过小于某一数值的百分比

40、来说明薪酬差异，表明低于某一具体数值的比较值的百分比，可以作为标准差的补充,四分位数是用3个点等分数据。 第一个四分位数是53000，即从低到高位于25%处的薪酬数据； 第二个四分位数是59500（中位值），即从低到高位于50%处的薪酬数据； 第三个四分位数是64000，即从低到高位于75%处的薪酬数据。,3薪酬调查数据的分析,薪资调查数据分析：频度分析,去看看 薪酬调查分析报告吧,薪酬调查分析报告.pdf,案例分析,讨论：该企业的薪酬有哪些特征表现？如何调整该公司的薪酬？,从线性回归分析，原薪资水平与市场值比较有以下特点： 1、整体薪资水平低于市场50分位 2、低职等职位薪资水平与市场50分

41、位接近 3、7职等以上开始低于市场25分位 4、8-15职等低于市场10分位 5、其中14、15职等职位远低于市场10分位 6、高层薪资与市场50分位较接近,低职等平稳过渡，维持原水平 7、8、9、10职等适当提高，提高竞争力 13、14、15职等作为中层干部、核心骨干，应大幅提高薪资水平，提高竞争力。为控制成本，建议分2年过渡，逐步达到市场50分位水平，并建立长期激励机制 高层稍提高，关键是提出长期激励机制,建议,薪酬水平策略,市 场 工 资 率,职位薪酬结构,工资政策线,内部一致性和外部竞争力共同决定了薪酬结构。,薪酬水平策略,工资政策线,薪酬水平策略,薪酬领先型策略 薪酬匹配型策略 薪酬

42、落后型策略 权变型策略,竞争性薪酬政策选择之一：领袖政策,较高水平的薪酬往往能够很快为企业吸引来大批可供选择的求职者 ； 高薪还能减少企业在员工甄选方面所支出的费用 ； 较高的薪酬水平提高了员工离职的机会成本，有助于改进员工的工作绩效 ； 较高的薪酬水平使得企业不必跟随市场水平经常性地为员工加薪薪酬，从而节省薪酬管理的成本 ； 较高的薪酬有利于减少因为薪酬问题引起的劳动纠纷，同时有利于提高公司的形象和知名度 。 不过，充当薪酬领袖的企业往往都有很大的管理压力,竞争性薪酬政策选择之一：领袖政策,规模较大、薪酬在企业经营成本中所占比例较低、产品市场上竞争对手少的企业适合采用该种薪酬政策：思科公司一

43、年至少两次市场调查 从发展周期看，处于高速成长期的组织更易采用该策略：20世纪90年代初的华为,竞争性薪酬政策选择之二：追随政策,力图确保本企业的薪资成本大体上与产品市场上的竞争对手相等； 确保本企业在吸引和雇佣劳动者方面的能力大体上与劳动力市场上的竞争对手相同； 避免使组织在产品定价或者在维持高质量劳动力队伍方面处于不利地位； 不能为雇主在劳动力市场上提供竞争优势。,随时根据外部市场的变化调整薪酬水平,竞争性薪酬政策选择之三：拖后政策,制订跟踪竞争性薪资率水平的拖后政策会阻碍企业吸引潜在员工的能力。 如果薪资水平的拖后是为了换取更高的未来收益，那么这会增强员工的承诺性以及培养合作精神，而这可

44、能会有利于提高生产率。,竞争性薪酬政策选择之三：拖后政策,实施成本领先战略，组织规模相对较小，大多处于竞争性的产品市场上，边际利润率低，成本承受能力弱中小企业,竞争性薪酬政策选择之四：权变型政策,一个组织可能同时采用多种竞争性薪酬政策。 根据职位族确定不同的竞争性薪酬政策： 关键技术群体的薪资高于市场水平； 其他群体的薪资低于或等于市场水平。 根据薪酬的构成来确定不同的竞争性薪酬政策： 薪酬总额高于市场水平； 基本薪酬低于市场水平 ； 奖励性薪酬或奖金高于市场水平； 福利等于或高于市场水平。,IBM公司在有些方面领先于竞争对手：众多的培训机会、多种员工扶助方案等。但它的基本工资仅相当于，甚至滞

45、后于竞争对手，它的业绩奖金也仅与竞争对手相当。 微软公司的基本工资是滞后型的，业绩奖金是跟随型的，创造财富的员工持股却是领先型的。此外，它还给员工提供了富有挑战性的工作。 可见，IBM和微软公司都把竞争策略看作人力资源策略的一部分。,评价薪酬的外部竞争力,评价外部竞争性,有三种方法可以评估薪酬体系的外部竞争性: 第一，可以用Compaq竞争指标，如果等于1.0则说 明你是有匹配的（比如，抵消通货膨胀），如果超过 1.0，则你是领先型的，而小于1.0则是落后型的，该 指标可以用来确定你的薪酬体系是否取得既定的目标。 同样可以就职位簇的角度分析数据，得到职位簇的市 场竞争指标。,评价外部竞争性,有

46、三种方法可以评估薪酬体系的外部竞争性: 第二，可以与竞争对手比较工资的上涨幅度，在标准 的薪资调查中可以获得工资上涨幅度的信息，用竞争对手 平均上涨幅度除组织的上涨幅度可以获得组织薪酬运作的 外部竞争性的有效指标，等于1.0表示匹配型的上涨幅 度，大于1.0表示领先型而小于1.0则是落后型。,评价外部竞争性,有三种方法可以评估薪酬体系的外部竞争性: 第三，可以检查组织吸引和保有员工的能力。计算 一段时期空缺职位数目，分析其中的发展趋势，空缺 时间多长？招募员工能力如何（招聘数目、技能水平 等等）？工资对招聘工作有什么影响（积极、中性、 消极的）？,案例分享,如何处理员工提出来的加薪申请?,A公

47、司是青岛一个80人规模的私营软件公司，员工舒朗于去年1月份加盟研发部门， 岗位是高级软件开发工程师。 由于在2005年带领一个三人小组成功地进行了两个项目的开发, 舒朗于2006年年初提出加薪的申请。 他认为,自己的成绩公司应该给予肯定。于是他找到人力资源经理.,案例,您将如何处理舒朗的加薪申请？,案例分享-舒朗的薪酬现状,您将如何处理舒朗的加薪申请,案例分享-HR的考虑,案例分享-HR的做法,HR可以怎样做？,登陆HRP系统，对舒朗的薪酬现状进行测算与对比 （进行结构分析和市场薪酬水平比较 ）,案例分享-HR的做法,案例分享-企业薪酬总额定位分析,发现与分析,总薪酬： 岗位总薪酬的市场现状：

48、 舒朗的总薪酬超过市场的50分位，是个较有竞争力的水平。 基本结论： 该岗位的薪酬有一定的市场竞争力，薪酬数量本身不 存在太大问题。 如果涨得太多，会导致其他同事的不满，增加了工资 总成本控制的风险；,问题一： 舒朗的薪酬是否太低？,案例分享-企业薪酬结构定位分析,发现与分析,问题二： 舒朗的薪酬构成是否合理？,薪酬构成： 固定薪酬部分基本处在市场的中等水平； 浮动薪酬居于市场很高端的水平；（一方面由于项目奖金较多，另方面由于他的绩效工资比较高）。 补贴收入与市场中等水平差距较大，只相当于市场的10-25分位之间。,基本结论： 浮动薪酬的比例较高，符合公司一直推崇的绩效文化； 补贴部分有些问题

49、：说明福利制度与结构有调整的空间。,案例分享-企业内部沟通,发现与分析,问题三： 什么是舒朗提出加薪的动机？什么能够激励他？,各方面了解舒朗： 研发部经理：舒朗不是个重小利的人，比较看重荣誉感； 同事：听说他正最近正准备结婚，另外，他比较看重生活品质。 面对面谈话：他认为加薪能够体现公司对他的价值的认可。,基本结论： 舒朗加薪的重要动机是寻求公司对自己价值的认可； 舒朗对自我实现和认同感有较强的心理需求； 可能需要更多的自主时间打理私人事务。,案例分享-企业薪酬政策分析,发现与分析,问题四：公司今年的薪酬政策是什么？,“ 公司原则上规定，今年不给员工做调薪”,特殊情况，必须由研发部总监和总经理

50、双方批准才行,看来，加薪有难度！,案例分享-解决方案,HR可以怎样做？,提出两个解决方案,基本原则： 让每次薪酬变动都成为激励员工的机会； 让大家有公平的感受； 保持薪酬上一定的市场竞争力； 保持公司的“以效获酬”的绩效文化。,案例分享-解决方案,方案一： 提高舒朗的补贴收入：从2900提到6000元（相当于从10-25分位 提高到市场的50-75分位之间）。 具体措施： 增加两天带薪年假，作为绩优奖励； 提供每月学习费用300元，作为对知识员工的充电鼓励； 方案二： 提高舒朗的福利补贴收入：从2900提到6000元（相当于从10-25 分位提高到市场的50-75分位之间）。 具体措施： 给予

51、优秀员工旅游费用报销，报销上限是3000元。 如果必要， 可以增加两天带薪年假。,案例分享-解决方案,方案的优点： 能够避免其他人工成本的过度增高，也更容易维护薪酬的内 部公平性，有激励作用； 公开透明地操作，是对公司优秀员工的一种宣传，让大家有 公平的感觉； 方案的缺点： 不能直接满足舒朗对薪酬的期望，需要HR及业务经理很有 技巧地沟通，变被动为主动； 把个人的加薪申请扩展到了员工奖励制度的创新，影响范围 扩大了。,案例分享-解决方案,方案三： “从长远薪酬管理的角度看，是否应该适当调整项目奖金 的提成比例。” 分析： 从浮动收入的市场水平对比看，浮动收入高于市场的高端 水平。是否说明提成比

52、例高于同业的惯例？是否可以建议总 经理，适当降低项目提成奖励，适当调整固定工资的水平 （这类薪酬最易和他人比较），尤其是对开发类的核心岗位。 这样能够提升核心员工的稳定性。,另外，是否要对核心员工建立一个长期激励的机制？,薪酬水平通常是指企业支付给不同职位的平均薪酬水平。 职位评价的目的是要对组织职位进行内部相对价值的排序，而企业一般会以薪酬调查（market surveys）获得的数据信息及市场薪酬线（Market Rate Line，MRL），为职位价值找到外部市场价格作为参照或基准。 在操作中，市场调查的结果是要得到一条市场工资率曲线（market rate line），作为企业工资政策

53、曲线（pay policy line ）的参照和基准。,136,注意：MRL往往是取市场工资率分布的中位数/median或（均值/mean）。在制定工资政策曲线时，一个重要的操作性环节是要将职位评价得出的点数和市场工资率数据进行对应换算或回归拟合。 PPL与MRL之间的关系选择即企业的工资水平选择： PPL在MRL上方：领先策略（lead） PPL在MRL下方：滞后策略（lag） PPL与MRL重合：跟随策略（follow） PPL与MRL交叉：组合策略（combination）,137,本章要点,第四节 薪酬结构设计,待解决问题,如何思考一个企业的PAY GRADE? （1）要几套？ （2）

54、每套要几个 pay grades? 如何设计RANGE? (1)RANGE 的百分比如何确定？ (2)RANGE 中的小级 如何设计RANGGE OVERLAP?,薪酬结构的内涵,薪酬的等级数量 同一薪酬等级内部的薪酬变动范围 相邻两个薪酬等级之间的交叉和重叠,薪酬变动区间与变动比率,薪资变动范围或薪资区间：在某一薪资等级内部允许薪资变动的最大幅度。 变动比率：同一薪资等级内部的最高值和最低值之差与最低值之间的比率。,薪酬变动区间与变动比率,上半部分薪酬变动比率=（最高值中间值）/中间值=20% 下半部分薪酬变动比率=（中间值最低值）/中间值=20% 总体变动比率= （最高值最低值）/最低值=

55、50%,10%-150%之间浮动，一般不同薪酬等级 的变动比率不同，变动比率的大小取决于职 位所需的技能水平、职位所承担的责任以及 对企业的贡献。,不同职位类型及其薪酬变动比率,不同薪酬变动比率所产生的影响,薪资比较比率,比较比率（compa-ratio），我们通常用这一概念来表示员工实际获得的基本薪资与相应薪资等级的中值或者是中值与市场平均薪资水平之间的关系。 薪资比较比率 实际所得薪资/ 区间中值,不同薪资比较比率设计对薪资差距的影响,薪酬比较比率=员工实际获得的基本薪酬/相应薪酬等级的中值 薪酬比较比率=本企业某薪酬等级中值/市场平均薪酬水平,148,等级间的交叉重叠（overlap）

56、重叠（overlap）是两个薪等（grade）之间range的重合部分。 三种基本方式：,相邻薪资等级之间的交叉与重叠,一般情况，大多数企业倾向于将薪资结构设计成有交叉重叠的，尤其是对于中层以下的职位。,避免因为晋升机会不足而导致的未被晋升者的薪资增长局限； 为被晋升者提供了更大的薪资增长空间而对被晋升者提供了激励。,薪资等级之间的薪资区间交叉与重叠程度取决于两个要素：一是薪资等级内部的区间变动比率；二是薪资等级的区间中值之间的级差。,不同薪资等级之间中值级差,区间跨度为50%,现值未来值计算公式,最 高,4164 3701 3290 2924 2599 2310 2053 1825,薪资级差

57、为12.5%,其中： PV：代表最低值； FV：代表最高值； n：代表最高和最低等级之间的等级数量； I：代表等比递增幅度。,不同薪资等级之间中值级差,在PV和FV一定的情况下，各薪资等级中值之间的级差（i）越大，则薪资结构中的等级数量（n）就越少；反过来，各薪资等级中值之间的级差越小，薪资结构中的等级数量就越多。,不同薪资等级之间区间叠幅,薪资等级的区间中值级差越大，同一薪资区间的变动比率越小，则薪资区间的重叠区域就越小；相反，薪资等级的区间中值级差越小，同一薪资区间的变动比率越大，则薪资区间的重叠区域就越大。,薪酬区间中值级差/区间变动比率/区间重叠（2.1）,薪酬区间中值级差/区间变动比

58、率/区间重叠（2.2）,薪资结构的设计,156,薪资结构（pay structure）的设计，就是设计好三个关键点： （1）确定薪等（grade） （2）确定每个薪等对应的工资幅度（range） （3）确定相邻薪等之间的重叠（overlap）,5个薪等（5 pay grades）,薪酬区间（pay ranges）,重叠（over lap）,薪资结构的设计,薪资结构设计的步骤,步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对 职位进行排序。 步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。 步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数 变动范围。 步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来。 步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整。 步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立 薪资结构。,薪资结构设计的步骤（6.1）,步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。,薪资结构设计的步骤（6.2）,步骤二：按照职位