平台战略、资产经营与企业绩效——基于海尔案例分析

1、平台战略、资产经营与企业绩效基于海尔案例分析第四章平台战略下海尔资产经营新模式如图41是海尔实施平台战略创新资产经营模式的实践框架图。基于零距离、去中心化、分布式的互联网特征，海尔提出了平台战略，即搭建创客平台。海尔创客平台主要构建两个平台：一是投资驱动平台，二是用户付薪平台。平台是一个开放的商业生态圈，海尔打破组织边界，构建了一个无边界组织一一节点闭环的网络组织。海尔平台上汇聚了大量的人力资本、顾客资源和外部资源，创新了资产经营模式：金字塔底层人力资本成为企业资产经营的主体；企业资产经营范围从内部资产拓展到外部资源；企业以用户为导向配置资源。第一节海尔简介海尔集团创立于1984年，从开始单一

2、生产冰箱起步，拓展到家电、通讯、IT数码产品、家居、物流、金融、房地产、生物制药等领域，成为全球领先的美好生活解决方案提供商。集团总部位于中国山东省青岛市，董事局主席兼首席执行官为张瑞敏。旗下共有2家上市公司，分别是：青岛海尔(sH600690)和海尔电器(01169HK)。目前，海尔在全球有5大研发中心、21个工业园、66个贸易公司，产品用户遍布全球100多个国家和地区。2014年，海尔全球营业额达到2007亿元，其中利润总额150亿元，利润增长3倍于收入增长。在国内市场，根据中恰康统计数据，2014年海尔冰箱零售量份额为236，位居行业第一；海尔洗衣机零售量份额为267，位居行业第一；海尔

3、热水器份额为172，位居行业第一；海尔空调零售量份额为119，位居行业第三。在全球市场，根据世界权威市场调查机构欧睿国际(Euromonitor)发布的全球家电市场调查结果显示：2014年海尔大型家用电器在全球市场的品牌零售量份额为102，第六次蝉联全球第一。第二节海尔的平台战略一、海尔提出平台战略的背景互联网颠覆了经济发展的驱动力。许多企业都曾追逐规模经济和范围经济，通过“规模做大，范围做广”提高门槛让竞争者难以进入。而互联网时代，企业成长的驱动力是平台。平台是快速配置资源的框架。目前最典型的平台就是电商，2014年双十一仅天猫单日交易额就达到了571亿，超过了同年香港一个半月的零售业销售额

4、。海尔张瑞敏说过：没有成功的企业，只有时代的企业。互联网的三个特征一一零距离、去中心化、分布式要求我们寻找企业成长的新轨道。1零距离。管理大师德鲁克说，互联网消除了距离。互联网打破了企业与用户之间的信息不对称，使得信息更加透明化，用户获得更大的话语权。通过互联网，企业和用户可以实现在虚拟空间快速沟通，企业有可能为每个个性化的用户提供差异化的产品和服务。为了满足用户的个性化需求，企业必须把大规模制造变成大规模定制，让用户全流程参与。2去中心化。互联网帮助企业上层与下层沟通无障碍，那么起到上传下达作用的中间层就没那么重要了。互联网的本质之一就是管理“去中心化”，传统的金字塔型组织结构向无边界组织转

5、变，中央集权变为一个个创业团队，以用户为中心的自主决策模式成为主流。每个员工都可以直接面对市场，每个员工都可以发挥自己的价值。企业员工从传统组织中的执行者颠覆为自主创业者。3分布式。根据乔伊法则，最聪明的人永远在企业外部，即资源是全球分布的。目前顾客的需求变化越来越快，越来越难以捉摸，单靠企业自身所拥有的资源、人才和能力很难快速满足顾客的个性化需求。互联网为企业使用这些分布式的资源创造了条件，企业消除组织边界，从原来封闭的体系变成一个开放的体系，世界就是我的研发部，世界就是我的人力资源部。二、海尔平台战略的内容2012年底海尔宣布进入“网络化战略”阶段。2014年海尔又提出了“企业平台化、员工

6、创客化、用户个性化”的三化改革，作为集团战略推进主题。海尔正在变成一个创业的平台，从原来的产品制造者变成创客制造者。如图42所示，海尔创客平台主要构建两个平台：一是投资驱动平台，二是用户付薪平台。所谓“投资驱动平台”，是指将企业从管控型组织变成一个投资平台，不再有各种层级和部门，通通变成创业团队，公司与这些团队之间是股东和创业者的关系。“用户付薪平台”是指创客的薪酬由用户说了算，从企业付薪到用户付薪，要求创客们不仅要找到自己的用户，还要通过与用户交互去创造持续引爆的路径。在平台战略下，海尔与员工、合作伙伴转变为合作共赢的商业生态圈，各方联结在一起以顾客为中心创造价值。第四节海尔无边界的资产经营

7、一、资产经营的主体：金字塔底层人力资本1960年舒尔茨以人力资本投资解释经济增长，明确提出人力资本是经济增长的主要原因。自舒尔茨的人力资本理论提出以来，人力资本在企业资源中的地位一路飙升，成为除了自然资源、以机器为主的物质资源之外的另一个“主流资源”。现代资产经营的主流思想之一即确立“人本思想”，充分挖掘人力资本增值潜能。但理论派和实践派都将企业人力资本局限于企业家和技术骨干，关注对这些人的股权激励、薪酬调整等。在互联网时代，顾客需求表现为高度个性化且动态变化。企业需要广泛、快速地与用户沟通，并实施持续的创新以满足差异化的顾客需求。如何能够让最接近市场的企业员工像企业家一样敏锐地发现市场的潜在

8、需求，并满怀热情地进行新产品和服务的研发与创造?海尔主张“员工创客化”旨在解决上述根本问题：通过改进员工激励机制，让一线员工成为CE0，从而使企业在灵活应对市场变化的同时，提升企业发现市场潜在需求和创新能力。区别于以往企业只关注经理人和技术骨干的人力资本经营，海尔“人人都是CEO”的实践将金字塔底层人力资本作为资产经营的主体，将每个员工从“执行者”转变为“创客”，实现自我驱动。金字塔底层的员工不再是生产线上的螺丝钉，不再是无差别的生产要素，而是能激发潜力、创造价值的人力资本。(一)大企业小微化，权力下放小微公司将成为未来海尔组织的基本单元。截至2014年底，海尔集团共成立了212个小微公司。小

9、微公司是自主经营体的演进和升级，是由创客在海尔的孵化平台上自主注册而成的。小微公司是全流程的，能够自驱动、自优化、自演进，可以利用社会化的资金、社会化的资源来进行创业；小微成员按单聚散，而不再是固定的部门、固定的人员，从而保证组织结构的柔性化和灵活性。如表41所示，现阶段小微公司分为三类：创业小微、转型小微和生态小微，终极目标是完全市场化的创业小微。表41海尔小微公司的三种类型名称概念代表小微创业小微聚焦新机会、新事业，完全市场化的自组织雷神、水盒子转型小微成长、成熟期的现有业务，自主经营、自负盈亏、市采购平台场化机制的白组织生态小微创造用户资源，交换价值，创造超利的自组织车小微资料来源：作者

10、整理在传统的层级式和集权式组织结构中，上层领导是发号施令者，是决策者，具有至高无上的权力和不容置疑的权威，下级员工是无条件服从者，是被动执行者。但在互联网时代权力实现了转移，金字塔底层的员工拥有更多的权力。如图45所示，海尔通过大企业小微化，打破层级实现权力下放，让金字塔底层的员工拥有了所有权、决策权、分配权和用人权。除了所有权，创客还拥有决策权、分配权和用人权。以往资源使用需要层层审批，不能快速响应市场需求。现在小微公司有了决策权，一旦了解了用户需求，有了满足用户需求的方案，便可以将资源投入使用，不再需要各节点的审批，能最快速的响应市场用户需求。区别于传统企业中职位决定薪酬高低的模式，小微公

11、司享有分配的自主权，小微公司按照价值贡献原则自主确定小微成员的薪酬，创造的顾客价值越大，得到的薪酬越多。并且在海尔平台上，小微主和创客之间可以互选，有需要时可以引入外部人才。(二)引进竞争机制，培养创客能力在知识经济时代，员工的能力决定企业发展的速度。在创客培训方面，海尔大学搭建并联的培训平台，持续为员工提供开放的学习资源。海尔大学拥有300多位来自于优秀样板小微的内部讲师，他们传授自己的创业经验；80多位来自于沃顿商学院、清华、北大、人大等国内外高等院校的兼职教授，他们提升员工对理论知识的掌握。员工可以根据自己的能力差距和实际需要，自主学习、自主发展。但这样的创客培训体系是拉式的，效果远远不

12、及引入竞争机制对创客能力的提升。如图47所示，海尔通过“按单聚散”和“官兵互选”这两个竞争机制激发员工的创业活力，使他们在竞争的环境下提高工作能力。“乔伊法则”表明大多数的聪明人都不在自己公司的内部，所以海尔提出了一个全新的人才概念：在线员工，指那些利用海尔平台创业，但和海尔没有任何劳动合同关系的人。与之相对应的是“在册员工”，即与海尔有劳动合同关系的人。“在线员工”与“在册员工”共同构成了海尔的人才生态圈。海尔秉承“按单聚散”的原则，谁能为顾客创造价值，谁就可以利用海尔的资源进行创业。当创客团队组建完毕后，海尔将“鲶鱼机制”和“官兵互选”结合起来，动态优化创业团队。海尔在每一位小微主的背后设

13、置了一条或者多条“鲶鱼”，他们是小微主的“后备”，具有承担小微主的能力，可以随时替代小微主。如果一个小微主的业绩连续不能达标，或者缺乏创业活力，创业团队成员就可以启动“官兵互选”的机制，通过投票表决将小微主淘汰，这时“鲶鱼们”就有机会竞聘小微主。海尔制定“按单聚散”和“官兵互选”的机制营造了一种公平竞争和积极向上的氛围，将外部竞争和内部监督结合，督促小微公司成员不断进步，精益求精，保持创业活力，提高工作能力。(三)建立对赌协议，超利分享人力资本天然属于个人，具有“非激励难以调动”的特征，而薪酬制度正是非常重要的激励措施。传统的薪酬体系主要分为两种：职位酬和能力酬。职位酬根据员工所承担的“职位价

14、值”大小来汁算报酬，职位越高，薪酬越多；能力酬对赌酬的核心原则是自负盈亏，换句话说就是“缴足企业利润，挣够市场费用，自负盈亏，超利分成”。这实际上是金字塔底层人力资本对企业剩余价值的分享。基于委托代理理论，以往的薪酬体系总是致力于解决“企业剩余价值如何在股东与经理人之间分享”的难题，而忽略了员工对企业剩余价值的分享权。互联网时代，人力资本尤其是直接面对用户的企业员工对企业价值的贡献越来越大，他们同样可以享受企业剩余价值的所有权。二、资产经营的内容：外部资源的拓展财务杠杆使企业拥有大于其产权的资产基础，但这种利用负债来调节权益资本收益的手段也提高了企业的风险。在互联网时代，顾客的需求变化越来越快

15、，越来越难以捉摸，单靠企业自身所拥有的资源、人才和能力很难快速满足顾客的个性化需求，此时必须依靠资源杠杆，实现成“依靠企业自身资源求发展”到“整合全球一流资源发展”的转变。在金字塔型组织结构下，企业更加强调资产的专有性。而在平台型组织结构下，企业更加重视资产的互补性。互联网背景下通过社会网络构建坚定的资源基础对企业生存和发展意义重大。海尔打破组织边界，转变为一个开放的商业生态圈就是在全球范围发现、接入和应用一流的互补性资源。海尔全球开放创新平台吸引了研发资源；U+智慧生活开放平台吸引了市场各方资源，有市场内容商、硬件商、软件商、运营商等；海达源模块资源平台吸引了模块资源，有利于互联工厂的建设；

16、海立方创业项目孵化平台吸引了创业项目资源，将创意孵化成产品；日日顺物流平台吸引了“车小微”资源加入，吸引了阿里巴巴的战略投资和品牌企业的第三方物流业务。(一)海尔全球开放创新平台海尔开放创新的基本理念是“世界就是我们的研发中心”，通过全球开放创新平台对接一流研发资源。海尔建立了以全球五大研发中心和HOPE开放式创新平台为载体，线上线下互动融合的开放创新生态系统。2009年，海尔成立开放创新中心，设置独立的团队拓展线下开放创新业务。发展至今，海尔已经在全球建成中国、美国、欧洲、日本、澳洲五大研发中心，每个研发中心都延伸出众多的触角，形成遍布全球的创新资源网络。依托这五大研发中心，海尔将研发人员变

17、成一个一个接口人员，一头接着用户资源，一头接着外部一流的研发资源。原来1000多个研发人员，现在变成了1000多个资源接口人，紧密对接10万多家一流资源、120多万名科学家和工程师，组成一流资源的创新生态圈。接口人机制实现了最短距离的跨组织知识联系，提升知识的质量，加快知识的传递。2013年10月，海尔开放创新平台(Haier 0pen Partnership Ecosystem，简称HOPE)正式上线测试，标志着海尔的开放创新体系从线下发展为020并进。HOPE平台是海尔与全球伙伴交互创新需求、寻求优秀解决方案的网络平台，通过与全球伙伴知识共享、资源共享，建立专业领域的个人圈子，打造全球创新

18、交互的社区。HOPE平台彻底打破了用户和资源之间的阻隔，目前已经成为中国最大的创新开放社区，也是亚洲最大的创新资源配置平台。HOPE平台建立了超过200万家一流资源的资源网络，超过10万家资源在平台注册，每月交互产生创意超过500个，每年成功孵化创新项目超过200个。如图49所示，HOPE平台上分三大版块：社区交互、技术匹配和创意转化。首先，社区的运营使平台吸引了大批用户，通过后台的数据整理与分析，能够全面了解用户对各种电器产品的需求。其次，HOPE平台已经注册了超过10万家技术资源，通过大数据匹配，任何用户需求都能够快速精准的匹配到合适的解决方案。最后，HOPE平台拥有大量的用户需求信息和技

19、术方案信息，将这两者进行加工整理，可以不断推出满足需求的产品并进行产品的迭代创新。(二)u+智慧生活开放平台互联网时代，企业之间从竞争走向合作，从激烈争夺市场这块蛋糕到考虑如何团结起来将市场这块蛋糕做得更大。海尔U+智慧生活开放平台将众多有志于开拓智能家居的企业团结在了一起，覆盖了产业链的硬件、内容、服务等各个环节。2014年海尔发布全球首个智慧生活操作系统一一U+系统。2015年3月海尔发布了U+APP，用户可以通过此APP一站式接入各种智能家居产品，从而享受智能、舒适、具备人工交互功能的智能家居新体验。U+智慧生活开放平台是国内领先的智慧生活开放平台，打破了智能家居行业僵局。海尔提出建立智

20、慧空气生态圈、智慧用水生态圈、智慧洗护生态圈、智慧美食生态圈、智慧健康生态圈、智慧娱乐生态圈、智慧安全生态圈七大生态圈。在智慧生活市场中，海尔开放平台，完善生态，不断引入全球优质资源。以智慧空气生态圈为例，既有苹果等全球项级企业资源，又有中国气象局等权威机构资源，还有春雨医生、土曼手表等跨行业资源。如表45所示为海尔七大智慧生活生态圈接入的资源方，它们中有像海尔一样的家电企业；有三星、华为提供移动互联终端及软件的公司；有腾讯、阿里巴巴等互联网企业；也有恒大、保利等房地产企业海尔在7大智慧生活圈的建设中为市场内容商、硬件商、软件(三)海达源模块资源平台传统制造业的“互联网+”即向全新的工业40迈

21、进。欧美国家率先提出了“工业40”概念，“工业40”是以智能制造为代表的先进制造模式。它把消费者与工厂、供应商、产品和配送渠道紧密连成一个整体，工厂接受消费者的订单直接备料生产，省却了诸多中间环节，整体成本可大幅下降。在海尔看来，工业40本质是互联工厂。在建设互联工厂时，要重点关注模块化这个技术课题。模块化是实现互联工厂规模化生产和客户需求个性化定制的前提条件，这需要主要零部件供应商向模块供应商转型，全程参与产品设计、供应模式选择以及单元化物流的规划。海尔旗下的海达源平台是供应商与用户零距离交互的平台，是全球家电业第一家为供应商资源提供在线注册、直接对接用户需求、与用户在线交互、交易、交付并围

22、绕用户体验即时反应的平台，旨在打造一流的模块商生态系统，为用户提供全流程最佳体验。目前海达源平台上已经汇聚了7780家供应商，7557个用户需求以及10603个资源方案。海达源不仅仅提供活跃的在线交互交易，更垂直整合家电产业一二三级供应链、资源超市、金融服务和仓储物流等平台服务，将信息充分透明给用户和供应商，为全球可高效配置研发与制造资源的供应商与家电用户及产业链上的协作方直接对接形成网状的生态圈客户关系，打破中间层，大幅降低新用户的开发和交易成本，提升家电全产业链的商品流通效率，创造用户的最佳体验。如图411所示，模块资源需求方按照这样的流程，找到合适的模块资源提供者。第一步，模块资源需求方

23、在平台上发布需求信息，如图412列明物料类型、采购数量、需求方等信息。第二步，平台自动推送合适的供应商信息。第三步，模块资源需求方根据平台反馈信息进行选择。第四步，需求方与供应商进行接洽，签订对赌合约，实现互利共赢。圈圉圉圃资料来源：海达源平台综上所述，模块化带来的最大变化是供应商角色的转变。传统工厂是供应商把配件送到生产线上来，而在互联工厂平台上，材料供应商都变成生产线的一部分，企业与企业之间的墙被打通，一流的资源、一流的模块商参与到产品的设计、制造过程：几百个零部件在生产线上被优化成几十个主要模块，每一个模块都由全球知名模块商提供解决方案，互联工厂则按照用户的订单把这些模块组装起来。大家都

24、围绕着“共同创造用户”的理念，力求用精准、高效的生产和高质量、人性化的产品来满足用户的需求。(四)海立方创业项目孵化平台一个公司想要在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须要有层出不穷的优秀产品。基于此海尔海立方平台就应运而生了。一方面海尔继续保持自己一向优秀的产品特色，另一方面海尔通过海立方这个平台，集思广益，收集社会上每一个人的好想法，好创意，将它们运用到产品的设计上。海立方是一个创业项目孵化平台，有想法的人可以凭借自己的创意拿到海尔的购买款，而海尔可以用资金购买到好创意，研发生产出更优质的产品，创造更大的价值。人们出创意，海尔出资金，这是一个双赢。好创意为什么要选择海立方平台孵化?如图413

25、，海立方平台为创意的孵化提供了全方位的支持。海立方平台已有全国7个地市，96家政府园区资源入驻，为创业项目提供资金支持、融资担保、办公场所、培训辅导等资源；已有英特尔投资、赛富基金、红杉资本中国基金等1330家创业投资商入驻，全方位解决创业项目的资金后顾之忧；已有10家销售渠道资源入驻，3000家一二级市场门店，7600家县级专卖店，26000家四级乡镇专卖店，真正做到了“销售到村，送货到门，服务到户”；已有3189家加工制造资源入驻平台，合力共赢：还有2901位在线合伙人提供创业指导。传统的生产模式是调研一预估一生产一渠道一销售，而海立方平台正在打破这样的生产模式，如图414所示它通过已有资

26、源来培育内部和外部更有竞争力的产品线。海立方还结合了众筹和预售的方式。有创意的人也可以在这个平台上创建项目，用户可以对项目进行点评，若喜欢这个项目可以为此预付很小的一笔费用，这笔费用将用作项目的研发，同时作为预付款，待产品上线时可为获得相应的优惠。根据用户的反馈数据，海尔为有创意的人提供包括产品设计指导、项目资金筹集、产品生产制造、产品市场销售等一些列服务，最终将想法变成产品获得收益。日日顺物流搭建开放的社会化平台，以加盟模式吸引九万辆“车小微”资源加入，平台提供物流订单、运营系统、派工系统、结算系统等支持，成为国内唯一能够实现进村入户、送装一体的大件物流服务网络。在日日顺的“车小微”中，每一

27、辆配送车都将是一个小微公司，符合条件的家电服务点、经销商，以及物流公司、个人等都可以加盟。“车小微”带车加盟，车主自己创造价值、维护价值，海尔无需购置车辆并雇佣人员来组建物流团队，在提升效率的同时显著减少了企业资金占用，实现平台的价值最大化。2013年12月6日，阿里巴巴2822亿元港币战略投资海尔。格外引人注意的是，在此次战略合作中，阿里巴巴出资1857亿元港币投资了海尔旗下的日日顺物流，并设立合资公司，包括认购日日顺物流99的股权，金额为541亿元港币：认购海尔电器发行的金额为1316亿元港币的可转换债券，该可转换债券未来可转换成日EjJ顿物流241的股份。有了阿里巴巴的战略投资，日日顺能

28、够更快的走向开放，除了第三方大家电业务，还能够将业务范围拓展至家居建材。日日顺不仅仅承担着海尔自有品牌和渠道的物流配送，还企图被打造成为社会化物流体系。日日顺的物流服务能力吸引了全球性的企业客户，成为了众多品牌的第三方物流。除了天猫电器城外，包括亚马逊、惠普、京东、联想、小米、创维、TcL、戴尔、亚马逊、奥克斯等企业都与日日顺物流建立了合作关系。2014年海尔第三方物流业务发展超出年初预期，从第三方客户获得的服务收入同比增长超过150。三、资产经营的方式：顾客导向互联网打破了企业与用户之间的信息不对称，使得信息更加透明化，用户获得更大的话语权。在顾客可以随时随地表达自己观点的移动互联时代，顾客

29、的定义被颠覆了，他们不仅仅是企业产品和服务的购买者和消费者，还是生产过程的合作者和企业资源的投入者。研发前，顾客的迫切需求为企业研发人员提供了新产品创意；研发中，顾客为研发方案的改进提供了宝贵意见；研发后，顾客的评价是产品更新迭代的动力。以往资源配置的决策者高高在上，无法及时获取市场的信息，导致资源配置不合理。现在通过互联网，企业和用户可以实现在虚拟空间快速沟通，企业能够以顾客为中心做出最优决策，企业有可能为每个个性化的用户提供差异化的产品和服务。在海尔平台上，无论是创新创业的员工，还是汇聚的外部资源，都以顾客导向进行资产经营。海尔顾客导向的资产经营主要体现在以下两个方面：一方面通过用户交互掌

30、握用户需求和评价等信息，将这些信息作为资源配置决策的依据，一切的新产品开发和员工绩效考核都建立在用户交互基础上；另一方面为了满足互联网时代顾客个性化的需求，生产模式从大规模制造转变为大规模定制，打造互联工厂。(一)决策方式：顾客交互在互联网思维的指导下，海尔通过互联网为用户提供了与海尔虚实交互的平台，通过海尔官网、海尔用户社区、卡萨帝官网、海尔商城、微信平台及海尔虚拟展厅等网络工具，吸引粉丝，在线体验、互动设计等。在海尔，一切的新产品开发都建立在用户交互基础上。下面以雷神小微的案例说明新产品开发过程中创客与用户交互的过程。雷神小微案例：2013年7月，海尔员工李宁偶然在京东商城发现了一组简单数

31、据：当笔记本电脑、PC销量呈现下降趋势时，游戏本销量却不减反增。李宁感觉其中必有商机，他找来了李艳兵、李欣合作，三个人的作战小团队迅速形成。一款游戏本新品牌该如何切入市场，找到自己的竞争优势?海尔主张“无交互不分享”，即通过用户需求“倒逼”产品创新，电商网站上用户的评价成为了李宁他们的突破口。2013年12月，李宁和李艳兵通过电商网站搜集了3万余条各种游戏本的差评，他们通过整理归纳列出了散热慢、屏幕差、做工不好、键盘松动等13条问题。此时用户的抱怨就是做好产品的最大机会。接下来李宁他们在网上抛出了与游戏本相关的话题，面对面、零距离交互用户需求，在25天内便吸引了550949人关注，33841次

32、交互，最终形成了“雷神”品牌，其初衷就是满足互联网时代多变的用户需求。雷神团队通过贴吧、论坛、粉丝活动等多形式的用户交互，完成了雷神1代的设计交互和生产。从2013年7月到12月，仅用5个月时间，一款全新游戏本品牌一一“雷神”横空出世，首发500台售罄后，3万人预定；二批3000台，20分钟即被抢购一空，18万人预定。而推出首批500台游戏本后，因为屏幕上偶有亮点使雷神也不能免俗地收到了用户差评。用户们对首批游戏本的屏幕不满意，要求换成蓝天工厂生产的屏幕。为此雷神团队邀请蓝天的设计人员到粉丝群中和玩家一起聊。在交互之后，蓝天给雷神的整机性价比，可以说达到了全行业最优。这次“亮点的救赎”事件令雷

33、神笔记本声名鹊起，增加了更多用户对雷神品牌的信赖度。2014年雷神实现销售25亿元，净利润1200万元。目前雷神已经累积了。40个QQ群，聚合了150万粉丝。40个群主每天将反馈传达给设计团队、代工厂。同时在进行活跃交互的还有雷神笔记本的百度贴H巴、微博、微信等多个平台。如图416是雷神l代的交互过程，其路径是“用户抱怨一需求交互一参与设计一形成满足用户需求的解决方案一转化为企业价值”。通过雷神案例的解读，我们发现：产品研发者可以从顾客以往消费体验中的“痛点”找到新产品的“亮点”，然后通过各种互联网渠道与用户交互，让用户参与新产品的开发与设计，最后创业团队形成满意的解决方案，将创意实现为产品。

34、产品发布后，创业团队不能停止与用户的交互，要及时根据用户的使用反馈进行产品的迭代更新。对于企业来说，与用户交互的结果决定了资源配置的去向，企业资产的投入去向由用户说了算。以上是新产品开发过程中的用户交互。用户交互在小微公司及小微成员绩效考核中也起到了不容忽视的作用。海尔绩效考核采用的是二维点阵图，纵轴显示的是用户，称为“网络价值”，与用户的交互可以纳入其中。海尔通过用户交互得到用户评价信息，根据这些信息决定小微的订单奖励。如“车小微”模式利用“最后一公里”订单分配和管理平台，司机可利用手机端APP获取订单，而用户可现场评价司机配送服务，平台根据用户评分自动优化车辆资源分配，用户考核机制使得交付

35、环节的客户体验不断提升。(二)生产方式：互联工厂传统制造企业的大规模制造模式是以泰勒的“科学管理理论”为基础的。科学管理理论以动作时间研究为主，动作时间研究的结果形成了今天的流水线。为适应“互联网+”时代满足消费者个性化需求，大规模制造升级为大规模定制，海尔建设智慧互联工厂实现智能制造。互联工厂是以用户需求为中心的生产模式，它实现了模块化、自动化、智能化和数字化。如图417所示是海尔互联工厂的运作过程。顾客根据个人喜好，选择颜色、款式、性能等，并且把各种各样的模块组合到一起，在线下订单。互联工厂接收到顾客的订单后开始生产。首先是产品的模块化，有统一的模块架构，并将模块区分为通用模块和个性化模块

36、，在此前提下力求用最少的模块配制出最多的型号。然后生产线根据用户订制的型号自动检索，期间还会使用到机器人。产品批次的变更也变得非常智能。即使相邻的是两个不同产品，模具也能自动切换。工厂生产线上设置的传感器可以让所有的设备都可以互相对话，还实现了设备与产品、与用户的互联互通。用户在网上可以查找到产品到了哪个工位，有没有出厂，有没有交送到物流手中，实现全程可视化。第五章海尔资产经营新模式对企业绩效的影响一一、营哥运匹再能岂力刀提绳升升第一节财务绩效(一)员工从“执行者转变为“创客”，工作效率提升海尔正在转变成一个无边界的平台生态圈，对内要求打破层级，去掉中间层。从表51的数据可见海尔近几年的确在大

37、刀阔斧地裁员，青岛海尔员工总数从2011年的59814人下降到了2014年的54286人。但员工总数的减少并不妨碍海尔的收入增长。海尔通过权力下放、能力培养、薪酬激励等措施调动金字塔底层员工的创业热情，将他们从“执行者”转变为“创客”，以用户为中心创造更大的价值。员工的工作效率大大提升，单位个人创造的收益更多，青岛海尔人均销售收入从2010年的11344万元一直提高到2014年的16353万元，人均销售收入增长率达到了4416。二、盈利能力提升(一)在国内家电市场整体低迷背景下收益稳健2014年，受宏观经济增速趋缓、房地产市场低迷、凉夏拖累空调销售等因素影响，国内家电市场整体低迷。海外市场，消

38、费需求总体疲软，国际金融市场汇率的大幅波动不利家电出口。在这样的大背景下，海尔收益稳健。在平台战略下，海尔激发内部人力资本，整合内外部资源，以顾客为导向进行资产经营，用层出不穷的新产品满足顾客需求，甚至创造顾客需求，使企业收入持续增长。小微公司的创新项目不仅经过海尔内部的层层筛选，还经过外部风投、用户交互等市场化遴选。这样的创新项目出来的产品会受到广大用户的青睐，用户愿意高价购买，销售毛利率高。如表52所示，青岛海尔2014年实现收入887754445万元，同比增长265；实现净利润66922622万元，I司比增长2055；盈利能力持续增升，销售毛利率达到2752，销售净利率达到754。(二)

39、全球市场份额不断提升，国外市场收入持续增长在平台战略下，海尔向全球开放。除了在全球建立五大研发中心外，海尔还通过HOPE平台、U+智慧生活开放平台、海达源模块资源平台、海立方创业项目孵化平台和曰日顺物流平台吸引各方资源。海尔通过与全球一流资源的交互，能够跨越地理边界，满足不同国家、不同民族的用户需求，使全球市场份额不断提升。根据世界权威市场调查机构欧睿国际的数据，2014年海尔大型家用电器品牌零售量的全球市场份额为102，第六次蝉联全球第一，且市场份额首次突破两位数。如图52，海尔大型家用电器品牌全球零售市场份额从2010年到2014年，呈现出不断上升的趋势，2014年相较于2010年增长了4

40、10的份额。青岛海尔的国外市场主营业务收入变化同样验证了以上结论。如表53所示，在国内市场主营业务收入呈现疲软的状态下，国外市场主营业务收入持续增长，远远超过国内市场主营业务收入的增幅。如表53所示，2014年青岛海尔国内市场收入比上年增加了157，但其国外市场收入却比上年增加了1378。平台战略下的海尔是一个向全球开放的生态圈，它可以依赖五大研发中心和零距离的互联网平台与不同地域的消费者交互，生产让他们满意的产品。(三)电商渠道业务发展，线上销售收入大突破海尔早在2001年就布局电商板块，推出了海尔商城，但经营情况并不理想。2013年海尔商城宣称完成3亿销售额，但这只是海尔集团千亿销售额的九

41、牛一毛。在平台战略下，海尔商城、曰日顺商城布局全系列全价位段电商产品，并通过“最后一公里”物流平台提供24小时按约送达、送装一体的物流服务，增强了用户线上购物的体验。同时海尔打造互联工厂，推出定制化产品驱动电商渠道业务发展，线上销售收入大突破。2014年，海尔集团线上交易额实现548亿元，同比增长2391，超过了当年海尔全球营业额2007亿元的25。根据相关数据，如图53所示，海尔连续三年当选为天猫“双十一”购物节的家电第一品牌。2014年双十一更是实现了32亿元销售额，并且购物节开始的第一个小时内，日日顺物流已在8个城市送出大家电第一单。拥有14个设计中心、28个合作研发机构和跨越多个国家的

42、300多位设计师。其明星产品如云裳洗衣机、朗度冰箱都是以顾客需求为中心，融合多方资源研发而成。2014年卡萨帝收入同比增幅15，如图54所示，卡萨帝2万元以上多门冰箱、1万元以上滚筒洗衣机、酒柜和冰吧市场占有率均位列行业第一，卡萨帝作为海尔的高端品牌，已经牢牢占据了，高端家电首选品牌的位置。三、发展能力提升(一)产品不断迭代升级，企业前景光明平台战略下，产品只有不断地迭代升级才能持续粘住顾客，源源不断地为企业创造收益。雷神团队在与用户交互出“雷神1代”之后，并没有停止创新，他们继续关注用户的反馈，改进初代产品的不足之处。小微公司内部不仅存在质量的迭代，还存在数量的迭代。比如小微公司“免清洗”洗

43、衣机的迭代路线图是：7月份达到3000台，9月份达到3万台，第二年10月份达到10万台。产品的迭代升级增加了顾客的粘性，吸引更多顾客的消费，企业前途一片光明。如表55所示，青岛海尔2014年净利润增长率与主营业务增长率之比为777，在2013年的基础上有一个很大的突破。(二)商业生态圈信任机制，减少企业成本根据交易成本经济学，网络组织实现了市场“无形的手”与管理“有形的手”两手的握手；降低了交易成本。平台是一个商业生态圈，其中的各方基于信任进行互利互惠的活动。海尔可以通过模块商平台获取价格更低的原材料；可以以用户虚实交互平台代替广告，吸引顾客购买；可以撬动资源杠杆引入VC，节省财务费用。如图5

44、6，从2010年到2014年青岛海尔主营业务成本增长率和营业总成本增长率一直趋于下降，2014年在主营业务收入保持265增长率的情况下，主营业务成本呈现出负增长。第二节创新绩效四大研发指标均为行业第一海尔建立了以全球五大研发中心和HOPE开放式创新平台为载体，线上线下互动融合的开放创新生态系统。海尔遵循“大众创新，万众创业；人人创客，引爆引领”的主张，让每一位员工都具有创业的热情和创新的能力。如图57所示，海尔在创新体验、国家级大奖、发明专利和标准话语权这四个全球公认的衡量指标中，海尔均为行业第一。根据相关资料，海尔的专利申请数不断增长，位居家电行业前列。表57展示了海尔20112014年的累

45、积申请专利数和获得授权专利数。从2011年到2014年，累积申请专利数和获得授权专利数不断增长，平均每天产生约274个专利申请。如洗衣机产品的“净水洗”、“免清洗”技术，冰箱产品的“磁制冷”、“干湿分储”技术，空调产品的“空气射流”、“无雾加湿”、“耦合式防触电供电”技术，厨电产品“深腔变频抽油烟”技术，燃气热水器产品“无一氧化碳(NOC0)”安全技术，这些都是行业领先的技术。颠覆性创新产品层出不穷一方面，海尔重视与用户交互，根据用户的需求推出创新性产品；另4方面，海尔对接了外部一流资源，可以弥补某些技术的短板，产生颠覆性创新产品满足甚至是创造顾客需求。可见在海尔平台上汇聚的用户资源和外部资源

46、对海尔的研发创新意义重大。如表58整理了近年来海尔推出的颠覆性创新产品，都是与全球一流资源合作创新的成果。三、缩短产品研发周期得益于平台生态圈的建设，海尔在线研发资源扩大百倍，在线交互的潜在用户资源扩大千倍，产品研发周期从18个月减少到8个月，创意产出从月度十几个到上百个。如表59所示，空气盒子2代、智冷油烟机、雷神笔记本、空气魔方等都在6个月之内完成了整个研发产出过程，这得益于与用户的实时交互和外部资源的无缝对接。一、海尔平台战略下的资产经营无边界在平台战略下，海尔打破垂直边界和水平边界，原本金字塔底层的员工转变为创客。现在的海尔没有层级，平台上只有三种人一一平台主、小微主、创客，他们都围着用户转。同时企业打破外部边界，以“不求所有，但求所用”的原则获取全球一流的资源。海尔的小微公司加上外部的资源，以用户为中心共同创造市场，这是海尔在互联网时代新的无边界的资产经营模式。海尔无边界的资产经营模式如图61所示。二、海尔无边界的资产经营提升了企业绩效1通过对海尔集团的相关数据和青岛海尔