金融银行业--获客增长大礼包-50份 银行现状deloitte-cn-fs--zh-140313

1、 德勤金融业转型系列白皮书转变思路厚积薄发区域性银行零售业务转型的挑战和实施策略 德勤中国金融服务业卓越中心 目录摘要1区域性银行零售业务发展现状2区域性银行零售业务转型所面临的挑战3德勤转型三角助力区域性银行成功进行零售转型5区域性银行零售业务转型的实施步骤11结束语12作者介绍14联系人15鸣谢15 摘要德勤研究发现，越来越多的区域性银行将发展零售业务作为未来的核心 战略业务，积极推进零售业务转型。然而，区域性银行在转型的过程中， 普遍面临着转变经营理念、推动组织变革、快速扩大业务规模和提升业务能力等多个方面的挑战，加之普遍缺乏业务转型的相关实施经验，多数区域性银行都很难取得预期的转型效果

2、。本文结合了德勤对中国银行业的深刻行业洞察和多年的零售银行业务转型实施经验，以德勤“一心三化”零售转型三角为分析框架，探讨了区域性银行进行零售业务转型的策略、方法和实施步骤。 转变思路 厚积薄发 - 区域性银行零售业务转型的挑战和实施策略 1 区域性银行零售业务发展现状首先从业务规模来看，区域性银行零售业务在全行业务中占比低，和其他业务相比在行内发展相对滞后。德勤在 2011 年针对区域性银行零售业务的发展情况开展了一项调研，根据调研结果选择 10 家零售业务发展较好的区域性银行作为样本 1，对关键业务指标在全行的占比进行了加权平均，然后与国内零售业务发展较好的领先银行进行对标。对比发现，区域

3、性银行在个人存款、个人贷款以及零售业务收入的占比都相对偏低，与全国性银行的差距明显 （见表 1）。例如从收入指标来看，招商银行在度，银行也占有了更高的客户钱包份额。德勤调研发现，区域性银行的中高端客户在银行的资产以存款为主，样本区域性银行的中高端客户平均存款占资产的比例超过 80%，而国内零售业务发展比较好的招商银行，其金葵花客户的存款在资产中的占比仅为 25%4。 在金融脱媒和利率市场化的趋势为国 内银行主要利润来源的以对公业务为基础的利差收入将逐渐受到压缩。零售业务在银行的战略地位则日益凸现，“吃饭靠对公，发展靠零售”已经成为国内银行业的共识。此外， 监管部门也通过一系列政策手段鼓励银行发

4、展零售业务，如规范中间业务收费、对零售贷款采取较低的风险权重计量比例等。国有商业银行和股份制银行较早重视零售业务的发展。近年来，区域性银行也逐渐意识到发展零售业务的重要性，纷纷提出大力发展零售业务的战略目标，积极尝试零售转型。 年零售业务收入在全行业务中的占比已2010经超过 40%，而样本区域性银行的该项指标只有 12% 。 其次，区域性银行的零售业务质量也普遍偏低。中高端客户 3 在银行的资产配置情况是衡量零售业务质量较为直观的一个参考指标，多元化的资产配置意味着客户对银行有更好的黏着 1 样本选择了 10 家区域性银行，包括 4 家上市的城市商业银行 6 家零售业务规模比较靠前的非上市区

5、域性银行，因涉及德勤客户的非公开数据，故不公布具体样本银行名称。 表1 不同类型银行的零售业务发展情况对比2各银行年报， 德勤数据库，样本区域银行数据按照各家银行数据进行加权平均。 3 中高端客户指各家银行定位的 VIP 客户，各家银行略有差异，一般是指银行资产超过 20-50 万的个人客户。此处为了和招商银行金葵花客户的资产分布情况对比，统一将各家样本区域性银行中高端客户的标准定为资产超过 50 万的个人客户。 4 招商银行 2010 年报。 2资料来源：2011年德勤调研分析，招商银行2010年年报、工商银行2010年年报、建设银行2010年年报 22010年关键指标 招商银行 工商银行

6、建设银行 样本区域性银行 个人储蓄在年末存款余额中的占比 37.1%47.0%42.2%22.2%个人贷款在年末贷款余额中的占比 34.6%24.1%24.8%11.9%零售业务在全行收入中的占比 41.4%29.3%29.2%12.0%相对于国有银行和股份制银行，区域性银行由于历史的原因，零售业务起步晚，业务基础相 对薄弱，在业务发展水平上与国有商业银行、股份制银行存在较大差距。 区域性银行零售业务转型所面临的挑战 挑战一：经营理念转变困难挑战二：零售业务相关能力薄弱长久以来，多数区域性银行的业务结构都是以对公为主，零售业务只是定位于吸收个人存款、满足个人结算等基本金融需求的服务， 普遍没有

7、得到重视。相应的，全行的业务管理模式和资源配置方式也主要围绕对公业务搭建。因此，大多数区域性银行虽然在战略上提出了零售业务转型的目标，但银行管理层和经营层的经营理念很难在短时间内转变， 或仍然按照发展对公业务的思路去发展和传统的资源型、关系型营销模式驱动的对公业务不同，零售业务面对的客户数量庞大、分布广，客户需求千差万别，需要银行建立体系化的客户服务和产品交付能力，对银行的管理和经营都提出了更高的要求。区域性银行的零售业务起步较晚，不仅业务基础落后，相关能力也比较欠缺。在调研中，德勤对样本区域性银行在客户管理、产品、服务、营销和渠道等方面的能力进行了一次初步评估（见表 2）， 发现在多数领域，

8、区域性银行的业务能力还比 较薄弱，很难达到支持零售业务持续快速发展 零售业务，或盲目所谓先进实践的做法，很难取得预期的转型效果。 表2样本区域性银行业务能力差距分析资料来源：2011年德勤调研分析 转变思路 厚积薄发 - 区域性银行零售业务转型的挑战和实施策略 3维度 区域性银行的业务能力差距分析示例 评分 客户分析和管理 尽管客户数量足够庞大，尤其在本地市场，但客户分析和分层管理能力较弱，对客户行为和需求研究不足，缺乏完整的客户分层管理体系 基本无法满足 产品 产品创新和研发能力较弱，基本上处于产品复制阶段，缺乏特色产品 基础的存贷、结算产品由于业务开展时间长，产品种类较为齐全，基本能够满足

9、客户需求；但理财等产品无论在数量、结构上都无法满足客户需求 部分满足 服务 服务态度较好，但理财相关专业人才的缺乏，导致理财咨询等专业服务能力落后增值服务缺乏创新和特色，基本处于模仿阶段 缺乏统一的客户服务标准，服务质量参差不齐 部分满足 营销 缺乏完善的营销管理流程，营销跟踪和后评估环节缺失 营销活动的策划能力较弱，缺乏有针对性的特色营销活动 银行的品牌在本地市场有一定知名度，但零售业务品牌在中高端客户中的知名度不高 基本满足 渠道 区域内网点数量较多，但多数网点内比较拥挤 多数网点为交易型网点，销售和客户服务能力较弱 电话银行、网银和手机银行在功能性上仍存在较大不足 基本无法满足 人员 缺

10、乏专业的零售业务管理人才，特别是在客户管理、营销管理和产品管理方面 客户经理团队建设缓慢，无论在人员数量、质量还是相应的人力资源配套机制上都比较落后 基本满足 IT 系统 客户相关的数据和信息质量差、整合程度低 多数尚未建立业务决策分析、客户管理和分析的相关系统、信贷等关键业务系统比较落后 部分满足 在实践的零售业务转型过程中，几乎所有的区域性银行都发现困难重重。德勤总结区域性银 行零售业务转型主要面临以下三个方面的挑战。 的要求。例如，多数区域性银行都感觉产品研发能力弱，缺少业务发展需要的人才和资源。 挑战三：找不到零售业务转型的切入点 区域性银行在进行零售业务转型的过程中，经常被困扰的问题

11、是不知道从何处切入，以及如何找到业务能力快速提升的突破口。零售业务转型是一个长期的过程，目标是通过业务体系转型和能力提升，最终改变零售业务粗放的增长模式。多数区域性银行零售业务底子薄，问题多，在转型中观念需要转变，业务需要发展、体系需要转型、能力需要提升，工作任务千头万绪，受资源的限制，很难做到平衡。另外区域性银行普遍缺乏相关的经验，经常抓不着重点，往往“东一榔头，西一棒子”，缺少策略性。区域性银行零售业务转型如果找不到合适的切入点，不仅达不到预期效果，造成资源浪费， 还很容易使银行管理层丧失对转型的信心。 4区域性银行在发展零售业务时常见的经营理念误区 误区一：存款为王 近年来多数区域性银行

12、都将规模扩张作为主要的战略目标，同时，在信贷规模快速增长和严格的存贷比控制的双重压力下，将个人存款作为全行最核心的业务指标之一。在这样的背景下，很多区域性银行发展零售业务的第一要务就是增加个人存款，零售业务考核和资源配置都围绕这个目标来进行。然而，个人客户的金融服务需求日益多元化，存款为王的经营模式违背了零售业务以客户为中心的经营理念，导致很多区域性银行的零售业务结构失衡、业务质量低，无法可持续的发展。 误区二：过于 考核和激励 为推动零售业务的发展，很多区域性银行试图通过运动式营销的方式实现零售规模的迅速扩张，主要的方法是单纯增加零售业务的考核比例，以及增加营销费用的投入，却不进行业务体系的

13、建设和业务能力的提升。在业务发展初期，在资源的刺激下零售业务规模短期内的确会得到快速的提升，但资源投入的边际效应很快就会下降，业务后续增长乏力。 误区三：重硬件，轻软件 一些区域性银行在发展零售业务的过程中，将大量资源投入在硬件的建设上，而忽视了“软能力”的培养。例如，有的区域性银行在网点改造、贵宾理财室的建设上一掷千金，但由于理财产品匮乏、也缺少专业的理财经理团队， 很多装修豪华的贵宾理财室长期空置，有的甚至变成了银行的会议室。 德勤转型三角助力区域性银行成功进行零售转型 图1区域性银行零售业务转型三角及其关键点以客户为中心 加强对客户的分析和洞察差异化的客户定位 针对不同客户群的差异化策略

14、策略性的资源投入 对客户进行分层和细分识别核心客户 由关注业务指标转向关注客户指标差异化客户客户管理 产品和服务管理渠道管理 营销管理 战略和文化转型 业务管控和组织转型 业务能力和业务基础转型体系化精细化资料来源：德勤管理咨询，2012以客户为中心的规模、利润等银行本位视角的经营目标和维护客户关系、满足客户综合性金融服务需求目标之间存在矛盾。 德勤调研发现，多数区域性银行已经意识到， 无论采取何种竞争策略，零售业务经营都必须坚持以客户为中心。“以客户为中心”已经成为各家银行零售业务条线从高管到一线员工的口头禅，但是在实际业务管理和经营中，对这一理念的贯彻却往往很不彻底。 针对第一个问题，德勤

15、认为区域性银行首先需要明确“以客户为中心”的关键是识别核心客户，然后围绕核心客户构建业务能力和配置业务资源。区域性银行可以通过对客户的深入分析，了解和洞察客户。在此基础上，对客户进行分层管理，并对各层次客户进行进一步的细分，识别出占比高、分布或需求特征明显的主要细分客户群。最后结合零售业务的战略定位确定核心客户（见图 2）。 区域性银行要实现以客户为中心主要有两大难点：一是零售客户数量庞大，客户需求千差万别，而银行在业务资源和能力上却无法匹配，在业务经营中感觉无处着力；二是以追求短期 转变思路 厚积薄发 - 区域性银行零售业务转型的挑战和实施策略 5零售业务转型对区域性银行而言是一项长期、复杂

16、和艰巨的任务，是区域性银行面临的一个全新课题，需要科学、系统的规划设计和实施管理。基于以上区域性银行面对的主要挑战， 结合长期的行业实践经验，德勤总结了一个简洁而有效的思考框架零售业务转型三角， 以帮助区域性银行进行零售业务转型。它从战略、运营和实施三个层面解决区域性银行在零售业务转型中碰到的实际问题。德勤认为，区域性银行在零售业务转型过程中必须坚持“一心三化”，即“坚持以客户为中心，采取差异化的市场竞争策略，贯彻转型工作体系化，并通过精细化的业务管理和运营手段将转型工作落到实处”（见图 1）。 图2 以客户为中心的三项基础工作客户分析和洞察客户分层和细分识别核心客户我们的客户是谁？对客户的分

17、层策略和标准是什么？ 在战略层面，哪些客户是银行中长期定位的核心客户？ 客户具有什么样的分布特征？各个层次的客户的识别标准是什么？ 在战术层面，近期业务拓展重点关注的细分客户群有哪些？客户对金融产品和服务的需求是什么？ 各个层次的客户主要由哪些细分客户群构成？ 客户为什么选择我们？资料来源：德勤管理咨询，2012针对第二个问题，德勤认为关键是要求区域性银行转变经营理念，由单纯追求存款规模、业务收入等经营指标的业务模式逐步向关注客户数量和客户质量等指标的业务模式转变。从短期来看，单纯追求存款规模、业务收入等经营指标确实能够给银行带来一定的收益，但实际上是涸泽而渔，无法支撑业务长期和健康发展。更好

18、的满足目标客户的综合金融服务需求，提 高客户忠诚度，增加银行在客户钱包中的份额， 最终获取更高的综合收益才应该是发展零售业务的主要目标。例如在业务考核方面，区域性银行在转型初期可尝试将业务经营指标分解细化到具体的业务产品，并在现有的统计分析能力支持下，逐步增加客户相关指标，如中高端客户数量、客户平均 AUM 等（见图 3）。 图3 以客户为中心的零售业务考核指标过渡 以规模为核心粗放式管理 以客户为核心精细化管理资料来源：德勤管理咨询，20126客户数量满意度 客户流失率客户 AUM客户钱包份额客户投资收益 .存 款贷 款 理财产品基金 保 险贵金属 .储蓄贷款 中间业务收入 . 竞争策略差异

19、化图4 区域性银行差异化竞争策略的三个层次 区域性银行零售业务规模小、业务基础差、可投入资源少，无法采取和国有银行或股份制银行相同的竞争策略。因此，和国有银行、股份制银行错位竞争，实施差异化竞争策略是区域性银行实现零售业务突破式发展的方向。 德勤零售业务转型三角将区域性银行竞争策略分为差异化的客户定位、针对不同客户群差异化的策略组合、以及策略性的资源投入三个层次（见图 4），为区域性银行制定差异化竞争策略提供指导方向。 资源的有限性 策略性的资源投入 资源的集中使用 短期效果和长期效果 资料来源：德勤管理咨询，2012转变思路 厚积薄发 - 区域性银行零售业务转型的挑战和实施策略 7针对不同客

20、户群客户需求特征客户分布特征差异化的策略组合策略重点 客户基础 差异化的客户定位自身能力和特点 市场和竞争 区域性银行关于客户细分的疑问 很多区域性银行已经意识到客户细分分析对于零售业务的重要性，但有的银行认为自己数据质量太差，无法做客户细分，或者认为在现有的客户数据基础上，进行客户细分的结果也没有实际的应用价值。 实践证明，区域性银行现有的数据信息已经可以支撑相当程度的客户细分分析，并运用于业务决策。德勤曾协助国内一家区域性银行开展相关工作，利用行内已有数据，通过对中高端客户的年龄、职业、资产水平、资产构成信息的分析，从现有中高端客户中筛选出资产可以在短期内快速提升的客户， 并针对不同客户群

21、的分布和需求特点提出了细化的产品、服务和渠道策略。同时，将类似的分析方法应用到潜力客户的挖掘上，通过对该行贷款客户、客户和拥有一定资产额的其他客户的细分分析，制定了潜力客户挖掘策略。 德勤认为，区域性银行的核心问题在于缺乏对数据的整合和合理利用。首先，大多数区域性银行系统的整合性不好，数据分散在各个角落，不同系统使用不同的客户编号方式，不同系统之间的数据整合比较困难，在一定程度上会影响客户细分分析的深度。其次，大多数区域性银行缺少利用数据进行客户细分的经验，现有的客户细分仅限于模仿领先银行的划分维度。例如大多数区域性银行都以资产作为客户分层的唯一标准，而忽视了可能存在的更好的客户分层方式。 首

22、先，差异化的客户定位是指银行从客户基础和自身的能力特点出发，结合市场和竞争情况， 聚焦特定的客户群作为目标客户。差异化的客户分层策略就是差异化客户定位的一种体现， 例如现在很多区域性银行将 VIP 客户的准入标准适当降低，以吸引国有银行和股份制银行关注较少的中间层客户。更深层次的差异化客户定位是基于客户细分分析的定位，即区域性银 行跳出 VIP 客户分层标准的限制，完全从现有客户的盈利性和自己的服务能力出发，识别出若干有盈利能力、银行又有服务能力的细分客户群，选择这些客户群作为银行的目标客户。 其次，不同客户群的需求特征和分布特征存在明显的差异，区域性银行应针对核心客户群制定差异化的客户获取和

23、维护策略。例如，小企业主和白领客户对金融产品和服务的需求明显不同：小企业主对资产的流动性要求较高，需要银行能够提供流动性较高的投资产品；而白领的收入比较稳定，对投资理财的要求更倾向于资产的保值增值。同样，小企业主和白领客户的地理位置分布也不太一样：小企业主比较集中于大中型集合市场或工厂；而白领客户大多集中在 CBD。因此，针对这两类客户的产品和服务、渠道策略必然存在较大的差异，区域 性银行需要分别定制。 转型工作体系化零售转型是一项体系化的工作，牵一发而动全身，需要从战略、组织到运营等各个层面的配 合。其中，战略和文化转型是核心；组织和业 务管控模式转型是关键；客户管理、产品和服 务、渠道和营

24、销等业务能力转型，以及业务流程和制度、人力资源和绩效管理、IT 系统和工具等业务基础建设则是转型的支柱（ 见图再次，由于业务资源的有限性，在以上工作的基础上，进行资源的集中投入也是差异化竞争策略的要求。但在衡量资源投入的标准时应注意，不应只考虑单一业务或眼前利益，更应该从业务带来的综合回报出发，策略性的将资源投入到对零售业务长期发展有利的客户群。例如，在当前的市场环境下，个人信贷业务的盈利性相对较低，各家银行都控制个人信贷的投放。但个人信贷业务是银行积累客户资源的有效手段。对区域性银行而言，从全行零售业务长远发展的角度出发，仍可以考虑策略性的向核心客户配置一定的个贷资源。 图5 零售业务转型工

25、作体系 战略和文化 业务管控和组织 资料来源：德勤管理咨询，20128营销和销售 渠道 产品和服务 客户管理 流程 人力资源和绩效 系统和工具 案例：区域性银行实施差异化竞争策略 浙江省内一家区域性银行在零售业务的竞争策略上已经实现了差异化。众所周知，浙江是中国个体经济最发达的省份之一，该行作为本地银行，有着天然的地缘优势，对区域内个体工商户的资信状况、经营状况十分了解。因此， 将本地个体工商户定位为零售业务的核心客户群之一。与此同时，该行结合大部分核心客户的融资需求，近年来大力发展个人经营贷款业务，并通过划拨专项资金，加强在个人经营贷款业务相关的市场营销、产品和服务、渠道能力建设上的投入，最

26、终形成了在个人经营贷款业务上的独特优势。在当地的细分市场上，该行目前已经成为最具竞争力的银行之一。 （一）战略和文化转型 零售业务转型复杂而艰巨，需要进行系统的规划。区域性银行进行零售业务转型，必须基于自身能力现状和市场发展情况，依据全行发展战略的要求，明确零售业务在全行的业务定位和发展目标，并制定清晰的客户定位、市场竞争策略以及转型路线图。 （三）业务能力和业务基础转型 区域性银行要实现零售业务转型，需要在业务能力和业务基础方面进行体系提升，核心业务能力包括客户管理、产品和服务、渠道、以及营销和销售四个部分，业务基础包括流程和制度、人力资源和绩效、IT 系统和工具三个方面。在转型过程中，必须

27、结合自身的现状，围绕客户定位和核心业务，制定详细的提升目标和配套的资源投入计划。 同时，零售业务经营理念和文化的转型也至关重要。理念和文化的转型是一个潜移默化的过程，需要从银行高级管理层开始，自上而下的推动。 业务能力和业务基础的转型，一方面需要全面而有体系的进行，不能顾此失彼，形成短板。另一方面，也需要考虑转型的效果，阶段性的集中投入资源，形成可以突破的重点。 （二）业务管控和组织转型 区域性银行多数采取的都是传统的小总行、大分行的总分式组织架构。这一架构不能支持零售业务的快速发展，在零售转型中不可避免的需要涉及到业务管控和组织的转型。 实施手段精细化相比对公业务而言，零售业务面对的客户多，

28、 工作内容“琐碎”，对业务的标准化、自动化要求也更高。因此，零售转型不仅要有策略规划、体系推进，更需要将具体工作做到细处、做到实处，实现业务管理的精细化。 一般来讲，区域性银行进行零售业务管控模式和组织转型有以下三个工作重点： 完善和加强总部职能：改变零售总部以业务管理为主的定位，加强总部对分支行的业务支持能力，主要包括产品管理、客户管理、市场营销、渠道管理等方面的职能； 根据德勤 2011年对区域性银行零售业务的调研，发现大多数区域性银行对零售业务的管理和经营还处于比较粗放的阶段，离精细化管理的要求（见表 3）还有较大的差距。要做到实施手段的精细化，首先需要细化和完善总分行零售业务相关部门的

29、职能和工作内容；其次需要将业务管理、业务运营和客户服务工作流程化和制度化，并能够有效的执行和考核监控。 加强对分支行零售业务的管控：加强条线化资源管控能力和业务考核的力度，主要体现在人员的招聘和控制等方面； 、绩效标准的设计和费用的 加强分支行零售业务的营销和服务能力：加强分支行零售业务管理组织和相关职能建设； 加强客户经理团队和其他客户服务团队的建设； 推动网点零售业务销售和服务职能转转变思路 厚积薄发 - 区域性银行零售业务转型的挑战和实施策略 9 表3四项核心业务能力转型的精细化方向资料来源：2011年德勤调研分析 10核心业务能力 实施手段精细化的方向和内容举例 客户管理 以客户金融资

30、产或综合贡献取代简单的存款余额作为客户的分层标准 完善 VIP 客户的准入和退出标准，细化各层 VIP 客户的服务标准和服务内容，并有效的在客户经理、网点和其他渠道进行实施 定期进行客户的分析和细分工作，进行客户偏好分析和预测，并将结果与客户信息管理系统关联，以支持日常的客户管理、营销和客户维护工作 考核细化到客户质量指标，例如合格客户数量、客户流失率、平均客户 AUM 余额、以及客户满意度等 产品和服务 定期进行产品和服务相关的市场调研 有明确的产品规划方案和细化的产品研发流程，相关部门职责定义清楚，配合顺畅 针对不同的核心客户群体，按照核心客户群体差异化的需求，规划、设计并提供有针对性的产

31、品和服务组合 制定面向客户的详细的服务流程和规范，并贯彻到客户经理、大堂经理、柜员和其他渠道的销售和服务中 渠道 对网点、自助银行和电子渠道等进行全行层面的整合规划 有全面的网点规划，并依据网点面向的目标客户的差异对网点进行分类和定位依据网点定位和客户动线，对网点进行科学的功能分区设计和布置 网点在组织和服务流程上围绕销售和服务进行功能转变 完善电子渠道基本业务功能，并在易用性和便捷性上进行创新 营销 定期进行行业、市场和客户的分析和调研总行和分行设立具有专业技能的营销岗位 总分行对于营销管理工作的分工明确，并能有效执行 全行制订细化的品牌推广、市场营销计划，并能够有效实施和监控具有完整的营销

32、策划、执行和评估的流程和工具 营销费用的划拨以详细的、可估计收益的营销计划为基础 区域性银行零售业务转型的实施步骤 区域性银行也可以选择分步实施的策略，先以核心业务提升作为转型的突破口，带动零售业务的整体发展，树立转型的信心，再考虑全面推进。据德勤的调研显示，中高端客户管理、同时在转型过程中，越来越多的区域性银行 积极借助外力，通过引进先进实践经验和专业团队帮助银行快速实现突破。德勤近年来参与过多家区域性银行零售业务转型工作， 既包括全面转型的规划和实施，也包括具体业务领域的设计和实施。这些项目都取得了不错的实施效果。 迫切需要转型的领域。 图6 零售业务转型的实施步骤 效果跟踪 和规划调整

33、定期对转型的效果进行跟踪和评估 对实施计划进行不断优化和调整 现状评估转型规划实施推进分析和评估市场、竞争、内部资源和能力 统一全行认识 制定零售发展战略 明确客户定位，制定市场营销、产品服务、渠道策略 制定业务体系转型和能力提升方案 从全行高度推动零售业务转型工作的开展 注意平衡业务体系转型、基础能力构建和短期业务收益 加强转型工作的变革管理 制定详细的实施计划和变革管理方案 资料来源：德勤管理咨询，2012转变思路 厚积薄发 - 区域性银行零售业务转型的挑战和实施策略 11除了明确的转型策略，零售业务转型还需要一个清晰的实施路径。德勤认为，区域性银行可以考虑参照以下的工作步骤进行系统化的规

34、划和实施，从而推进零售业务转型。在转型之前， 需要对市场、竞争以及资源和能力现状有一个全面和客观的评估；然后是制订转型规划，包括明确零售定位和战略目标，客户、产品服务和渠道策略，业务能力提升策略和具体的转型路径规划。在转型实施过程中，需要从全行高度推进和展开，在实施过程中既要关注零售业务的长期体系转型和基础能力的提升，也要平衡短期业务发展目标的实现。此外，还有一项很重要的工作是对实施效果的跟踪和评估，以及对实施计划进行定期的优化和调整。 结束语零售转型是区域性银行实现零售业务可持续发展的必由之路，但亦是一 条艰辛的变革之路。德勤总结多年零售业务转型的实施经验，认为区域性银行进行零售业务转型必须

35、坚持四项原则：首先，看得清方向：全行要统一业务战略对零售业务发展要求的认识，制定清晰的战略实施计划； 一旦规划确定，在实施中应坚定不移；其次，耐得住寂寞：相对于领先银行，区域性银行零售业务基础薄弱，要实现业务结构调整目标只能循序渐进，不能急功近利；第三，匹配出资源：零售业务的发展需要相应的资源支持，资源投入需要兼顾盈利和发展，除了与绩效挂钩的业务资源外，更重要的是对基础能力建设工作进行配套的资源投入；最后，抓得着重点：在实施过程中，需要设立阶段性的业务重点，以业务重点和能力突破为抓手，巩固转型的成果。 12 德勤金融服务行业德勤全球金融服务行业（Deloitte Global Financia

36、l Services Industry，简称GFSI）是德勤从事金融行业服务的专业组成的全球性网络。这一网络设立于 1994年，是德勤第一个也是最大的全球行业专门化团队。作为全球最大的私营审计及咨询专业服务机构，德勤长期致力于服务世界级领先金融 机构。受益于服务我们的客户所积累的知识和经验，我们得以发展金融行业的最佳实务和行业认可 的领先理念，并通过GFSI 网络与全球同事分享。 德勤金融服务行业拥有银行、证券、保险及投资管理领域知名的专家，同时集合了审计、风险管理、 税务、财务咨询、管理咨询等方面的专业部门、跨行业的专业服务。 , 组成这一高效服务网络，为客户提供跨境、跨职能德勤中国金融服务

37、行业德勤中国金融服务行业（Deloitte China GFSI）是德勤全球金融服务行业的重要组成部分。我们充分运用全球资源，同时根植本地，为中国领先的金融企业提供量身定做的解决方案。德勤中国金融服 务行业拥有一支在业界出类拔萃的专业服务团队。至 2011 年 6 月，德勤中国金融服务行业团队已拥有超过 1000 名专业，其中包括 80 余位专注于金融行业的合伙人，为中国大陆和的金融机构提供审计、税务、企业风险管理、企业管理咨询和财务咨询等全方位的专业服务。 我们的专家团队由资深财务和会计专家、管理咨询专家，风险管理专家、银行、保险及投资行业专家、变革管理专家、税务专家、并购专家及各类技术专家

38、等组成。部分合伙人来自于金融业界的资深，他们了解国际国内金融市场，熟悉各类金融企业的战略和运作，在各自专精领域拥有丰富的实践经验。我们拥有金融行业各领域的精深服务能力，在中国金融专业服务市场的地位日臻卓越。 零售银行业是我们在中国最为关注的金融服务方向之一，我们拥有一支专业提供零售银行业务解决 方案和实施支持的团队。该团队拥有丰富的经验，曾为多家国内区域性银行提供过零售业务转型规 划和实施的咨询服务。德勤拥有针对区域性银行定制的全套零售业务解决方案，可以提供从零售业务战略规划、业务管控模式和组织设计、运营转型和 IT系统实施的端到端的服务。同时，我们在私人银行和财富管理、服务能力。 、个人信贷

39、、网点转型、客户经理团队建设等各个方面也具有专业的德勤中国金融服务业卓越中心德勤中国金融服务业卓越中心（FSICoE）致力于帮助金融机构理解中国金融服务行业内重大问题与 趋势，同时帮助企业在金融改革、发展战略、财务管理、绩效评估、风险管理以及技术创新等方面 把握新的机遇。德勤中国金融服务业卓越中心就有关创新性解决方案与管理者、决策者以及组织者 开展建设性的对话，并提供具有前瞻性的前沿洞察与具有战略意义的深入见解，协助银行、证券、 保险以及资产管理等金融机构提升企业绩效。 转变思路 厚积薄发 - 区域性银行零售业务转型的挑战和实施策略 13 作者介绍王锦 德勤中国企业管理咨询服务合伙人电话：+8

40、6 10 8512 5808邮箱：支宝才 德勤中国企业管理咨询服务副总监电话：+86 21 2312 7452邮箱：张挺 德勤中国企业管理咨询服务副总监电话：+86 21 2312 7451邮箱：洪夙 德勤中国企业管理咨询服务高级顾问电话：+86 21 6141 8888邮箱：刘晓宇 德勤中国企业管理咨询服务顾问电话：+86 21 6141 8888邮箱：14 联系人如对白皮书内容有任何

41、问题或希望与德勤有更深入的交流，敬请联系：支宝才 德勤中国企业管理咨询服务副总监电话：+86 21 2312 7452手机：+86 186 219 62681邮箱：李军 德勤中国金融服务业卓越中心高级经理电话：+86 (10) 8520 7031邮箱：马敏 德勤中国金融服务行业项目管理高级经理电话：+86 108520 7046邮箱：鸣谢转变思路 厚积薄发 - 区域性银行零售业务转型的挑战和实施策略 15本白皮书在撰写和发布的过程中得到了公司同仁的大力支持和通力合作，在此特别感谢

42、以下人员： 王鹏程李军 德勤中国金融服务业联席领导合伙人德勤中国金融服务业卓越中心高级经理 施能自吴践 德勤中国企业管理咨询服务主管合伙人德勤中国企业管理咨询服务区域银行业务发展 副总监 吴松汉 德勤中国企业管理咨询服务合伙人杨桦 德勤中国企业管理咨询服务经理 马敏 德勤中国金融服务行业项目管理高级经理 德勤中国联系方式北京 德勤华永会计师事务所北京分所 中国北京市东长安街1号 东方广场东方经贸城德勤大楼8层邮政编码：100738电话：+86 (10) 8520 7788传真：+86 (10) 8518 1218哈尔滨 德勤管理咨询（上海） 哈尔滨分公司 哈尔滨市南岗区长江路368号开发区管理

43、大厦1618室 邮政编码：150090电话：+86 (451) 8586 0060传真：+86 (451) 8586 0056深圳 德勤华永会计师事务所深圳分所 中国深圳市深南东路5001号华润大厦13楼 邮政编码: 518010电话：+86 (755) 8246 3255传真：+86 (755) 8246 3186重庆 德勤咨询（重庆）中国重庆市渝中区青年路38号重庆国贸中心13楼10-12单元邮政编码：400010电话：+86 (23) 6310 6206传真：+86 (23) 6310 6170 德勤 关黄陈方会计师行金钟道88号 太古广场一期35楼 电话：+ (852) 2852 16

44、00传真：+ (852) 2541 1911苏州 德勤商务咨询（上海） 苏州分公司 中国苏州市工业园区苏惠路88号财富广场1幢23楼 邮政编码： 215021电话：+86 (512) 6289 1238传真：+86 (512) 6762 3338 / 6762 3318济南 德勤咨询（上海） 济南办事处 中国济南市泺源大街150号 济南中信广场A座十层1018单元邮政编码：250011电话：+86 (531) 8518 1058传真：+86 (531) 8518 1068大连 德勤华永会计师事务所大连分所 中国大连市中山路147号森茂大厦1503室 邮政编码：116011电话：+86 (411) 8371 2888传真：+86 (411) 8360 3297天津 德勤华永会计师事务所天津分所 中国天津市和平区南