母子公司管理(终稿).ppt

1、郑州路桥建设投资集团母子公司管理体系设计报告,北大纵横管理咨询公司 二零零四年十月,2020/11/5,Copyright 2004 By ALLPKU Management Consulting,2,声明,本文件专为客户使用 分发、引用和复制 -即使是节选方式-给第三方使用需事先得到北大纵横公司的书面认可,2020/11/5,Copyright 2004 By ALLPKU Management Consulting,3,郑州路桥集团母子公司管理体系建设的动因,郑州路桥集团母公司管理模式的选择,郑州路桥集团母子公司管理控制点的选择,郑州路桥集团的母子公司动态管理,郑州路桥集团母子公司管理的控

2、制点分析,总结,2020/11/5,Copyright 2004 By ALLPKU Management Consulting,4,一般来说，企业的集团总部进行母子公司管理可以以五种方式来创造价值,1.,5.,4.,3.,2.,控制,发展,衔接,杠杆,选择,侧重于最为重要的成本/价值驱动因素 强化对现有业务的改进 例子: TYCO, Hanson, General Electric,扩大业务的规模或市场份额 全球化, 兼并,结盟 例子: ABB, DaimlerChrysler, General Electric,创建可以在一个组织内可以实现的不同业务的联系模式 组织内部的协同效应(如：产品

3、, 区域, 市场 例子: 3M, ABB，海尔,发挥总部的特别的能力/技能 在不同的业务中应用有特殊价值的专有能力 例子: Virgin Group (PR skills), 3M (patents),业务/资产的买卖 “专业从事企业买卖 例子: Hoechst (demerger), KKR,2020/11/5,Copyright 2004 By ALLPKU Management Consulting,5,但由于路桥集团成立时间较短，目前还没有形成完善的母子公司管理体系，造成了“集而不团”的现象，削减了集团的整体价值,“集”而不“团”削减整个集团的整体价值,母子公司关系没有理顺,母子公司职

4、能定位尚未落实,子公司各自为政,法人治理结构没有建立,管理和控制缺乏制度和流程的保证,考核、激励机制 不完善,总部创造价值的重要标准：子公司在母公司下不仅比独立经营时绩效好，而且比置于其它集团之下更好。否则，子公司会企图通过更换或抛弃“父母”，创造更大的价值。,2020/11/5,Copyright 2004 By ALLPKU Management Consulting,6,目前路桥的母子公司管理主要在七个方面产生了问题：一、集团目前没有形成决策权、经营权和监督权相互制衡的法人治理结构,总部高管层,职能部门,职能部门,子公司董事会,子公司经营层,公司总体发展战略的决策,一方面对高管层进行决策

5、支持，另一方面代表母公司对下属子公司进行监督指导,公司业务战略的执行,集团治理的核心问题为决策权、监督权和执行权三种权力如何划分。体现为在战略管理中母公司高管层、母公司职能部门、子公司董事会和子公司经理层各自担任何种角色的问题。集团作为一个整体，其治理结构也形成一个等级体系。,子公司监事会,对子公司的业务进行决策,对子公司的业务进行监督,集团未能在子公司设董事会、监事会，而总部的职能部门也未能对子公司进行有效地控制，子公司的经营层集决策权和经营权于一身，又未能得到有效地监督，容易使子公司形成“内部人控制”现象。,2020/11/5,Copyright 2004 By ALLPKU Manage

6、ment Consulting,7,二、目前集团总部的战略管理职能不完善，难以发挥母公司战略制定、协调及动态管理的功能,愿景,使命和任务,目标体系,外部环境、内部资源和能力分析,制定、评价和选定战略,战略计划展开,战略实施,实施效果评价,战 略 控 制 系 统,缺乏相应的评价体系,缺乏对战略实施的指导和监控,未能有效的分解成业务战略、职能和运作战略；缺乏经营计划，更没有分解的计划,集团未能在内外部分析的基础上进行制定、评价和选定战略,只提出了年度经营目标，而没有一套具有可操作性、能够衡量、较长时间的目标体系,在制定战略时，没能够对外部环境和内部资源、能力进行有效的分析，仅凭主观印象,集团提出了

7、发展方向、愿景以及发展目标,2020/11/5,Copyright 2004 By ALLPKU Management Consulting,8,三、集团公司目前缺乏计划预算体系，使得集团的战略难以落实，也使管理控制缺乏标准，难以对子公司实行有效控制,确定计划目标以及如何实现目标,有助于实现企业目的和目标,要有何种组织结构,需要什么人、何时需要,如何最有效领导员工,提供控制标准,解决,计划是管理工作的基础,战略,计划,预算,考核,计划预算工作的缺失，使得集团的战略目标难以实现，难以指导各子公司朝着集团的战略方向行动！,2020/11/5,Copyright 2004 By ALLPKU Man

8、agement Consulting,9,四、集团对于子公司的绩效考核指标体系不健全，且对经营者的激励不够，难以调动子公司的积极性,目前的考核指标,收入指标,利润率指标,目前的指标全部为财务指标，考虑了规模和盈利的因素； 财务指标也不全面：对于工程公司来说，目前的资金状况不佳，对于现金流状况及应收账款的回收情况未能列入考核指标； 仅有财务指标，为短期指标，缺乏战略性指标：比如质量、返工率、客户满意度等指标，不能引导子公司考虑企业的长远发展； 其他组织运营类指标如员工满意度、制度执行情况等也未能列入考核指标,考核指标是个指挥棒，考核指标应该能体现战略方向，完善的考核指标应该能够引导各子公司朝着战

9、略目标的方向努力。,对于子公司的考核指标的完成情况并没有能够与经营者的收入挂钩，对于子公司的经营者的激励不足，难以调动其积极性。,大多数员工认为集团目前对于子公司经营管理层的激励不够,2020/11/5,Copyright 2004 By ALLPKU Management Consulting,10,五、在人事控制方面，集团对子公司没有派驻董事、监事，也没有形成关键岗位的人事委派制度，对于子公司的人事控制较弱，难以保证集团利益的实现,人事控制,对子公司派驻董事、监事,对子公司经营负责人的控制,对子公司财务负责人的控制,目前没有对子公司派驻董事、监事，造成对子公司监督控制力度不够,目前集团负责

10、子公司经营者的选拔、任免,目前子公司的财务负责人都由子公司任免，人事上受子公司控制,财务委派人员的职责,财务管理,财务监督,监督集团财务制度、财经纪律执行情况,审核其财务收支的真实性,目前各子公司的财务负责人处于子公司的控制之下，使得财务负责人不能从集团的利益出发考虑问题，无法对下属企业进行财务监督，使得财务信息失真，集团的财务制度也难在子公司得到落实。,监督财务信息的真实性,2020/11/5,Copyright 2004 By ALLPKU Management Consulting,11,六、集团对于子公司的各类事项的决策权、执行权等权力的分割不清晰，造成权力行使混乱,权限控制,内容,现

11、状,对外投资权,开设孙公司权,重大资本性支出权,重大资产处置权,重大合同、担保,重大技术改造和基建,目前未发生,目前未发生,没有控制,没有控制,没有控制,没有控制,目前集团对于子公司的重大事项,都没有控制,决策权力都在子公司,甚至子公司的这些重大事项发生后,集团仍然不知情,对于下属公司的重大事项缺乏控制,将使集团面临着巨大的风险,集团一方面对子公司的重大事项的审批权限没有规定，另一方面，集团虽然规定了资金集中管理制度，但是并没有执行，所以对于资金支出的监控也变得困难，难以监控下属公司的业务活动。,2020/11/5,Copyright 2004 By ALLPKU Management Con

12、sulting,12,七、集团对于子公司的信息控制不足，信息反馈滞后，导致母子公司信息不对称，难以起到监控作用,市场信息,市场销售、回款、重大合同执行,财务信息,生产运营信息,财务报表、资金计划、资金状况,生产计划、实际生产状况,人力资源信息,人员计划、培训、薪酬等信息,采购信息,重大采购事项,建立 定期述职制度,子公司负责人、 财务负责人向 母公司高管,母子公司对应部门之间,集团没有建立定期的信息汇报制度； 目前集团对于子公司的信息掌握得较少，尤其是财务信息和采购信息； 财务信息的掌握完全靠报表，具体的资金、资产信息不了解； 对于子公司重大设备的采购信息不掌握； 由于目前信息系统不完善，对于

13、信息掌握得不充分，且信息反馈滞后，不利于对子公司信息的监控,2020/11/5,Copyright 2004 By ALLPKU Management Consulting,13,基于集团目前的管理现状，为了实现母子公司管理的价值创造的目的，集团急需建立起规范的母子公司管理体系,对于母公司来说，既要维护出资者的参与管理、选择经营者、资产收益等合法权益，对子公司拥有股权性控制权和契约性支配权，从而实施有效的监管，又要在发挥母公司主导作用的同时，调动子公司的积极性和主动精神,母子公司管理体系,母子公司定位,母子公司法人治理结构,母子公司控制体系,人事控制,权限控制,计划控制,信息控制,对于子公司来

14、说，既要充分行使法人财产权和企业生产经营的自主权，享有法律上与母公司相同的民事权利，又要承当起集团成员企业的义务，服从集团的整体规划，自觉接受母公司来自产权方面和集团章程规定的监管,集团整体利益最大化,2020/11/5,Copyright 2004 By ALLPKU Management Consulting,14,郑州路桥集团母子公司管理体系建设的动因,郑州路桥集团母公司管理模式的选择,郑州路桥集团母子公司管理控制点的选择,郑州路桥集团的母子公司动态管理,郑州路桥集团母子公司管理的控制点分析,总结,2020/11/5,Copyright 2004 By ALLPKU Management

15、 Consulting,15,一般而言，母子公司的功能定位有四种模式,战略控制程度,业务控制程度,低,中,高,低,高,金融型控股公司,混合型控股公司,战略型控股公司,操作型控股公司,2020/11/5,Copyright 2004 By ALLPKU Management Consulting,16,四种模式各有其不同的特点,机构精简 低管理成本,母子公司关系稳定 决策和执行分开，产品经营和产权经营分开,主业发展会受到整个公司的充分重视,母子公司关系不稳定 对人员素质要求非常高,相对高的管理成本 人员素质比较高 对控制体系要求高,职能重叠 高管理成本,金融型,战略型,操作型,混合型,主要特点,

16、目标是不区分业务领域的企业收益最大化，资产管理是其核心功能 主要采取财务指标数据的控制，通过控制股权支配被控股公司的重大决策 总部人员精简，主要是高级财务管理人才及复合型人才 通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并且不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让,以追求资本增值与产业发展双重目标，有明确的产业选择，有核心企业 母公司根据外部环境和现有资源，从整个公司的角度制定公司整体发展战略 总部的人员较多，核心功能除资产管理外，还有战略协调功能。 母公司与战略业务单位的关系是通过战略协调、控制和服务建立起来的 被控股公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动。,

17、以追求主导产业市场占有率与资本增值双重目标，有明确的主导产业 母公司从事较多的具体业务的操作指导，母子公司关系密切，所以人员配备较多，管理费用较高,母公司既承担集团的战略管理与投资管理职能，同时又参与具体业务运作中的一些决策 母公司的人员较多，多数职能部门承担双重身份,母公司对业务不成熟的子公司有较多的资源输入,职能重叠 高管理成本,2020/11/5,Copyright 2004 By ALLPKU Management Consulting,17,根据路桥集团的实际情况，项目组通过三方面的分析确定路桥集团的母公司管理模式,路桥集团的现状条件,路桥集团领导层和员工的愿望,常见的母子公司管理类

18、型,郑州路桥集团的母子公司管理模式,路桥集团面临怎样的挑战？ 路桥集团各子公司目前的资源和能力如何？ 路桥集团的战略如何要求？,主要问题,路桥集团的各级员工希望路桥集团未来成为怎样的公司？,路桥集团的现状决定其成为怎样的母公司较易成功？ 类似公司的发展对路桥集团的母公司管理有什么启示？,2020/11/5,Copyright 2004 By ALLPKU Management Consulting,18,从路桥集团的发展现状来看，目前主要存在以下几个问题,法人治理结构不健全,财务管理控制薄弱,信息控制渠道不完整,缺少计划控制系统,资源的优化配置问题,业绩考核系统缺失,1.,5.,4.,3.,2

19、.,控制,发展,衔接,杠杆,选择,战略决策系统不完善,资金资源没有统一管理,2020/11/5,Copyright 2004 By ALLPKU Management Consulting,19,从集团由事业单位到企业的改革初衷及现实来看，集团不能采取金融型控股公司的模式,业务控制程度,低,中,高,低,高,金融型控股公司,混合型控股公司,战略型控股公司,操作型控股公司,不予考虑,金融型控股公司的目标是不区分业务领域的企业收益最大化，资产管理是其核心功能。而路桥集团目前还承担着部分的社会职能 主要采取财务指标数据的控制，通过控制股权，支配被控股公司的重大决策。目前集团的财务数字控制能力不足 通过

20、资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并且不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让。目前对资产的处置还需考虑诸多非财务因素,战略控制程度,2020/11/5,Copyright 2004 By ALLPKU Management Consulting,20,从战略的要求及子公司的具体情况角度分析，目前在母子公司管理选择偏重操作的战略型控股公司模式较为现实,低,高,混合型控股公司,战略型控股公司,操作型控股公司,战略控制程度,业务控制程度,低,中,高,不予考虑,由于集团下属公司的业务范围涉及路桥行业价值链的每一个环节，参与具体业务的操作的难度非常大 集团的战略方向

21、及重点非常明确，只需对各子公司进行战略控制并在关键点上进行监控即可达到良好的效果 对于部分问题较多的子公司，项目组建议集团采取偏重操作的战略型控股公司的方式进行母子公司的有序管理,项目组建议的选择区域,2020/11/5,Copyright 2004 By ALLPKU Management Consulting,21,在路桥集团领导层和员工的愿望中，也希望集团成为战略型控股公司,36您认为集团公司应定位于：,2.3%,6.4%,20.7%,53.0%,17.7%,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,金融型控股公司,战略型控股公司,混合型控股公司,操作型控股公司,其他,有53

22、的被访员工认为应该选择战略型控股公司 在访谈过程中，主要的高层及大部分中层干部也认为战略型控股公司较为适合集团的发展现状,2020/11/5,Copyright 2004 By ALLPKU Management Consulting,22,同时项目组也通过研究和借鉴类似企业案例,战略型控股公司也是很多著名国内企业母子公司管理的选择模式,海尔集团,财务部,人力资源部,企划部,总裁办,冰箱事业本部,冰箱事业部,小家电事业部,采购部,冰箱一厂,销售公司,冰箱二厂,空调事业本部,利润中心,成本中心,管理中心,投资中心、战略决策中心,收入中心,2020/11/5,Copyright 2004 By A

23、LLPKU Management Consulting,23,海尔集团,海尔集团,资金流本部,物流本部,商流本部,冰箱事业部,空调事业部,冰箱一厂,冰箱二厂,成本中心,成本中心,2000年后，海尔集团整合内部资源，在集团层面集中营销、采购、物流功能，原事业部转变为成本中心，同时成立资金流本部，实施高度集中的集团财务管理模式 海尔集团意识新的运行模式的有效运行离不开现代信息技术的支持，在经营的主要环节都实现了信息化,2020/11/5,Copyright 2004 By ALLPKU Management Consulting,24,全资公司,控股公司,关联公司,华源集团,股东大会,董事会,监事

24、会,总裁,总裁办公室,财务总监部,人力资源部,财务部,信息中心,战略发展部,国际合作部,对外贸易管理部,工业部,科技部,生物医药部,贸易部,审计部,房产部,三总师,副总裁,2020/11/5,Copyright 2004 By ALLPKU Management Consulting,25,财务总监,古井集团,董事会,总经理,总经理助理,副总经理,集团办公室,战略发展部,人力资源部,计划财务部,证 券 部,公共关系部,安徽古井雪地啤酒公司,安徽古井广视印务公司,古井集团蓬莱洒业公司,安徽澳鑫房地产开发公司,北京天成文化发展公司,安徽古井酒店集团公司,北京昆仑投资公司,上海野太阳企业发展公司,安

25、徽古井贡酒股份公司,毫州古井印刷公司,古井集团进出口贸易公司,毫州古井房地产开发公司,毫州古井乳品公司,毫州真力塑料制品公司,安徽九方医药公司,古井综合服务公司,古井宾馆公司,古井职工医院,资产管理部,2020/11/5,Copyright 2004 By ALLPKU Management Consulting,26,郑州路桥集团母子公司管理体系建设的动因,郑州路桥集团母公司管理模式的选择,郑州路桥集团母子公司管理控制点的选择,郑州路桥集团的母子公司动态管理,郑州路桥集团母子公司管理的控制点分析,总结,2020/11/5,Copyright 2004 By ALLPKU Management

26、 Consulting,27,在战略型控股公司的控制体系中，需根据控制职能和控制方式的选择，确定母子公司的关键控制点,控制职能,对实施各项职能的关键人员的招聘、选拔、任免、考核、激励、培训等进行控制,针对子公司经营管理的各项职能中所涉及的重大决策行为进行控制,制定计划并有效分解为一系列目标,根据计划执行情况和目标完成的情况进行控制,及时、准确、全面地掌握各职能活动中的相关信息，进行分析并加以控制,战略规划,生产管理,权限控制,控制方式,计划控制,信息控制,财务管理,人力资源管理,营销管理,研发管理,以控制方式为主线，有助于针对各职能管理领域的关键问题深入分析。各职能管理的控制的关键点，都体现在

27、权限、人事、计划与信息控制四种方式中。,采购管理,注：战略规划的职能包含经营计划的制定和经营目标的确定。,人事控制,2020/11/5,Copyright 2004 By ALLPKU Management Consulting,28,控制职能控制方式模型的关键是把握集分权的程度,权限控制,人事控制,计划控制,信息控制,控制程度（集权分权）,控制方式,集权就是把经营权限特别是决策权集中在集团最高领导层，下属企业只有日常业务决策权限和具体的执行权。集团领导层控制严格，下属企业基本上按集团的决定从事生产经营活动。,分权就是把经营管理权限和决策权分配给下属单位，集团最高层只集中少数关系全局利益和发展

28、的重大问题决策权。在在分权体制下集团领导层对下属的控制较为松散，下级单位有较充分的权力。,2020/11/5,Copyright 2004 By ALLPKU Management Consulting,29,对于各种控制方式，集权与分权各有优缺点,分权,集权,确保政策统一； 保证政策执行高效率； 企业的信息在纵向可以得到充分的沟通。,降低决策的质量和速度：影响正确性和及时性； 降低组织的适应能力； 致使高层管理者陷入日常管理事务中，难以集中精力处理企业发展中的重大问题； 压抑了下级的积极性和主动性。,分权单位可以在权限范围内直接决策，节约信息纵向传递时间； 分权单位直接面对生产经营，决策针对

29、性强； 有利于信息的横向沟通，并且可以激励下级的积极性。,虽然一般事项的决策速度较快，但重大事项的决策速度被减缓； 上下级沟通慢，信息分散化和不对称的现象较常见； 分权单位各自为政，缺乏整体考虑，从而忽视整体利益。,优点,缺点,2020/11/5,Copyright 2004 By ALLPKU Management Consulting,30,各种控制方式可以划分为不同的控制程度人事控制,0,1,2,3,人事控制,集团总部决定下属公司的人事任免、考核、激励、薪酬等,集团总部决定下属公司的人事任免，由母公司和子公司共同考核,下属公司自行决定人事的任免、考核、激励、薪酬等,下属公司建议人事任免，

30、集团总部决定任免，子公司进行考核,2020/11/5,Copyright 2004 By ALLPKU Management Consulting,31,权限控制,0,1,2,3,权限控制,集团总部决策,下属子公司提案或建议，集团总部审批,下属子公司自行决策,下属子公司决策，报集团总部备案,2020/11/5,Copyright 2004 By ALLPKU Management Consulting,32,计划控制,0,1,2,3,计划控制,集团总部制定计划并监督实施,下属子公司制订计划，集团总部审批并进行控制,下属公司自行制定计划并进行控制,下属子公司制定计划，报集团总部备案,2020/1

31、1/5,Copyright 2004 By ALLPKU Management Consulting,33,信息控制,0,1,2,3,信息控制,集团总部掌握所有相关信息,子公司按照母公司要求定期或不定期提供相关信息,下属公司自己掌握相关信息,母公司根据需要不定期要求下属公司提供信息,2020/11/5,Copyright 2004 By ALLPKU Management Consulting,34,工程公司管理控制的分析,控制职能,战略规划,生产管理,人事控制,控制方式,权限控制,计划控制,信息控制,财务管理,人力资源管理,营销管理,研发管理,采购管理,2020/11/5,Copyright

32、 2004 By ALLPKU Management Consulting,35,设计院管理控制的分析,控制职能,战略规划,生产管理,人事控制,控制方式,权限控制,计划控制,信息控制,财务管理,人力资源管理,营销管理,研发管理,采购管理,2020/11/5,Copyright 2004 By ALLPKU Management Consulting,36,监理公司管理控制的分析,控制职能,战略规划,生产管理,人事控制,控制方式,权限控制,计划控制,信息控制,财务管理,人力资源管理,营销管理,研发管理,采购管理,2020/11/5,Copyright 2004 By ALLPKU Managem

33、ent Consulting,37,发展公司管理控制的分析,控制职能,战略规划,生产管理,人事控制,控制方式,权限控制,计划控制,信息控制,财务管理,人力资源管理,营销管理,研发管理,采购管理,2020/11/5,Copyright 2004 By ALLPKU Management Consulting,38,防水公司管理控制的分析,控制职能,战略规划,生产管理,人事控制,控制方式,权限控制,计划控制,信息控制,财务管理,人力资源管理,营销管理,研发管理,采购管理,2020/11/5,Copyright 2004 By ALLPKU Management Consulting,39,从上述分

34、析可以得出母子公司管理控制的重点,母子公司管理控制重点,战略规划,财务管理,计划控制,信息控制,人事控制,控制职能,控制方式,权限控制,2020/11/5,Copyright 2004 By ALLPKU Management Consulting,40,郑州路桥集团母子公司管理体系建设的动因,郑州路桥集团母公司管理模式的选择,郑州路桥集团母子公司管理控制点的选择,郑州路桥集团的母子公司动态管理,郑州路桥集团母子公司管理的控制点分析,总结,2020/11/5,Copyright 2004 By ALLPKU Management Consulting,41,发挥母公司对子公司治理的作用，必须建

35、立完善的子公司法人治理结构体系,参加股东（大）会，行使股东权力，听取董事会、监事会的报告，对重大问题作出决定,向子公司派驻董事、监事、总经理、财务负责人等，参与子公司治理,建立对派出人员考核和激励机制,建立对董事、监事的责任追究制度，强化董事、监事的责任心,指导子公司完善法人治理结构，建立健全相关制度,建立与派出人员进行信息沟通的渠道，如定期述职、汇报,母公司,子公司法人治理结构,参与,推动建设,完善的子公司治理结构,2020/11/5,Copyright 2004 By ALLPKU Management Consulting,42,在治理结构的框架下实现母公司对子公司的管理控制,股东（大）

36、会,经理层,董事会,监事会,母公司,子公司,选举、委派,划分权限,母公司、子公司均为独立的法人实体，在各自独立的法人治理结构下运行。母公司的董事会、监事会、经理层与子公司对应机构之间没有行政隶属、归口管理关系； 母公司对子公司的管理应当依据公司法、公司章程的规定，通过股东（大）会行使股东权力，通过委派的董事、监事、经理等参与企业决策、监督与管理； 通过在子公司的治理结构中合理划分权限，保证母公司作为控股股东对重大问题的决策权； 不断完善子公司的法人治理结构，以合法、规范的途径参与子公司治理，提高子公司的法人治理结构的有效性。,股东（大）会,经理层,董事会,监事会,2020/11/5,Copyr

37、ight 2004 By ALLPKU Management Consulting,43,法人治理结构相关方案设计,授权方案（参见管理控制权限） 附：公司章程 外派董事、监事、主要管理人员的任免权限 附： 公司章程 外派董事、监事的薪酬与考核方案 附： 郑州路桥集团外派董事、监事薪酬与考核办法 子公司经营者的考核、激励和约束 附： 郑州路桥集团子公司经营者业绩考核办法 集团公司、董事会、监事会、总经理信息沟通方案 附： 公司章程,2020/11/5,Copyright 2004 By ALLPKU Management Consulting,44,授权方案（见管理控制权限划分）,董事会,股东会

38、（集团公司）,总经理,授权原则 逐级授权：授权应由上到下纵向授权，不能越级授权； 权责明确：授权内容应当明确、具体，权利和责任互相匹配； 授权有度：应当根据企业发展情况适度授权，掌握对公司有重大影响事项的决定权。,明确集团公司对子公司董事会的授权，建立明确、具体的授权体系。,（子公司）,授权,授权,2020/11/5,Copyright 2004 By ALLPKU Management Consulting,45,外派子公司的董事、监事、主要管理人员的任免权限,子公司董事会,子公司总经理,子公司董事会,由子公司董事会批准，集团公司人力资源部负责实施,集团公司财务部,集团公司总经理,由集团公司

39、总经理批准，集团公司人力资源部负责实施,由子公司总经理直接任命，报集团公司人力资源部备案,由子公司总经理批准，子公司人力资源部负责实施,由子公司董事会批准，子公司人力资源部负责实施,由集团公司董事会任免子公司董事,由集团公司董事会批准，集团公司人力资源部负责实施,子公司董事会,集团公司董事会,集团公司人力资源部,集团公司总经理,总经理,副总经理,财务负责人,其他中层管理人员,董事,提名,审核,考核、薪酬,任免,2020/11/5,Copyright 2004 By ALLPKU Management Consulting,46,外派董事的薪酬与考核方案（1/2）,外派董事考核由集团总经理办公会

40、组织实施,2020/11/5,Copyright 2004 By ALLPKU Management Consulting,47,外派董事的薪酬与考核方案（2/2）,董事年度津贴年度津贴考核评分/100；考核评分各考核指标权重各考核指标得分系数,2020/11/5,Copyright 2004 By ALLPKU Management Consulting,48,外派监事的薪酬与考核方案（1/2）,外派监事考核由集团总经理办公会组织实施,2020/11/5,Copyright 2004 By ALLPKU Management Consulting,49,外派监事的薪酬与考核方案（2/2）,监

41、事年度津贴年度津贴考核评分/100；考核评分各考核指标权重各考核指标得分系数,2020/11/5,Copyright 2004 By ALLPKU Management Consulting,50,绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具,绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划。,绩效管理体系的定义,绩效管理体系怎样帮助企业实现其目标？,能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准 能提供一条纽带，把员工的工作职责和公司的目标相连接 能用量化的指标追踪跨部门的、跨

42、时段的绩效变化 能为有根据的决策提供支持信息 能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进 对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因 对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然 能评估流程改进的有效性 能鼓励团队和协作精神 能代表一个企业怎样评价它的员工 能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具,2020/11/5,Copyright 2004 By ALLPKU Management Consulting,51,业绩合同是企业绩效管理的重要手段,集团公司中高级干部与董事会、总裁之间的内部合同： 定义公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标 确定各主要考查方面及关键业绩指标的权重 参照历史业绩、行

43、业水平及未来策略重点量化每个关键业绩指标 是决定合同受约人浮动薪酬与非物质奖惩的基础,保证公司总体战略的具体实施 使高层管理者把精力集中在对 公司价值最关键的经营决策上 使被考核者把精力放在对公 司价值最关键的工作职责上 在全公司创造业绩至上的企业 文化 以合同的方式体现达成被承诺 的业绩的严肃性,业绩合同,绩效管理,2020/11/5,Copyright 2004 By ALLPKU Management Consulting,52,子公司总经理绩效考核指标（1/2）,2020/11/5,Copyright 2004 By ALLPKU Management Consulting,53,子公

44、司总经理绩效考核指标（1/2）,2020/11/5,Copyright 2004 By ALLPKU Management Consulting,54,在一定的指导原则下建立有效的关键业绩指标体系,重要性,指标应是所衡量的业绩的重要驱动因素，并与有关单位的使命/活动的战略方向是一致的,可衡量性,指标应可以被及时准确客观的衡量,指标应对被衡量者是简单明了的,关键业绩指标体系必须满足以上原则才能有效地驱动企业业绩的改善。,可理解性,建立全面平衡的绩效指标，除评估财务绩效的财务性指标外，对于企业在创造财务绩效过程中的“过程性”指标也必须做明确的定义与规范来确保企业平衡地发展,全面性,2020/11/

45、5,Copyright 2004 By ALLPKU Management Consulting,55,建立子公司经营者的激励和约束机制,激励,约束,监事会可以依法行使对总经理的监督权；有权检查公司财务及业务状况，审核簿册和文件，并有权要求总经理提供有关情况的报告； 董事有权检查、监督董事会决议的执行；董事会有权要求总经理报告工作； 总经理由董事会聘任或者解聘，在总经理不能有效地行使职权、经营业绩不佳时，董事会有权更换总经理；对重大经营失误负有责任以及违法违纪的领导人员，追究其经济、行政和法律责任； 实行党的组织、纪律约束，通过严格党内组织生活制度和有关廉洁自律等方面的制度，加强对公司内党员领

46、导人员的监督；发挥群众组织作用，加强职工民主监督； 内部审计监督、社会舆论监督等；,对经营层的激励措施包括物质激励和精神激励。物质激励包括薪酬、津贴、福利和保险等；精神激励包括目标激励、授权激励、荣誉激励等。 薪酬激励：结合短期和长期激励计划，如年薪制； 福利和保险：依法享受国家规定的福利和保险，此外还可享受特别福利保险。如国内外进修考察、职务消费、健康险等，由董事会根据公司效益和实际情况规定； 目标激励：制定目标责任书，确定科学合理的经营目标； 授权激励：在总经理较好地完成了经营目标的基础上，可以更多地向其授权，赋予更多的经营权； 荣誉激励：在总经理完成工作任务的基础上，授予其荣誉称号。,经

47、理层,提高经营者的积极性，将个人目标和股东目标统一起来，实现企业价值的最大化。,2020/11/5,Copyright 2004 By ALLPKU Management Consulting,56,集团公司、董事会、监事会、总经理信息沟通方案（1/2）,董事会,集团公司,总经理,监事会,1,2,7,8,3,4,5,6,9,10,1,集团公司依法行使股东权利，对子公司的经营行为和国有资产的保值增值情况进行监督、提出建议或者质询；查阅子公司董事会会议记录和财务会计报告；要求董事会报告工作。,董事会应当及时将董事会决议事项向集团公司备案，年度终了四个月内向集团公司提交董事会工作报告。,2,集团公司

48、可以对监事会的工作提出建议和质询，要求监事会报告工作。,3,监事会应当将定期检查报告、专项检查报告和监事会决议事项及时提交集团公司，并于年度终了四个月内向集团公司提交监事会工作报告。,4,监事会可以依法行使对董事会的监督权，有权列席董事会会议；有权检查公司财务及业务状况，审核簿册和文件，并有权要求董事会提供有关情况的报告；,5,2020/11/5,Copyright 2004 By ALLPKU Management Consulting,57,集团公司、董事会、监事会信息沟通方案（2/2）,董事会,集团公司,总经理,监事会,1,2,7,8,3,4,5,6,9,10,董事会及时向监事会通报董事

49、会决议的事项和重大经营管理事项；,6,董事有权检查、监督董事会决议的执行；董事会有权要求总经理报告工作；,7,总经理每半年向董事会进行定期报告，包括公司重大合同的签订和执行情况、资金运用情况和盈亏情况、经营管理情况等；,8,总经理每半年向监事会进行定期报告，并及时报告重大经营管理活动情况；,监事会可以依法行使对总经理的监督权；有权检查公司财务及业务状况，审核簿册和文件，并有权要求总经理提供有关情况的报告；,9,10,2020/11/5,Copyright 2004 By ALLPKU Management Consulting,58,战略、计划、信息的管理控制,战略管理流程、组织及职能 附：郑

50、州路桥集团战略管理制度 经营计划管理流程、组织及职能 附： 郑州路桥集团经营计划管理制度 信息管理内容、方式、频度 附： 郑州路桥集团信息管理制度,2020/11/5,Copyright 2004 By ALLPKU Management Consulting,59,战略规划与经营计划是落实集团战略的重要工作,战略规划,集团整体战略,业务单位战略,外部环境因素 内部资源能力,外部分析,战略规划,经营计划,预算,投融资计划,生产计划,营销计划,研发计划,人力资源计划,采购计划,年度经营计划,销售收入预算,资本支出预算,成本费用预算,现金预算,财务预算,全面预算,只有将战略规划、业务计划、经营预算

51、等几个步骤有效的联系在一起，郑州路桥才能将自己的战略落实，最终实现战略目标。,2020/11/5,Copyright 2004 By ALLPKU Management Consulting,60,战略管理流程（1/2）,时间,集团公司战略发展部,集团总经理办公会,子公司管理层,开始,集团董事会,集团总体战略规划初步设想,是否调整,是否批准,集团总体战略规划草案,A,35年大调整 每年滚动调整,是否调整,主管副总,是,否,是,否,是,否,2020/11/5,Copyright 2004 By ALLPKU Management Consulting,61,战略管理流程（2/2）,时间,集团公司

52、战略发展部,集团总经理办公会,子公司管理层,集团董事会,A,是否批准,结束,是,否,2020/11/5,Copyright 2004 By ALLPKU Management Consulting,62,明确提出集团的使命和愿景； 确定公司中长期战略发展方向和发展目标； 审批和签发集团整体战略规划。,集团董事会,总经理办公会,对集团公司战略发展部拟订的集团战略规划和子公司拟订的业务发展规划草案进行质询、提出修改建议，讨论并确定集团战略规划和业务发展规划，报请董事会审批； 具体落实并分解经董事会批准的公司战略规划和业务发展规划； 对集团公司和子公司执行战略规划的效果进行考核和评价。,战略管理组织

53、及职能（1/2）,组织,职能,2020/11/5,Copyright 2004 By ALLPKU Management Consulting,63,战略管理组织及职能（2/2）,战略发展部,负责收集与公司发展战略相关的行业、竞争对手、宏观环境等信息； 收集集团各业务单元的信息，并为制定业务发展战略提供技术支持； 向集团高层提供缜密的市场环境分析和有条理的建议； 协助集团高层制订公司的远景发展目标和致胜的整体发展战略； 制订高效率的战略规划程序，主持年度战略规划制订程序，确保业务战略制订工作按时、高质量地完成； 收集战略规划执行过程中的相关信息，分析业务发展战略的执行和完成情况，向总经理办公会

54、提供分析报告和评估建议。,在集团制订整体战略规划时，提供相关业务信息和建议； 依据集团公司确定的战略发展方向和发展目标，制订子公司业务发展战略，接受集团高层的质询并进行修改完善； 执行战略规划并对实施情况进行总结。,子公司管理层,组织,职能,2020/11/5,Copyright 2004 By ALLPKU Management Consulting,64,经营计划流程,时间,战略发展部,开始,总经理办公会,每年9月,汇总、平衡各子公司经营计划,形成各子公司年度经营计划草案,以正式文件形式下发各子公司年度经营计划,审核,主管副总经理,是,否,子公司管理层,结束,根据设定的目标组织制定次年度经

55、营计划,子公司确认年度经营计划,审核,是,否,根据战略规划提出年度经营目标,审批,集团董事会,审核年度经营目标,设定年度经营目标,是,否,2020/11/5,Copyright 2004 By ALLPKU Management Consulting,65,经营计划组织及职能（1/2）,负责审核年度经营目标，批准年度经营计划。,公司董事会,向集团公司董事会提出年度经营目标的建议； 审核年度经营计划草案并提交集团公司董事会审批； 对年度经营计划执行过程进行全面地组织、指挥和监控，保证公司各项活动有序进行，达到计划目标； 向董事会汇报年度计划的执行和完成情况。,总经理办公会,组织,职能,2020/

56、11/5,Copyright 2004 By ALLPKU Management Consulting,66,经营计划组织及职能（2/2）,战略发展部,组织、指导子公司编制年度经营计划； 汇总子公司年度经营计划，发现潜在问题并提出建议； 协助主管副总开展年度经营计划的编制工作，提供分析及技术支持，提出修改建议； 跟踪、分析、报告集团及各子公司年度经营计划实施情况并提出建议。,子公司管理层,提出年度经营计划草案并根据集团公司战略发展部的指导和总经理办公会的要求进行修改完善； 执行年度经营计划，并定期进行总结、分析； 向集团公司战略发展部提供年度经营计划执行的有关信息； 向集团总经理办公会定期汇报

57、年度经营计划执行和完成情况。,组织,职能,2020/11/5,Copyright 2004 By ALLPKU Management Consulting,67,信息管理（1/3）,2020/11/5,Copyright 2004 By ALLPKU Management Consulting,68,信息管理（2/3）,2020/11/5,Copyright 2004 By ALLPKU Management Consulting,69,信息管理（3/3）,2020/11/5,Copyright 2004 By ALLPKU Management Consulting,70,财务控制分析,20

58、20/11/5,Copyright 2004 By ALLPKU Management Consulting,71,根据集团的现状，集团在母子公司财务管理方面采取集权的财务管理模式,集团的现状,集团处于初创阶段,子公司管理基础差，管理水平低,集团规模不大，子公司数量少,集权的财务管理方式,推行财务负责人委派制,建立结算中心，对资金集中控制,严格控制重大财务权限,建立全面预算管理体系,建立财务信息管理规范，强化信息控制,建立内部审计制度，加强内部监督,2020/11/5,Copyright 2004 By ALLPKU Management Consulting,72,财务委派人员管理,委派的必要性,委派的范围、对象,委派的原则,委派人员职责,委派人员的选拔与聘任,委派人员的考核和评价,附：财务委派人员管理办法,2020/11/5,Copyright 2004 By ALLPKU Management Consulting,73,实施财务委派的必要性,从出资者的角度对子公司的经营活动进行监控，维护集团利益,监督下属公司的财务核算，保证财务信息的真实性,强化对成员单位的经营管理活动财务监督与控制，降低集团风险,保证资产的保值增值,实施财务委派可以,财务负责人对子公司负责人的依赖较大,财务会计信息失真,对资金、资产运营监督力度不够，增加了集团的风险,集团利益受到