培训解决问题的基本方法.ppt

1、解决研究问题的七步法,孟音 克而瑞（中国）信息技术有限公司 研究中心经理, 2009 易居（中国）房地产研究院版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。,引子：如何解决研究问题？,解决研究问题的七步法,？,Step No.1 界定问题,2. 成功的标准,6. 解决方案所涉及的范围,5. 解决方案受到的限制,1. 观点/背景,3.决策者,需要解决的基本问题,4. 其他利益相关方,问题陈述表,Step No.1 界定问题,解决研究问题的七步法,问题,Step No.1 界定问题,Step No.2 分解问题,考虑效果： 客户需要知道什么

2、？,考虑分解和假设： 问题的关键因素是哪些？,？,Step No.2 分解问题,它能保证解决问题过程的完整性,概念性框架,它能 将工作细分为一些便于操作的部分 确定各部分的优先顺序 明确地把责任落实到个人,系统的分解过程,纽带,联系问题和议题的纽带,使小组成员就要着手解决的问题达成共识,“确定范畴”,逻辑树,是什么？,有什么用途？,Step No.2 分解问题,逻辑树的说明,Step No.2 分解问题,逻辑树的用途,现在我该做什么呢？,从一个被粗略界定的复杂问题 到完整的、有内在联系的一系列相关议题,明确 完整 便于操作,议题树,议题 (问题),假设 (可能的答案),根据2,根据3,根据1,

3、“什么”或“如何”？,“为何”？,Step No.2 分解问题,两种主要的逻辑树,假设树,解决研究问题的七步法,问题,Step No.1 界定问题,Step No.2 分解问题,Step No.3 优先排序,考虑效果： 客户需要知道什么？,考虑分解和假设： 问题的关键因素是哪些？,考虑速度： 哪一部分对于问题来说是最为重要的？,？,Step No.3 优先排序,Step No.3 优先排序,优先排序的必要性,从高层管理的角度出发,问题陈述,问题1,问题2,问题3,问题4,剔除非关键 性议题,已确定优先 次序的议题,4,1,2,3,集中精力，更有效地利用现有资源,为什么要排序？,用判断力和洞察力

4、决定各议题的重要程度 客户参与：客户往往能提供更多有益的判断和见解 分析时不要过分注重细节，在这一阶段，+30%的准确度已经足够，甚至从总体上把握即已可以，只需要进行简单迅速的计算 要有冒风险的准备，现在正在做的一切在未来都会有所调整,Step No.3 优先排序,如何进行优先排序,对解决问题的帮助,投入的时间和精力,20%,100%,100%,80%,集中精力 赢得最佳效果,“润色和扫尾”,讲究实际！,Step No.3 优先排序,80/20法则,解决研究问题的七步法,问题,考虑效果： 客户需要知道什么？,考虑效率： 工作小组的时间应使用在哪些方面及如何使用,考虑速度： 哪一部分对于问题来说

5、是最为重要的？,？,考虑分解和假设： 问题的关键因素是哪些？,Step No.4 分析议题,Step No.4 分析议题,分析议题,分析议题是 联系议题界定和实际分析工作之间的纽带 进行更深层次的分解，确认各子议题和所需的分析工作 向“星期一早晨我该做什么”的答案又跨近一步,逻辑树 (排定优先次序后),分析议题,分析,2,3,1,Step No.4 分析议题,详细工作计划,定义 如何做好,根据最终成果沿逻辑树倒推形成问题 议题可以是一个或可以引发某些行动的重要问题 确保每个问题尽可能地得到详细阐述 确定小问题,假设,对“模型”进行深入分析，验证假设，解决问题 决策 确定分析的广度 简单的案例

6、复杂的证明,资料来源阐明了可能的数据来源，用于分析 搜集数据 确定方法,职责分明，谁获取数据，谁进行分析 确定谁帮助收集数据和谁进行分析 确定时间及工作安排,最终成果是由分析而得出的结论 画简明图表 写概括性文字,问题,分析工作,资料来源,负责人时间,最终成果,一个假设是对议题的可能的解决方法，它必须由一定理由作为支撑 列出所有假设，利用 行业内人员想法 自己的想法 同事的想法 和项目小组成员讨论 修改假设 重新调整，分清轻重缓急,关键步骤,早期,不要等待数据搜集完毕才开始工作,经常,对数据进行不断的更新和完善,具体,分析和来源一定要明确具体,汇总,与小组成员共同进行分析，尝试各种假设,实际,

7、符合实际，可操作性强，否则它将毫无用处,Step No.4 分析议题,分析议题的最佳作法,解决研究问题的七步法,问题,考虑效果： 客户需要知道什么？,考虑分解和假设： 问题的关键因素是哪些？,考虑效率： 工作小组的时间应使用在哪些方面及如何使用,考虑“然后”呢？ 我要证明或否定什么？,考虑速度： 哪一部分对于问题来说是最为重要的？,？,Step No.5 关键分析,评注,不要拘泥于“数据”，追究“我试图回答什么问题” 不要在一个问题绕圈子 开阔视野 避免钻“牛角尖” 寻找比“图书馆数据”更清晰的指导方向 记住假设也可能被推翻 检验你的观点 细心观察 寻找突破性观点,原则,以假设为驱动，以结果为

8、导向 经常进行假设和数据分析的比较 尽可能简化分析 在仔细分析前先估算数量级 用80/20及简便的思维判断 以专家作为信息来源对新数据采取灵活态度 同项目小组分享良计 预见困难 勇于创新,Step No.5 关键分析,进行关键分析,你有30秒的时间与CEO乘同一部电梯，在这段时间里你如何向他/她介绍工作进程与情况？,23,主要观点,Step No.5 关键分析,电梯实验,解决研究问题的七步法,问题,考虑效果： 客户需要知道什么？,考虑分解和假设： 问题的关键因素是哪些？,考虑效率： 工作小组的时间应使用在哪些方面及如何使用,考虑“然后”呢？ 我要证明或否定什么？,考虑速度： 哪一部分对于问题来

9、说是最为重要的？,？,Step No.6 归纳建议,Step No.6 归纳建议,把松散的研究成果归纳成一个主要观点,明确 有力 归纳 具体,前面内容的重点,成果一,成果二,成果三,成果四,成果五,成果六,？,归纳,主要观点,这一阶段的重点,归纳： 我这个人很马虎,Step No.6 归纳建议,概括与归纳的区别,概括： 我丢了钥匙和护照，还没按时交报税表,事实： 我不记得把钥匙放在哪儿了 我的护照找不到了 我的报税表已经晚交两个月,概括： 对事实的浓缩及重复,归纳： 事实与研究成果说明了什么 (然后呢？),事实与研究结果： 未加工的，无次序的信息,解决研究问题的七步法,Step No.7 交流沟通,Step No.7 交流沟通