海尔地产管理咨询项目成果汇报.ppt

1、青岛海尔房地产开发投资有限公司管理咨询项目成果汇报,2008年7月18日,2,目录,一. 咨询项目回顾与成果介绍 二. 各管理模块说明 1. 项目拓展与定位 2. 设计管理 3. 采购管理 4. 工程管理 5. 营销管理 6. 成本管理 7. 计划管理 8. 资金费用 三. 管理体系实施建议,3,管控模式按此框架分步进行设计。,基于海尔地产战略的管控模式构建框架,4,定位“海尔地产总部项目公司”的两级架构，价值链管控,5,权限划分海尔地产管控手册,管控手册是一个以工作流为导向，以母子公司管控为框架，以经济、事务权限为核心的责任、权力系统。,海尔地产管控手册阐述了海尔地产总部和项目公司的管控模式

2、、管理界面的划分，并对180余关键决策事项的参与部门和领导的审批权限进行了确定。,6,管控手册要素,7,权责手册导读,8,组织设计海尔地产组织管理手册,按照覆盖房地产开发价值链，部门职能清晰原则，遵循“产品线”“运营监控线”和“管理线”，进行了海尔地产总部和项目公司的部门设置。,细化部门一级职能，形成海尔地产组织管理手册。,兼并收购管理,直接融资管理,资产经营管理,项目拓展,战略规划,产品研究,规划/方案设计,初步/施工图设计监控,选型定板管理,工程设计技术管理,设计变更监控,客户关系管理,项目定位策划,营销策划监控,销售管控,品牌管理,供应商管理,材料信息研究,战略采购,权限内采购,采购策划

3、,成本信息库建设,成本估算/概算,目标成本管理,结算审核,合同管理,工程质量安全管理,流程管理,信息流转,经营/项目计划管理,组织管理,预算管理,财务分析,资金管理,税务筹划,会计核算,人力资源规划,招聘管理,培训发展管理,绩效、薪酬管理,人事管理,行政后勤管理,固定资产管理,档案管理,信息化管理,企业文化,审计管理,法律事务,合同审核,9,项目公司部门设置,初步/施工图设计,现场技术支持,设计变更管理,客户服务,营销策划,销售事务,材料供方信息收集,权限内采购,成本信息收集,成本预算,动态成本控制,结算管理,合同管理,项目进度管理,项目现场成本管理,项目档案管理,项目前期准备,项目质量/安全

4、管理,按揭管理,财务分析,资金管理,税务管理,会计核算,行政后勤管理,固定资产管理,档案管理,人事管理,10,组织管理手册导读,11,岗位设置职位说明书,对部门职能进行分解，按照设置精简原则，对岗位进行规划，确定132个岗位。,完成职位说明书的编写并提交。,12,绩效管理体系的构建,针对海尔地产战略制定了战略地图，并对战略主题进行了转化，形成各部门的指标体系。,编制绩效管理手册，本周提交。,13,什么是流程管理?,流程象人体的神经系统,它确保了组织功能的正常运转与协调一致性；,流程是组织的基本运作环境,直接影响到人的行为进而影响组织的文化；,坏人在好的制度下可能会变好,好人在坏的制度下可能会变

5、坏；,流程管理定义： 对流程进行策划、优化和再造,并通过实施、监控、评价和改进,以持续达成和改善流程的绩效目标的过程。,流程管理流程固化流程优化,F,14,流程与制度的区别,定义,流程是指为客户创造价值的相互关联的活动进程。,流 程,制 度,广义的制度包括流程、规定、管理办法等 狭义的制度指保障工作实施的相关规定,目的,从使用者、受益者角度出发进行设计，关注“应该如何做，如何做得更好” 提高运营效率和效益。,从管理者角度出发进行设计，关注“应该做什么、不应该做什么” 控制风险，少犯错误,本次制度建设将原有制度、办法和规程以流程为载体进行规范和优化，建立结构化、层次化和逻辑关系清晰的流程体系，实

6、现精细化管理。,15,图例：,关键任务,项目里程碑,房地产流程识别首先基于增值链模型（VAC）7个主要阶段,16,房地产有哪些主流程,战略规划,年度经营计划管理,年度预算管理,业务单元绩效管理,论证,策划,设计,采购,工程,销售,客服,项目计划管理,项目成本管理,人力资源管理,财务与审计管理,管理体系建设（流程、信息化等）,战略流程,业务流程,管理支持流程,17,基于房地产VAC企业流程规划图,18,流程管理系统的构建,按照房地产开发价值链，对流程体系进行了策划；编制了流程管理手册，分11个模块阐述了各项业务 活动和管理活动的程序和方法，分为流程、作业指引、表格三个层次；其中包括34个流程文件

7、、47个作业指引、200余张表格。,流程管理手册已于六月下旬发布实施。,运作表格 200余张,二级流程 34个,三级流程(作业指引) 47个,一级 流程 11,19,三大手册的关系（管控手册、组织管理手册、流程管理手册）,公司战略,组织结构,管控模式,功能定位,权责分配,价值链管理流程,资源管理流程,管控手册,组织管理手册,流程管理手册,实现公司战略目标,1,2,3,解决怎么干（权力分配）？,解决怎么干（方法）？,解决由谁干（责任和目标）？,20,目录,一. 咨询项目回顾与成果介绍 二. 各管理模块说明 1. 项目拓展与定位 2. 设计管理 3. 采购管理 4. 工程管理 5. 营销管理 6.

8、 成本管理 7. 计划管理 8. 资金费用 三. 管理体系实施建议,21,目录,一. 咨询项目回顾与成果介绍 二. 各管理模块说明 1. 项目拓展与定位 2. 设计管理 3. 采购管理 4. 工程管理 5. 营销管理 6. 成本管理 7. 计划管理 8. 资金费用 三. 管理体系实施建议,土地信息研究、收集与初判，形成土地信息采集表，总经理初判。 基础信息研究 城市研究 土地信息收集 项目发展（预可研），投资发展部组织（视项目情况确定参与部门），提出项目发展建议，上会评审。 背景调查 实地勘查和周边环境 规划要点 初步市调 初步经济测算等 项目发展小组：投资发展部负责人任组长；成员包括投资、营

9、销、设计、成本、财务等各相关部门指定人员。 项目可研。自主或委外；形成项目可行性研究报告（模板） 进一步背景调查 初步产品定位 规划设计草案 成本估算 营销初步计划 经济效益估算等 项目论证决策。决策委员会：公司领导，总部投资、财务、成本、营销、设计及运营分管领导，董事长CEO指定的其他人员,1,1,2,2,3,3,4,4,5,5,23,对可研报告进行审核后，确定是否向决策委员会提出评审申请,根据可研报告评审要求，决定项目的取舍及合作条件，提出修改要求等,24,项目定位策划的全过程是一个非常全面和细致的工作，要求整个公司的各相关部门通力协作，对技术上和经验上的要求非常高。,项目定位策划,市场调

10、查研究,规划设计研究,项目策划方案制定,项目策划方案 评审,房屋消费结构调查,消费群研究,当地居民住房特点研究,户型、景观等设计研究,根据市场研究及规划设计思路，初步制定项目策划方案，并对项目未来营销主体思路有初步的把握，制定项目策划方案,可行性分析,经济效益分析,项目进程安排,项目策划方案,竞争对手研究,市场研究报告,设计主体思路,当地房价研究,项目定位策划,-造什么样的房子比如何卖房子更重要，需求只能引导，不能额外创造,市调。自主（营销和设计）和委外；填写楼盘市调表 完成项目定位建议书，包括但不限于以下内容： 市场与客户定位 产品定位 预期价格 注意营造的要点 经营模式的考虑 机构潜在消费

11、建议 概念设计阶段工作重点 开发节奏 项目定位报告（模板） 研发设计部概念设计 成本管理部成本测算 财务管理部经济测算 上会评审。评审委员会：公司领导，总部营销、设计、成本、财务分管领导，项目公司总经理,1,2,3,3,1,2,4,4,26,27,目录,一. 咨询项目回顾与成果介绍 二. 各管理模块说明 1. 项目拓展与定位 2. 设计管理 3. 采购管理 4. 工程管理 5. 营销管理 6. 成本管理 7. 计划管理 8. 资金费用 三. 管理体系实施建议,28,设计管理流程示意,29,研发设计部搜集资料如下： 日常产品研究成果、产品配置标准等资料 已完成同类型项目的经验总结和完善后的设计图

12、纸 宗地自然条件表 宗地社会条件表 竞争楼盘设计信息表 竞争楼盘列表 项目可行性研究报告 项目定位建议书 任务书（模板）评审 概念设计成果评审。 1）依据概念方案技术评价表 2）决策委员会：公司领导、设计/营销/成本/项目公司负责人及相关人员,1,2,1,3,2,3,31,结合概念方案技术评价表，来分类填写评审意见。,规划方案搜集资料如下： 建设用地规划许可证、规划要点、大市政条件和水文资料等； 营销管理部提供深化的营销建议； 成本管理部提供方案设计成本建议。 建筑方案收集资料如下： 规划方案和公司领导审批后的设计评审表； 政府主管部门对规划方案批复意见； 营销管理部项目定位报告中对户型和公建

13、配套单体的建议； 建设标准水平的确定（建设地点、建设规模、占地面积、建筑标准、主要设备、配套设施等）； 项目内容和要求（包括规划、建筑、结构、水、电、暖通、环保等专业的基本要求）； 成本管理部提供成本控制建议。 任务书（模板）评审 设计成果评审。 1）依据方案设计审图要点 2）决策委员会：公司领导、设计/营销/成本/项目公司负责人及相关人员,1,2,1,3,2,3,33,34,1,论证（该不该变）： 工程部门：变更对工期的影响； 成本部门：变更引起的成本变化； 营销部门：变更是否影响销售承诺； 报建部门：变更是否影响规划、消防等验收 设计部门：变更在技术层面的可行性。 变更分类： 1) 一般变

14、更：指不涉及建筑外观、建筑功能布局、装修方案、景观方案、结构型式、给排水方案、暖通方案、电气方案、智能化方案，对质量、工期、客户承诺和政府规划设计要求不产生影响的变更； 2) 重大变更：指涉及建筑外观、建筑功能布局、装饰方案、景观方案、结构型式、给排水方案、暖通方案、电气方案、智能化方案，对质量、工期、客户承诺和政府规划设计产生影响的变更，或金额在10万（含）以上，或延误工期在20天（含）以上。,1,2,2,35,36,2,1,1,2,选型 ： 1）设计部门组织并提初步意见 ； 2）营销部门（装饰材料）； 3）成本部门； 4）采购部门。 定板封样,37,38,目录,一. 咨询项目回顾与成果介绍

15、 二. 各管理模块说明 1. 项目拓展与定位 2. 设计管理 3. 采购管理 4. 工程管理 5. 营销管理 6. 成本管理 7. 计划管理 8. 资金费用 三. 管理体系实施建议,39,39,采购部门的采购范围 ? 选“A”? 还是选“B”？,拓展,营销,设计,采购,工程,客服,组织项目论证,产品初步定位,前期设计研究,采购策划,工程条件评估,服务模式及服务标准策划,产品定位,概念设计,方案设计,部品研究,采购规划,工程勘察,施工图会审,基础工程施工,营销策划,前期推广,销售,设计效果跟踪监控,设计技术支持,销售环境及人力资源准备,竣工交付,保修期维护,客户服务,初步设计,施工图设计,销售服

16、务,入伙组织,立项,开工,开盘,入伙,客户接触点品质监控,服务品质监控,定案,项目论证,项目策划,设计,工程实施,销售管理,客户关系管理,定位,策划成果跟踪及评估,采购实施及供应管理,部品及样板管理,成本,施工前期准备,主体结构施工,前期客户积累,销售配合,项目成本估算,项目成本预算,动态成本管理,项目结算,成本后评估,项目成本概算,销售,客户关系管理,市场调研,工程采购,采购考察/调研, 设计院, 设计院, 设计院, 设计院, 策划公司, 销售代理公司, 策划公司, 市调公司, 可研咨询公司, 招标代理公司, 招标代理公司, 招标代理公司, 勘察单位, 监理单位, 施工单位, 总包单位, 物

17、业公司, 按揭银行, 市调公司, 物业公司,造价咨询公司, 销售代理公司, 物业公司,造价咨询公司,造价咨询公司,造价咨询公司, 销售代理公司,外部审计机构, 测绘公司, 广告媒体, 活动承办单位, 测绘公司, 物业公司, 施工图审查机构, 策划公司, 分包单位,设计,工程实施,销售,工程采购,策划,A,B,B,A,40,40,1.如何选择采购模式? 划分总包和分包（资金流、利润、人员能力等因素）? 划分甲供、乙供（甲指乙供）材料设备? 2.如何选择采购方式? 战略采购（三大材、U-HOME产品等）； 招标； 直接委托（市政专业公司垄断、明显专业优势或之前有过良好合作、特殊原因无法履行招标）。

18、 3.由谁组织采购? 总部； 项目公司。,如何开展项目采购策划,41,采购权责划分,确定采购产品/服务清单和分类，合理标段划分，编制标段工程的发包划项清单，并组织会议评审 包括在总部网站、总部公示板等发布招标公告，并向各项目公司发文公布 通过专业部门推荐、招标公告、供方库、网上搜寻、市场查询、同行推荐等收集投标意向单位，原则上应保证不少于五家 上会评审。总包投标入围单位不得少于5家，分包投标入围单位不得少于3家 招标文件由总部分管领导/项目总经理审批 采购、成本、及所有相关专业部门负责人必须全部到场才可开标，若因特殊原因无法到场的，必须指定专人参加。 评标方法： 工程类：在技术标通过后再评经济

19、标，且技术标评定入围的单位不得少于2家，总包及各专业分包入围单位不得少于3家。经济标的评定采用合理低价方法。 创意类：以方案创意成果为评标的优先考虑。 评标小组原则从采购、成本、设计/工程/营销等相关专业部门负责人或专业人员中选择，（总部人员参与项目）经项目总经理/总部总经理审批 定标。决策委员会：领导班子,1,1,2,2,3,3,4,4,7,5,5,6,6,7,8,43,44,45,46,47,48,目录,一. 咨询项目回顾与成果介绍 二. 各管理模块说明 1. 项目拓展与定位 2. 设计管理 3. 采购管理 4. 工程管理 5. 营销管理 6. 成本管理 7. 计划管理 8. 资金费用 三

20、. 管理体系实施建议,49,房地产开发工程管理模型,工序样板验收： 1)防水层、保温层、钢结构、铝合金门窗、幕墙、外立面装饰、公共部位精装、管道综合等的施工，必须要求施工单位先做现楼小规模施工样板和工法样板，报工程部、监理单位验收通过后，方可大面积施工； 2)对涉及建筑效果、使用功能的分项工程，除了按上述的要求外，工程部还必须提前1-3天通知监理单位、设计部、营销部，验收后方可施工。,1,2,1,2,3,工程质量检查： 1)监理单位负责工程质量全方位、全过程的管理和监控-巡视、平行检验、旁站监理； 2)工程部专业工程师参与监理工程师的日常巡视，并将巡视检查结果记录在现场工程管理日志中； 3)）

21、工程部每周组织工程项目管理检查，并填写工程现场管理巡查记录表和监理单位检查评价表； 4)）运营管理部定期对所有项目进行巡查。,3,质量事故处理： 1)工程部审核施工单位制定的事故处理方案，必要时经项目公司工程分管领导审批 ； 2）在事故处理完毕后，工程部需组织对处理部位的重新验收。,51,52,53,54,1,1,2,工程进度检查： 1）监理单位检查，监理月报交工程部； 2）工程部每天巡视，现场管理日志 3）工程部项目工程月报，报项目总和运营管理部； 4）工程月进度延误超过3天的，要求施工方分析原因，制定赶工措施并实施，并给予经济处罚。,2,工程进度计划调整： 1）由工程部报项目公司总经理审批

22、后进行调整；若影响节点计划需报运营管理部审核，总部运营分管领导审批后进行调整 。,55,56,项目工程巡查计划： 1)明确工程各阶段巡查的主要内容和关键控制点； 2)频次：重要的施工节点进行巡视，如基础工程结构验收、主体工程结构验收、竣工验收等；每月至少巡查一次。,1,2,巡查小组： 1)成立巡查小组：以运营管理部及公司相关部门成员为固定小组成员，根据需要安排其它项目的项目公司总经理或专业工程师作为小组机动成员。,1,2,58,60,目录,一. 咨询项目回顾与成果介绍 二. 各管理模块说明 1. 项目拓展与定位 2. 设计管理 3. 采购管理 4. 工程管理 5. 营销管理 6. 成本管理 7

23、. 计划管理 8. 资金费用 三. 管理体系实施建议,61,营销管理流程策划,62,可委外策划或自主策划，若委外进行策划，可与项目定位策划选用同一家策划代理机构进行 1.营销策划方案应当包括但不限于如下内容： 市场分析 项目产品分析 项目市场定位 推广策略（包括媒体宣传及定价策略） 推广计划 销售部署等 其中项目营销费用的编制按【营销费用管理作业指引执行】 2.营销计划应当包括但不限于如下内容： 项目情况 销售任务 销售均价 主要时间节点 开盘前准备工作安排 正式销售阶段工作安排 媒体通路 媒体投放计划 SP活动计划 营销费用安排等 销售价格的制定、执行与调整按【销售价格管理作业指引】执行 销

24、售准备包括销售资料的编制与报批、销售道具的准备、卖场的包装、销售人员的培训、相关推广活动的组织等。（链接：开盘准备工作清单）,1,1,2,2,3,3,4,4,64,审核/审批经评审并修改后的营销策划方案,65,营销费用管理作业指引,营销费用的计提： 按照公司全年预计销售的项目的总销售额的一定的百分比计提； 计提比例及金额，由总部营销管理部根据项目所在地市场情况、项目特征、经营要求、公司所属同类项目标准等因素综合制定。 营销费用的使用明细与规定： 项目营销费用列表列入项目营销策划方案中报批并执行，营销部于每月5日前编制月度费用预算，与月度营销计划共同报批。 公司品牌宣传费用从各项目年度项目营销费

25、用中提取，由营销管理部统一规划使用； 各项目推广中需要的品牌宣传费用不归入此列。,1,2,66,营销费用管理作业指引,营销费用的使用与审批： 年度营销费用的使用须在年度营销费用计划内执行，原则上不允许突破。如实际销售收入（或可实现销售收入）与目标销售收入有差异的，或发生超支须追加，须向项目公司营销分管领导、项目公司总经理做出说明，并按费用管理流程中计划外审批程序向总部报批。 在项目营销费用总比例不变的情况下，各单项指标（如媒介广告费、促销活动费）如有调整，需报项目公司总经理审核，并上报总部营销管理部审核，营销分管领导审批。 项目公司财务部负责对营销费用进行监控，如每期使用的营销费用（含签定合同

26、未付款的费用）超过或达到营销费用目标95时，项目公司财务部需要上报总部营销管理部、财务管理部、成本管理部，并暂停营销费用支付及营销推广类合同的审批与签订。,3,67,销售价格管理作业指引,销售价格的确定： 营销部须在取得经最终审定的楼盘表及相关附属资料（开盘前60天）后15天内形成初步价格方案，组织设计部、成本部、财务部指定人员参加现场查勘，讨论影响价差的因素，召开评审会。 营销部在取得楼盘房屋建筑面积测绘报告后，组织制订完整、详细的价格方案及销售价格明细表，交财务部审核后，列入销售方案中报批。 销售价格方案的管理： 根据销售进展情况，营销部、总部营销管理部及公司领导可以对价格提出调整申请或建

27、议，由营销部在拟实施前10个工作日前制作完成价格方案（调整版）和销售价格明细表(调整版) 。 促销活动影响销售价格的，一律要制定调整版的价格方案及明细表。 销售均价不变或上浮时，营销部需将销售价格明细表（调整版）交项目公司分管领导、项目公司总经理审核后，提交总部营销管理部审核、总部分管领导审批。 销售均价下调时，须提交公司领导审核审批。 特殊情况下，经项目公司分管领导同意，营销部可适当调高个别未认购单位的单价，但必须在2个工作日内将经项目公司总经理、总部分管领导审核，董事长CEO审批同意的销售价格明细表（调整板）提交财务部备案。调低单价（或售价）的，还须经董事长CEO最终审批才可执行。 销售价

28、格资料的管理： 价格方案（及其调整板）、销售价格明细表 （及其调整板）和公开的价目表等资料一经批准定稿，由营销部、财务部各存一份。,1,2,3,68,【销售变更管理作业指引】,1,1,2,2,月度营销总结报告范例,70,销售变更管理作业指引,销售变更办理原则 所有变更申请原则上不予接受。 原则上只接受约定付款期内的变更申请。 签署买卖合同后的变更申请，除特殊情况由总经理及董事长CEO特批外，一律不接受。 所有申请均需要顾客填写顾客申请记录表，作为原始凭证存档备案。,1,营销部填写更名/换房申请审批表,项目公司分管领导审核 项目公司总经理审批,换房以当天价目表及销售政策执行,营销部为客户更换认购

29、书、收款收据,售楼处更新信息 变更申请资料原件营销部存档 收回的收据客户联、新开收据记帐联财务部存档,更名、换房管理（申请表格链接）,2,更改付款方式、没收再售、退房、延期付款、预留房管理过程略,3,71,72,73,74,75,范 例,签约： 签署买卖合同，权证专员将已签署的合同及相关资料、登记表等报送房管部备案 按揭办理： 协助客户办理银行按揭手续及房管部门抵押登记手续 财务部及时跟进银行放款进度，对放款情况进行统计，并定期编制按揭情况报表 入住准备： 项目公司总经理牵头成立入住工作小组 营销部编制入住工作计划，明确相关部门及物业公司的工作内容及完成时间，包括： 安排入住时间，发放入住通知

30、 细部检查验收及返修 编制两书，现场包装及标识制作 入伙现场活动策划 面积补差： 设计部负责组织测量机构进行竣工面积测量 营销部负责制定面积补差办理方案，总经理审批 财务部根据面积补差办理方案，办理退房差款 入住现场： 营销部组织工程部、设计部、监理单位、物业公司组成验房小组，陪同客户现场验房。,1,1,2,2,3,3,4,4,5,5,77,78,客户投诉管理作业指引,投诉分类与分级,1,根据问题的重要程度划分为以下级别：,一级投诉,严重影响业主的房屋使用的质量问题，如水管渗漏、电、气线路故障等 人数10人以上的集体投诉 已经引发诉讼、维修（赔偿）金额为1万元（含）以上 游行、媒体曝光等方面的

31、客户关系冲突事件，严重影响公司形象的行为,二级投诉,三级投诉,完全不影响房屋的使用质量，但影响房屋观感或给业主造成轻微不便 人数3人以下以及维修（赔偿）金额为1千元（含）-3千元的投诉 投诉处理后发生第二次投诉以及需要升级的投诉 个别客户投诉的疑难问题，处理不妥将引发局部客户关系矛盾冲突的行为,四级投诉,其他一般事务性投诉 维修（赔偿）金额为1千元以下的投诉,重要程度,一定程度影响房屋使用质量，但对业主生活不产生使用功能障碍，如窗边渗水、入户门故障等 人数10人以下、3人以上的集体投诉 一个月内累计三次以上不同投诉人的相同投诉或投诉半月以后由于我方原因仍未解决投诉 维修（赔偿）金额为3千元（含

32、）-1万元的投诉,79,客户投诉管理作业指引,投诉的受理、处理与回访（主导：项目公司营销部）,2,即时上报营销管理部及分管领导，由分管领导组织方案讨论，必要时提请总经理成立危机处理小组。方案由总经理审批。,1级,收集投诉意见 初步判断投诉类别及级别 填写客户投诉处理单和客户投诉台帐,2级 3级 4级,各阶段处理方案必须由客户签字确认 跟进相关责任部门对投诉的处理结果 对投诉客户进行回访，填写客户访问记录 若处理结果不满意或情况变化，填写投诉升级预警单 定期投诉统计分析,二级投诉在一天内通报总经理，处理完毕后应有简要的专题报告 三级投诉通报总部分管领导，处理完毕后在月报中予以单独列项 四级处理过

33、程不需要通报，营销部备案，并于月报中统一汇总,80,81,82,目录,一. 咨询项目回顾与成果介绍 二. 各管理模块说明 1. 项目拓展与定位 2. 设计管理 3. 采购管理 4. 工程管理 5. 营销管理 6. 成本管理 7. 计划管理 8. 资金费用 三. 管理体系实施建议,83,成本管理模型,应该产生多少费用,实际发生多少费用,1、管理目标：,1）项目的成本在控制的范围内,2、关键成功因素：,1）采购的成本控制 2）设计变更的成本控制 3）工程洽商的成本控制 4）进度款的准确性 5) 结算款支付的准确性,3、管理方法：,1）进行目标成本分解（科目、合同） 2）目标成本与绩效挂钩 3) 动

34、态成本的监控分析 4) 目标成本调整审批,84,成本管理权责分工,成本计划形成： 1）用项目总成本层层倒推可研阶段估算成本、方案设计阶段概算成本、施工图设计阶段预算成本，可研阶段估算成本方案设计阶段概算成本施工图设计阶段预算成本（成本计划） 。 2）“三算”上会评审。决策委员会：公司领导、成本/营销/设计/项目公司负责人及相关人员,1,2,成本计划： 1）成本计划分为子项计划成本和分项计划成本两级； 2）成本计划必须按照成本计划表标准模板编制，每个分包合同必须与一个分项成本计划相对应。,1,2,3,3,成本计划调整： 1）在分项计划成本内的调整经项目公司总经理、总部成本管理部审核、总部成本分管

35、领导审批后执行； 2）在子项计划成本内的调整经项目公司总经理、总部成本管理部、总部成本分管领导审核、公司决策委员会评审、审批后执行； 3）成本计划调整的时间为半年一次。,86,87,88,工程洽商办理： 1）项目公司工程部和现场造价师在审核工程洽商时，要特别关注不合理工程洽商：如重复洽商、在合同中已约定的洽商、施工单位自己失误造成的等： 2）因特殊情况无法及时履行洽商复核及完成审批手续的，项目公司由工程部、成本部、项目公司工程分管副总沟通同意，可以先实施洽商，但必须保留准确的洽商文件。项目公司工程部应在洽商实施后10个工作日内，补齐所有手续。,1,1,2,2,工程洽商统计： 1）施工单位每月2

36、5日前汇总本月经 审核确认的工程洽商及相关费用报成本部，成本部重点审核洽商的数量、内容、编号，经成本部与施工单位双方确认后，形成工程洽商月汇总表，作为结算的依据，同时，成本部将工程洽商月汇总表报总部成本管理部进行复核。,89,由设计变更引起； 由于施工条件变化、地下状况（土质、地下水、构筑物及管线等）变化；合同补充及合同规定需实测工程量的工作项目；红线外施工道路的修补（红线内的施工道路修补宜在合同中包干）等； 配合策划和销售要求或赶工措施导致的工程量增减； 由甲方提出，或因工程管理失误引起的工程量增减； 政府要求以及其它原因。,90,91,标准合同文本制定： 1）审计法务部负责公司合同标准化的

37、组织策划工作，统筹制定公司的标准合同目录；,1,2,各部门合同审核要点： 1）合同主办部门：合同文字和结构、通用条款、特殊条款、工作范围、双方权利义务、技术、工期、进度、质量、履约、担保、保修等条款； 2）总部运营、设计、营销部门：审核项目公司主办合同的相应技术条款。 3）审计法务部：合同风险判断、与法律相关的内容，包括但不限于：变更、解除、违约、索赔、不可抗力、诉讼等条款。； 4）成本部门：合同价款及价款调整、合同款支付、变更、签证、结算、奖罚等与项目成本有关的条款； 5）财务部门：签约公司名称、合同款支付方式、发票形式、代扣代缴等与财务核算和纳税有关的条款。,1,2,92,93,目录,一. 咨询项目回顾与成果介绍 二. 各管理模块说明 1. 项目拓展与定位 2. 设计管理 3. 采购管理 4. 工程管理 5. 营销管理 6. 成本管理 7. 计划管理 8. 资金费用 三. 管理体系实施建议,94,计划管理（方法论）,专项计划应对本项目相关的设计、工程、报建、采购、成本、销售、资金等专业工作作出协同安排制定的专业计划。,结合年度工作计划和项目开发进度计划及其他要求设定部门的月度工作计划,各部门年度工作计划,各项目公司年度工作计划,公司战略,开发计划编制要点： 1)项目开发进度计划是各专业计划的制定依据，计划内容必