六种领导力风格介绍得当有礼的

1、六种领导力风格介绍得当有礼的 是企业核心的竞争力。在众多事关企业生死存亡的因素中,领导力因素占据主导地位,起着性作用：领导者能力的高低直接关乎着企业能做多大、能走多远。特别是在当前全球化浪潮风起云涌、市场环境瞬息万变的时代,企业若想在竞争中立于不败之地并且获得高绩效成长,就必须提升领导者的领导力。下面给大家介绍六种领导力风格。 领导力与领导者所在的组织和成员的需求更相关，而非领导者本人的需求。领导力风格的确定并非领导者像试衣服一样尝试各种不同的风格后确定哪种风格合适，而是应该根据具体情况、成员需求和组织挑战而选择特定的风格。 在最初的领导力一书中，以让“情商”一词风靡世界而闻名的丹尼尔?戈尔曼

2、描述了六种不同的领导力风格。最高效的领导者能够在这些风格中不断转换，并采用最合适的风格来应对特定时刻的需要。它们都能变成领导者领导力的一部分。 这种风格最适合应用在组织需要方向指导时。它让成员朝着新的梦想前进。 “梦想型的领导者在团队前进时，能够清晰地指出团队应该如何达到目标让成员们自由地创新，实验和承担可测的风险。”戈尔曼先生和他的合著者写道。 这种一对一的风格专注于成员个人的发展。它要求领导者们帮助成员们提高自己的表现，并将成员个人的目标与组织的目标联系起来。戈尔曼先生写道：“指导型领导风格最有效时，是在与具有创新精神和希望自身专业成长的成员结合时。”但倘若它被理解为一个成员的“微观管理”

3、或损害他/ 她的自信时，这也可能会失败。 这种风格强调通过成员间的相互沟通达到团队工作和创造团队和谐的重要性。戈尔曼先生强调这种观点在“增进情感，提高士气，加强沟通或重建信任”时尤其有意义。但是，他反对将这种风格单独使用，因为它强调团队鼓励能够提高成员表现。他写道，“成员可能会认为，”“平庸是能够被接受。” 这种风格利用了成员们的知识和技能，并创造了团队对达到目标的承诺。当团队的方向并不明确时，这种风格最有效，同时团队领导者需要将团队成员各自的智慧选择出来。戈尔曼先生警告道：当紧急事件出现并要求快速决策时，这种一致要求形成统一的观点，在危机来临时，可能会是灾难性的。 这种风格的领导通常为成员表

4、现设定了高要求。他/ 她“被要求将工作完成得更好更快，并且对每个人都设定同样的标准”。但戈尔曼先生警告道：这种风格应当被谨慎使用，因为它可能会打击士气，同时让成员们觉得他们落后了。“数据显示，更多情况下，齐头并进影响整体氛围”，他写道。 这是“”风格领导力的古典模型也可能是最经常被用到的风格，但常常是最无效的。因为它很少包含表扬和员工批评，它打击成员士气和对工作的满意度。戈尔曼先生强调只有当紧急事件发生时，这种风格才是有效的。甚至在现代军事中，这种风格也被意识到其有效性是有限的。 _就是一个指挥家。很多人在成为 _之前，有的是做技术的，有的是做营销的，有的是做研发的，有的是做服务的。但当他走上

5、领导岗位后，他原来的和能力已经成为非核心竞争能力，过去赖以生存的核心竞争能力，已成为一种支持力和外围竞争能力。他已经变成一个指挥家了。 但是，在现实生活中常常有这样的情况出现：当一个小演奏者成为指挥家以后，经常会得意于自己的小提琴演奏，他常会离开指挥位置，坐到乐队中拉一曲优美的曲子;当一个做营销的人成为 _之后，看到下属遇到困难时，就会自己冲上去，替下属谈客户。 其实在这个时候，指挥家、企业的 _已经离开了指挥的位置，成了一个演奏手了。 企业的很多失败和混乱，并不是员工造成的，也不是经理人造成的，而是由于领导者离开了指挥位置，没有行使指挥的责任，从而 _了整场演奏。所以一个领导者必须意识到自己的核心能力是指挥能力。 作为一个领导者，究竟需要哪些能力呢?在现实生活中，人们经常会对 _做出如下的一些评价和期许： _要有超速成长的能力，总是走在时代的前列，走在队伍的前列; _应该高瞻远瞩，能够鉴常人之所不能鉴，能够为常人所不能为; _应该能选贤任能，可以把优秀的人才与企