NLP—参考框架的后设程序-陈育林

1、NLP参考框架的后设程序参考框架这些模式决定了我们用于判断自身行为的反馈源。反馈可以来自两个方面：来自于他人，或者来自于内心的思考和感觉.下面是我们针对吉尔和尼尔提出的新问题：“在你已经完成任务以后，你是怎样知道自己是否做得不错的？”吉尔：“我当然知道。其他人会对我的工作做出评论，并给我反馈。但是，我通常是通过自身的感受知道我是否把这件事完成得很好。从那些不能理解我的工作的人那里获得反馈，纯粹是浪费时间。”尼尔：“其他人一般会告诉我，我的任务完成得如何。如果他们没有告诉我，我可能会询问他们。没有比无法得到有关自己的工作进行得如何的反馈更糟糕的事情了。”在过滤过程中，吉尔和尼尔按照自己的思维习惯

2、形成了各自的判断，他们之间的差异显而易见是非常大的。吉尔在判断自己的行为时具有强烈的内在参考，她对来自于其他人的反馈进行过滤，使它们支持自己的内在决定。如果外在的反馈支持她，她可能就会接受这些反馈。反之，如果这些外部的反馈与她内在的决定相左，她很可能会寻找各种各样的借口致使这些反馈无效。对具有强烈的内在参考的人来说，像“他们怎么知道？”“他们根本不能理解！”以及“你不可能讨每一个人的欢心”这样一些理由，是对外在反馈最司空见惯的过滤。与吉尔相比，尼尔会采用主动的方式去询问外部的反馈，如果他感到缺少这些反馈的话。没有外部反馈将使他产生紧张感。即使他自己感到工作完成得不错，但他的内心依然是不踏实的，

3、直到外部的反馈与他内心感觉匹配时为止。运行的含义就从事顾客服务工作的人而言，工作性质要求他们对来自外部的反馈做出回应。如果你雇佣一位具有很强的内在参考倾向的人从事这项工作，他们也许在工作中不会太重视顾客的反馈。他们最多不过是遵循你所规定的程序，但即使这样，他们对这些反馈的判断还是依据他们自己的内在参考倾向。拥有强烈的内在参考框架的人极少会重视来自外部的赞扬，作为经理人，他们把其他人视为与自己角色一样的人。这样的认识导致他们非常吝啬给予他人以赞扬、鼓励和反馈，在激励动机方面往往产生消极的结果。具有内在参考框架的人一般都倾向在行动中自我激励，当他们面对问题时，他们对迅速做出决定感到易如反掌。他们的

4、决定源于内心世界，经常没有经过深思熟虑的思考。这种任意轻率的做法，使得他们在管理活动中往往要面对更多的挑战，因为他们经常去做的是他们自己认为最好的事情，极少考虑如何把其它更有价值的东西输入到自己的思考中。不过，具有外在参考倾向的人在管理工作期间也许会输入太多的需求，因为他们对反馈的需要太频繁了。培训和人事管理是另一个要求外在参 考框架的领域。一位具有内在参考倾向的 培训师难得把来自他们的受训者那里的反馈书写在黑板上，加以阐述而这种做法是持续地发挥培训效率的最重要的组成部分之一。在一些公司里，人事部门制定出人事管理制度，并把这些制度强加到员工中。今天，由于员工日益增长的需要和利益已经成为组织成功

5、与否的战略需要，因此，倾听员工的反馈并将它们付诸行动的能力的确应该进行改善。反馈是组织生活中如此重要的组成部分，因此，仅仅依赖自然而然的反馈程序已经远不能满足组织的发展需要了。组织环境中存在着大量的数据，它们必将会被那些具有外在参考倾向的人捕捉到，并把它们转化成反馈。这样的工作对那些具有内在参考倾向的人来说，不是一件顺其自然就能做好的事情。同步和领导你能够与语言的模式相匹配，采用适当的语句去步测和领导，如同下面的例子那样。吉尔可能这样表述：“我可以肯定你喜欢培训课程。我们手上有许多过去的受训者留下来的意见，它们非常有建设性，但是，只有你知道在这一领域里开发你的技能是否是最好的课程。”尼尔可能这样表述：“我可以肯定你喜欢培训课程。不过你不必把我的话太当回事，我们有许多对课程感到满意的顾客，他们很乐意给你一些反馈，并帮助你接受和处理这些反馈。”在这里，对话中的暗示要求有一点鼓励。如果你的结果能够很大地影响这些语言模式，你也许可以通过询问一些简单的问题的方式来提出一个暗示。例如：“你是如何决定你的供应商的？”“你从上一个项目中得到了一些什么样的反馈？”“你已经完成了你手上的工作，对吗？你是如何完成它们的？”必须记住的是，在我们的生活中，并不存在一个完全依赖内在参考的人