非生产物资供应商管理

1、非生产性物资供应商管理,非生产物资室 2012-9-10,非生产物资供应商的绩效管理,非生产物资供应商关系管理,非生产物资供应商寻源,1,非生产物资基本知识,假设中国在为一种罕见的亚洲疾病的爆发做准备，该疾病预计会导致600人死亡。现在已经提出了两个与该疾病进行斗争的方法。假设两个方案结果的具体科学预测如下：,测试你的风险偏好,1、如果采用方案A将会有200人可以得救 2、如果采用方案B，1/3的可能性600人全部可以得救，2/3的可能性无人得救,1、如果采用方案A将有400人死亡 2、如果采用方案B,1/3的可能性无人死亡，2/3的可能性所有人都会死亡,通常是指在实际的生产过程中不直接构成产

2、品，而只用于维护、维修、运行设备的物料和服务。 MRO是指非生产原料性质的工业用品。,非生产性物资采购：公司生产经营所需要的工程设备、物料（不含配套件）及服务采购。,M R O（概念） Maintenance Repair Operations(Overhaul),在一个公司里，采购和销售是仅有的两个能够产生 收入的部门，其他任何部门发生的都是管理费用。 -杰克 韦尔奇 通用电气前任CEO,名言,2020/11/21,6,项目谈判与招 投标评估,全生命周期 成本分析,采购的基本过程,2020/11/21,7,2020/11/21,8,采购职能,降低成本,供应控制,研发支持,市场协同,质量控制,

3、稳定生产,供应控制,研发支持,2020/11/21,9,生产活动,产品设计,财务控制,市场规划,物料仓储,运输,项目实施,投资决策,采购活动,2020/11/21,10,采购价值的分析,竟争力的角度,生产角度,成本角度,满足生产 稳定生产 满足供给,供应链管理 研发协同 供应商协同,成本控制 价值工程 新产品开发,11,采购成本,追求质量,过程管理,采购创造价值,采购是价值创造的基础,2,非生产物资采购战略方法,2020/11/21,13,采购战略的思考,采购定位,流程定位,绩效控制,2020/11/21,14,供应链管理思想,价值增值伴随着成本与费用的发生，问题的关键是实现每一项活动的净增值

4、最大化,采 购 成 本,制 造 成 本,管 理 费 用,销 售 费 用,利 润,销 售 收 入,供应链管理的基本思想,1.“横向一体化”的管理思想。 2.非核心业务一般应采取外包的方式分散给业务伙伴，并与业务伙伴结成战略联盟关系。 3.供应链企业间形成的是一种合作性竞争。 4.以顾客满意度作为目标的服务化管理。 5.供应链管理追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成。 6.借助信息技术实现目标管理，这是信息流管理的先决条件。 7.更加关注物流企业的参与。,15,16,2.1制定产品与供应商战略,80%,95%,100%,A,B,C,ABC分析法,采购量比重,投资额比重,18,产品细分,高

5、,高,低,产品采购政策细分,高,高,低,产品采购政策细分,供应风险,成本和价值,杠杆作用最大化,杠杆型,一般型,精简内部流程,降低风险,瓶颈型,供应商伙伴,战略型,高,高,低,卡拉杰克矩阵（Kraljic Matrix）,产品采购政策方向,供应风险,成本和价值,杠杆型,一般型,瓶颈型,战略型,高,高,低,技术,价格,标准化（基础性生产材料）,外包,专业化,战略化,高,高,低,供应战略制定过程,专业化控制的元件 伙伴关系 全球采购 供应商生产能力 供应商设计、采购参与 执行标准化设计,办公用品、MRO（间接材料） 简化获得流程 减少活动 减少交易 降低交易成本 系统合作,最大程度的利用杠杆作用

6、标准化 固定规模 减少交易 降低交易成本 全球采购 市场开拓和研究,核心部件 战略联盟 供应商设计、采购参与 双赢模式检讨 供应商发展,人员能力要求,供应风险,成本和价值,杠杆型,一般型,瓶颈型,战略型,高,高,低,较强的技术技能 以专业的技能著称 擅长外交 具有鼓动性 总成本管理技能,好的系统技能 成本模型 管理技能 外包能力 改善流程能力,优秀的谈判能力 积极和进攻能力 能制定和实现进取性的目标 人际交往能力强 有权威性 能熟练的应用策略和技巧,能集中组织各部门的力量 好的销售技能 优秀的会议能力 良好的人际关系能力 战略性的思维,案例：制定战略计划的模型,收集数据,分析数据,备选,选择,

7、行动,经济趋势 立法趋势 技术趋势 社会趋势 供应规模趋势,竞争者的活动 现有供应商活动 潜在供应商活动,主要规格 产量,价格指导,二手资料,实地调查,产品,目前供应市场评估 总需求预测 根据市场进行产品评估 产品采购战略细分,A B C,A,计划,谁 何时 怎样 哪一个 什么,适当的控制数据如：成本,26,2.2与供应商建立战略合作关系,与供应商建立战略合作关系,汽车产量与供应商数量比较,降低供应商数量是供应商管理中一项重要的内容,降低供应商的数量必须长期地、持续地进行，不断地追求更高的目标,降低供应商数量的方法,战略联盟是供求双方合作的高级形式,机会主义,共享主义,供求双方的合作方式,与供

8、应商建立战略合作关系,与供应商建立战略合作关系,战略联盟是一种全方位的合作,与供应商建立战略合作关系,与供应商建立战略合作关系,战略层面的联盟：公司与供应商之间通过联合的战略定位实现彼此之间的战略匹配(Strategic-fit)，进而结成战略伙伴关系,与供应商建立战略合作关系,功能层面的联盟：联合的、系统性的组织和流程优化以增强合作双方的基础，减少“企业边界” 固有的效率损失,与供应商建立战略合作关系,操作层面的联盟：在价值链上的各环节建立起稳定、长期、互惠、互动的关系,战略联盟的结果应该是“双赢”,与供应商建立战略合作关系,需要慎重考虑建立战略合作关系的类型,第一类：价格、市场和采购商需求

9、的稳定性,（1）价格波动：是指在开放市场中交易的商品具有极大的价格波动性。合作伙伴/联盟的问题在于如何分担价格波动带来的风险和利益。制定一些约定能够减轻这个问题，包括以成本或指数为基础的价格调节机制，以及对于一些商品在期货市场上现买现卖。 （2）需求波动：是指物料和服务，在个体采购商的需求中有很大波动性。如果采购企业的需求是无法预测的，那么供应商必须考虑到存货过剩或脱销或无规律生产计划的可能性。对于供应商来说，这么做就可能产生额外的费用，而这些费用一定会成为采购商支付的价格中的一部分。 （3）伴随高转换成本的高转换可能性。在转换成本很高的情况下，转换的可能性也很高。如果采购涉及到变化的技术或关

10、键的质量或其他特征，同时又不存在更强大的供应商，那么不管转换成本有多高，它都暗示着需要转换的可能性很高。在这种情况下，最大限度的灵活性是合乎需要的。,需要慎重考虑建立战略合作关系的类型,第二类：未来供应商的能力,（1）这个项目没有具备合作伙伴/联盟能力的供应商。是指项目没有经营全服务、具有合作伙伴/联盟关系能力的世界级供应商。如果缺乏有能力的供应商，那么就要实行其他形式的供应关系。对一个没有能力的供应商，最好的选择就是不建立合作伙伴或联盟关系。 （2）在某个地理区域中没有具备合作伙伴/联盟能力的供应商。是指在一些地区没有经营全服务、具有合作伙伴/联盟关系能力的世界级供应商。根据需要的物料或服务

11、，由于那里缺乏有能力的供应商，那么合作伙伴或联盟关系是不可能在那些地方建立的。 （3）技术的迅速变化。是指行业范围内技术迅速变化的情况，在这种形势下，如果采购商只选择一个供应商，那么它就会处于不利局面。采购商必须确保技术（或者购买的，或者供应商在它的生产中运用的，或者二者兼有之）维持在采购商所在行业需求的状态。并不是所有供应商都有能力维持具有竞争力的技术。 （4）计时速度不一致。是指供应商和采购商之间的计时速度不一致或者变化太快的情况。如果采购企业所在的行业比供应商所在的行业变化或发展更快，那么就很难实现一个对采购商十分有利的合作伙伴或联盟关系。,需要慎重考虑建立战略合作关系的类型,第三类：供

12、应市场的竞争,（1）无竞争市场。在无竞争市场中，供应商伙伴可能处在一种利用采购企业的位置。通常来讲，相对于采购企业，合作伙伴或战略联盟会加强供应商的能力。 （2）产生对供应商的依赖性。是指这种情况下，一个合作伙伴或战略联盟会产生对一个特定的供应商的极端依赖性。如果采购企业比起这家供应企业来说相对要小，那么采购商的交易对于这个供应商来说不是至关重要的，这个采购商将来的供应就可能有风险。例如，通过合作伙伴或联盟关系，采购商变得完全依赖供应商，因为这种物料对于采购商来说是至关重要的，而且即使有可选择的供应商，数量也很少。如果供应商认为在未来的时期内，这个业务和它的企业目标不适应，它就可能终止这个合同

13、，从而造成采购商的供应问题。,需要慎重考虑建立战略合作关系的类型,第三类：供应市场的竞争,（3）受到忽略的地方。是指采购管理不善或多年疏于管理的情况，例如，很多间接采购类型。卡布尔和古博塔指出，对于这些采购类型，为了使总成本最低，企业应该采用能发挥自由市场杠杆作用的关系。在这种情况下，企业只有在可选择的供应商很少或转变采购商的成本很高时，才提倡合作伙伴关系。 （4）供应商试图减少竞争。指这种情况，供应商似乎把合作伙伴/联盟关系作为消除竞争和减少行业容量的市场手段。这样可以减少短期运营的成本，但是，如果供应商的战略的确是为了减少容量和竞争力的话，那么在长期运营中，它们的成本会增加，与这样的供应商

14、合作是不可取的。,需要慎重考虑建立战略合作关系的类型,第四类：采购企业受益于关系,（1）合作伙伴关系不能产生影响。是指合作伙伴/联盟没有产生影响的情况。典型地，一个合作伙伴或联盟会影响相关的交易的某些方面。这些影响包括产量、总成本、生产成本或程序上的成本、库存或创新。如果不存在产生影响的可能性，就没有理由着手建立和维持与合作伙伴或联盟关系相关的工作了。 （2）合作伙伴关系没有带来硬节约。是指硬节约并不是合作伙伴/联盟表现出来的结果的情况。软节约，例如，无法计量的质量改进和部分职员的减少固然是可喜的，然而，除非它们能够引起其他费用的减少，否则在经营业绩上从来不会表现出来。所以涉及到建立和维持合作

15、伙伴关系和联盟的工作时，必须要有一些硬节约。,需要慎重考虑建立战略合作关系的类型,第五类：合作伙伴关系内部补偿购入,（1） 没有内部客户补偿购入。是指采购组织的内部客户和合作伙伴/联盟的供应管理团队不共同拥有所有权的情况。很多采购组织利用团队来发展、实施和维持合作伙伴关系及联盟协议。如果没有做到这些，或者如果团队内部客户成员不同意这个协议中的所有条款，那么合作伙伴或联盟关系就很可能失败。,标准合同对产品价值的影响,与供应商建立战略合作关系,根据价值和风险可以合成ABC三大类，五种类型的产品,与供应商建立战略合作关系,发展目标应该是绝大部分A、B类产品实现标准流程,与供应商建立战略合作关系,与供

16、应商建立战略合作关系,简单、标准化的采购流程可以大大节省C类产品的采购时间和流程成本,与供应商建立战略合作关系,2020/11/21,49,通常采用的采购战略包括以下方面： 减少供应商数目 跨业务单元的采购量整合 重新分配向各供应商采购的数量 集中不同采购集团的数量 与采购者建立联盟关系, 配件标准化 寻找替代品 运用产品价值分析 分析使用的生命周期成本 建立长期供货合同, 分析核心能力 审核采用自行生产或采购的战略性决定 调整纵向整合的程度 设立合资企业 运用战略联盟/伙伴关系 建立/开发重要供应商, 重组业务流程 整合优化物流管理 联合产品开发 建立长期供货合同 共享改进后的利益, 拓展供

17、应商的地理范围 寻找新的供应商 善用汇率波动 灵活运用二级的供应商, 内部采购价格 重新谈判/压低价格 将价格拆解并分析供应商成本模型 适度运用“退出威胁” 竞争性投标 在各潜在供商内比较总成本 根据供应商的获利能力定价格 建立长期供资合同,在设计采购战略的过程中，需要对上述方面进行全面、细致的分析与考虑头脑风暴法是不错的选择,50,3,非生产物资供应商绩效管理,51,3.1采购和供应职能的绩效评估,2020/11/21,52,组织中的采购绩效管理,公司愿景 和战略,1,确定采购 战略目标,采购团队 接收挑战,2,3,执行采购 绩效计划,改善每个 管理流程,管理持续 改进,确定角色和职责,采购

18、和供应职能 的绩效管理,供应商绩效管理,采购人员 绩效管理,完成绩效管 理目标,管理和沟 通结果,制定方法/ 目标,绘制过程 要素,4,5,9,10,6,7,8,11,8a,8,8b,8c,行动箱,反馈环,公司愿景 和战略,1,确定采购 战略目标,采购团队 接收挑战,2,3,改善每个 管理流程,管理持续 改进,采购和供应职能 的绩效管理,供应商绩效管理,采购人员 绩效管理,完成绩效管 理目标,管理和沟 通结果,制定方法/ 目标,绘制过程 要素,4,5,9,10,8a,8b,8c,公司愿景 和战略,1,确定采购 战略目标,采购团队 接收挑战,2,3,改善每个 管理流程,管理持续 改进,采购和供应

19、职能 的绩效管理,供应商绩效管理,采购人员 绩效管理,完成绩效管 理目标,管理和沟 通结果,制定方法/ 目标,绘制过程 要素,4,5,9,10,8a,8b,8c,11,改善每个 管理流程,管理持续 改进,采购和供应职能 的绩效管理,供应商绩效管理,采购人员 绩效管理,完成绩效管 理目标,管理和沟 通结果,9,10,8a,8b,8c,图片来自：Bryan Jones and john Oliver,2020/11/21,53,供应链绩效测量过程,组织外部,组织外部,组织内部,组织外部,出货问题,内部管理 业务职能与运作 以及内部客户管理,进货问题 供应商/承包商,绩效测量的好处, 高层管理者可以

20、认识到采购过程对组织的总体目标做出的贡献 采购应该将精力集中于能给企业带来最大收益的地方 当某一绩效没有达到目标时，可以进行干预和支持 采购人员可以知道组织对他们的期望是什么 采购能向内部客户展示他正在帮助他们的做什么和进展如何,绩效测量的内容, 效力Effectiveness（需求的满足度） -采购过程的实际成本 -购置成本 -实现的节约 -获得的增值 -供应商管理 效率 Efficiency(满意度） -客户服务水平 -质量水平 -货物和服务的准时送达客户 -关系的改进,绩效测量（KPI）, 战略的长期的高级管理目标和任务 战术的中期的执行/监督管理绩效问题 运作的短期的过程/处理及问题,

21、2020/11/21,57,战略/战术/运作KPI,举例： 战略目标：降低X%的运营费用 战术目标：在六个月内将产品的成本减少10% 运营目标：分析产品的支出，并做出在一个 月内减少单位成本的计划,2020/11/21,58,持续改进, 是指在一个限定的时段内，在达成共识的领域里或被要求的改进的标准下，提高供应商绩效的过程（CIPS）英国皇家采购与供应学会 持续进步是每个人的责任，因此包括供应合作伙伴、组织内的每个团队、个人以及客户都有要提高绩效。,2020/11/21,59,供应的连续性,采购核心任务,确保对组织供 应的连续性,实际采购，创新， 产品研究,在供应市场上 弱点最小化,校验采购绩

22、效指标 成本和服务,显示本组织是一个 有吸引力的贸易伙伴,采购的关键任务,2020/11/21,60,供应连续性的绩效测量内容, 客户服务/产品交付绩效 由于不能供应而造成的生产线暂停的次数 为确保供应而持有的库存成本 由于供应中断造成的成本 获得供应的购置成本,2020/11/21,61,改进绩效,种类包括： 降低成本 提高服务 减少持有的库存 提高供应商基础管理 提高沟通 在你的组织内，采购最需要改进那些绩效问题？,2020/11/21,62,利润,利润,服务,营销和销售,出货物流,运营,进货物流,企业基础设施,采购,技术开发,人力资源管理,价值链（Porter）,2020/11/21,6

23、3,绩效增值目标, 保持相同的货品和服务，同时减少成本 在同样的成本下，增加服务利益 减少成本并增加服务利益 在你的组织里，近期的采购是如何“增值”的？,2020/11/21,64,采购为公司运营增值的各种机会, 进货物流：货品的购置成本、运输成本、理货成本 运作：货品的有效性和货品的运营成本、制造成本和加工成本 出货物流：包装、分拣和将成品运到客户处的成本 市场和销售：产品开发工作，以及在产品的市场生命周期的各个阶段的工作 服务：与产品增值直接相关的服务的成本,术语“增值”是什么意思？,不是靠单位价格的变动而获得的等价财务节约或收益,2020/11/21,66,降低成本来提高绩效,增值的概念

24、： 消除或改变最终用户指定的初始需求 改变规格 用成本低的品项替代 延长付款期 延长保证期 使用寄销库存设施 提高运营绩效 降低管理成本（例如：集中开发票）,2020/11/21,67,规格中常见的问题, 根据特定的物料（通常是已知的）来编定规格，从而防碍了竞争 置标准的物料不用而去寻找客户化的物料 指定某种市场上不存在或很难找到的物料 过分的要求，例如不必要的精度要求或额外功能,2020/11/21,68,使用标准 Using Standards,2020/11/21,69,因缺少标准化增加的成本Costs of a Lack of Standardisation, 由于需要仓储额外的品种所

25、带来不必要的库存和处理成本 不必要的管理和加工成本（订单数、供应商） 小的采购量无法保证好的价格 由于小数量及多的参数可能导致较低的质量,2020/11/21,70,存货成本, 存货持有成本=采购成本+仓储费用+人员工资+管量费用 机会成本是与你处理投在持有存货上的现金的做法相关的。 采购增值可以通过减少存货持有成本来实现，减少存货持有成本有许多方法如即时（JIT）交货和其他改进的条款条件。,2020/11/21,71,总拥有成本,总成本 Total cost of Ownership,采购价格 Purchase Price,获取成本 Cost of Acquisition,运营成本 Cost

26、 of Operation,处置成本 Ccst of Disposal,=,+,+,+,通过与供应商签定改进的合同条款在节约采购成本上会有 哪些机会？,2020/11/21,72,Focus on Total Cost of Ownership,原始采购价格 Running costs Transportation Inventor costs Purchase/process costs Logistics systems Induced costs Waste Warranty Over specification,Select suppliers based on complete co

27、st picture,2020/11/21,73,运作效率,采购成本包括： 采购团队或采购人员的工资 办公室费用和设备成本（支持成本） 系统（ERP）和程序成本, “效力与效率的比较，更重要的是做正确的事（改进效力），而不是把事做正确（提高效率）, “因此，如果一个组织做了正确的事，但是失败了（即有效力但没效率），也好过它把错误的事做成功了（有效率但没效力）。”,- 彼得.德鲁克,2020/11/21,75,绩效测量(KPI)的特性, 可靠性(数据来源) 有意义性 针对性(核心业务） 公正和平衡(各个方面,而不仅仅是“好”的方面) 变更和改进的能力 对目标进行管理和测量,2020/11/21,

28、76,Smart Targets 目标, 具体的（Specific)容易理解 可测量（Measurable)能够合理测量 可完成（Achievable)否则就是没有动机 相关的（Relevant)与核心业务或服务相关 有时限（Timed)切合实际的时间表,要定期检查目标以确保其没有偏离课题并且可以完成。,2020/11/21,77,绩效测量指标的典型分类, 为利润做贡献 - 节约指标 - 服务指标 - 库存指标 基本工作量控制 采购系统的结构和能力,2020/11/21,78,为获取利润做贡献,节约指标： 价格节约 价格避免 增值节约,2020/11/21,79,价格节约对组织的贡献, 这一例

29、子反映出采购成本降低2%与销售额增长10%对税前利润 的影响是对等的，但是增加销售额要多付出5倍于降低采购成本 的努力，而且采购成本占总销售额的比例越高，两者的比例也就 起明显。,2020/11/21,80,练习：, 小张所在公司的采购部每年都有一定的采购成降低的指标。 小张负责船用法兰的采购。法兰成本的70%是材料费（钢材），其余为加工费和其它管理费用。 他2005年法兰的采购价格为USD800/吨。2006年的采购成本 降低指标为5% 由于国际市场对钢材的集中需求，2006年全年钢材的价格比2005年上涨了USD50/吨。 小张2006年法兰的采购价格产USD790/吨。 他完成了2006

30、年成本降低的指标了吗？,2020/11/21,81,影响定价决策的三个因素,价格,消费者认同的价值,产品成本,市场因素,2020/11/21,82,对价格的分析,价格 Price,物料成本 Suppliers Material Cost,劳动力成本 Suppliers Labour Cost,管理成本 Suppliers Overhead Allocation,利润 Suppliers profit,=,+,+,+, 价格=成本+利润（被动+） 利润=价格-成本（被动） 成本=价格-利润（积极）,2020/11/21,83,全美Fortune200的成本降低方法, Value Analysis

31、 （价值分析，VA） Value Engineering （价值工程，VE） Negotiation （谈判） Target Costing （目标成本法） Early Supplier Involvement （早期供应商参与，ESI） Leveraging purchases （杠杆采购） Consortium purchasing （联合采购） Design for purchase （为便利采购而设计，DFP） Cost and price Analysis （价格与成本分析） Standardization （标准化）,价值分析法与价值工程法，即通常所说的VA与VE法： 适用于新产品

32、：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，通过剔除、简化、变更、替代等方法，来达到降低成本的目的。价值工程是针对现有产品的功能、成本，做系统的研究与分析，现在价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。,84,谈判： 谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求。使用谈判的方式，通常期望采购价格降低的幅度约为3%5%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格、成本分析，价值分析与价值工程（VA、VE）等手法。,85,早期供应商参与ESI： 在产品设计初期，选择伙伴关系的供应商参与新产品开发小组。通过供应商早期参与的方式，使新产品开发小组依

33、据供应商提出的性能规格要求，极早调整战略，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。,86,杠杆采购： 避免各自采购，造成组织内不同单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，无故丧失节省采购成本的机会。应集中扩大采购量，而增加议价空间的方式。,87,联合采购： 主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，通过统计不同采购组织的需求量，以获得较好的折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，如第三方采购，专门替那些需求量不大的企业单位服务。,88,为便利采购而设计，DFP自制与外购的策略： 在产品的设计阶段，利用协办厂的标准与技术，以及使用工业标准零件，方便原材料取得的便利性

34、。这可以大大减少自制所需的技术支援，同时也降低生产成本。,89,价格与成本分析： 这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的。如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。,90,标准化采购： 实施规格的标准化，为不同的产品项目或零件使用共通的设计、规格，或降低订制项目的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，应扩大标准化的范围，以获得更大的效益。,91,2020/11/21,92,能激发创造力的一些问题Questions to Stimulate Creativity

35、, 功能能增加价值吗？ 它的成本与有用性成比例吗 它需要所有的特点吗？ 是否有更好的效果？ 能找到更便宜的吗？ 能用其它方法实现吗？ 能用其它方法制造吗？ 能用标准品替代吗？,？,降低采购成本的策略,- - 依产品生命周期来制定,导入期,成长期,成熟期,衰退期,供应商早期参与、价值分析、目标成本法、为便利采购而设计,杠杆采购,价值工程、标准化,无意义,2020/11/21,94,固定成本, 所有的销售价格都包含固定成本项。 固定成本能够被公平的分摊到组织中或一个作业 基础的工作中（ABC）。 买方能够确信他们购买的产品的销售价格公平的包含了固定成本，并且此成本仅与预期购买的产品或服务有关。,A

36、BC作业成本法概念,ABC成本法： 根据事物的经济、技术等方面的主要特征，运用数理统计方法，进行统计、排列和分析，抓住主要矛盾，分清重点与一般，从而有区别地采取管理方式的一种定量管理方法。 现行的会计制度，依据一定的规范计算材料费、人工费、管理费、财务费等。这种管理法有时不能反映出所从事的活动与成本之间的直接联系。而ABC成本法相当于一个滤镜，它对原来的成本方法做了重新调整，使得人们能够看到成本的消耗和所从事工作之间的直接联系，这样人们可以分析哪些成本投入是有效的，哪些成本投入是无效的。 1.定义业务和成本核算对象（通常是产品，有时也可能是顾客、产品市场等）。这一过程很耗时间。如果两种产品满足

37、的是顾客的同一种需求，那么在定义业务时，选择顾客要比选择单个产品更为恰当。 2.确定每种业务的成本动因（即成本的决定因素）。 3.然后，将成本分配给每一成本核算对象，对各对象的成本和价格进行比较，从而确定其盈利能力的高低。,95,2020/11/21,96,ABC作业成本法（activity-based costing）,消耗了什么,资源 人 设备 材料,如何消耗的,作业 完成的工作,为谁生产的,成本目标 产品 服务 用户,资源动因 工作时间 占用面积,作业动因,作业 完成的工作,2020/11/21,97,为获取利润做贡献, 产品交货方面 准时交货的百分比 =在预期内完成或提前到货的交货次数

38、/交货总数*100%, 产品质量方面 合格的交货百分比 =按规格交货的次数/交货总数*100%,2020/11/21,98,为获取利润做贡献,库存指标： 存量 分类管理 控制系统,2020/11/21,99,工厂,工厂仓库,分销商,零售商,消费者,货物,订单,牛鞭效应,2020/11/21,100,需求放大效应,订货量在物流上被逐级放大（Bullwhip),数量,时间,供应商 批量,制造商 批量,分销商 订货,零售商 订货,消费者 需求,牛鞭效应简介, 假设零售商、批发商、经销商计划保留2周存货周需 求为100件/周。目前的存货水平为200件； 当周需求由100件上升至110件时；,对于零售商

39、： 周需求：110件 要求存货水平：220件 目前存货：200件 剩余存货：90件 定货数量：130件,对于批发商： 周需求：130件 要求存货：260件 剩余存货：70件 定货数量：190件,对于经销商： 周需求：190件 要求存货水平：380件 目前存货：200件 剩余存货：10件 定货数量：370件, 假设零售商、批发商、经销商计划保留2周存货周需 求为100件/周。目前的存货水平为200件； 当周需求由100件上升至110件时；,2020/11/21,102,持有库存, 第一产业：原材料和资源 -大宗货库存、少量的MRO库存（保养、维修、配件） 第二产业：增值的企业 采购的原材料库存、

40、增值产品和半成品库存、MRO库存 第三产业：零售、批发和服务 - 采购进来的商业库存、管理和服务库存、用于分销的库存,2020/11/21,103,持有库存 影响库存的因素包括：, 供应不足 供应市场的不确定 销售/需求的预测不足 库存控制无效 采购者的技能和经验 产品经理想要避免无库存的情况，财务经理理更希望限定持有库存 （推拉效应）。 其他的利益相关者有什么利益冲突？,2020/11/21,104,存货成本,持有库存的真实成本,购买材料所产生的成本,其他的需求支付的地方,存储的成本 库房建设,相关维修保养费，包括 保持货品原状、油封、保质,运营仓库所需要的人力资源,购买材料所产生的成本,资

41、金的 机会成本,物理上的机会成本,总机会成本,2020/11/21,105,库存成本,资金成本 一般管理费用 存货管理成本 存货安全和保险费用 存货变质、损失和过期,2020/11/21,106,有关库存的KPI绩效指标, 经济性 - 存货 - 订单与供应 - 仓库、堆料和配送 效率 - ABC分类 - 库存周转类 效力 - 服务水平 - 可获得性 - 响应时间,2020/11/21,107,ABC分析,A类产品：约20%的库存数量，大约占全部库 存价值的80%。 B类产品：是那中等价值的产品，30%的库存 数量占全部库存价值的10%。 C类产品：是那些价值较低的产品，50%的库存数量仅占全部

42、库存价值的10%,2020/11/21,108,帕累托分析,帕累托曲线,80%,总价值,20%,产品总数量,帕累托曲线,80%,总价值,20%,产品总数量,2020/11/21,109,库存周转率, 一般是总的库存周转额（一般是以一年为限），除以平均的库存价值得出的。 是一个非常重要的指标，经常被用来测量库存管理的绩效。 可以测量总的库存绩效，也可以测量单个物品的库存绩效。 库存周转率的增加代表着所有库存管理环节的 效率提升。,2020/11/21,110,持续进步,不同的管理层面使用KPI指标有不同的目的： 操作工人要根据KPI来调整自己每一天和每一周 的工作效率效和工作质量 运营经理需要依

43、据KPI制定中期的工作量计划和交付服务标准 高级经理会依据这些数据来发现长期的趋势，进而制定长期的战略库存投资计划。,2020/11/21,111,采购系统和采购能力infrastructure and competency,高水平的采购实践和思想 合适的信息系统 支持整个采购过程的系统,2020/11/21,112,流程 流程的效率和效力可以通过对比行业中当前状况或专业最佳做法来进行评估。,采购在组织的角色,采购流程,采购周期,采购政策和 道德规范,采购中的 “5个正确”,评估供应商 报价/价格分析,供应商关系,采购合作伙伴,客户合作伙伴,供应链上的全部力量,数据信息源,采购合作伙伴关系,持

44、续改进,货币价值,2020/11/21,113,采购组织,在一个组织里，采购可能有许多组织方式： 中央采购部门 分散采购 中心领导采购网络（CLAN）-centre-led action networks 分类采购 社团采购 合作采购 在节约成本和增值的冲击下，采购是怎么“适合”并与公司里其他部门配合工作的？,2020/11/21,114,基于供应链的采购信息管理,供应 商的 信息 处理 系统,信息流,信息流,采购管理信息处理系统服务器,信息汇总、处理,企业 管理 信息 系统 中央 服务 器,信息流,信息流,供应商 情况库 数据库,物资情况 数据库,信息流,信息流,包括价格、规格、 代用、性能

45、,2020/11/21,115,管理供应商基础,按采购金额从高到低给供应商进行排序。 确定最高的20%供应商（Pareto）。 集中全力在这组供应商的关系发展上。 检查剩余的80%供应商的性质。 在剩余的80%供应商名单中减掉那些你将不再与其做生意或那些高价格供应商。,116,3.2供应商的绩效评估,2020/11/21,117,在绩效测量中改变感知水平,在采购方 对供应商的业务有更好的感知 对市场和供应商的供应链有更好的理解 对他（她）组织的问题有更好的感知 供应商 开始理解客户组织的问题 开始发现他（她）能够给客户提供更好的帮助 开始理解购买方对于产品的使用，可以增加改进的机会 双方 开始

46、认识他（她）自己公司的问题（购买方也能看到） 开始对供应链有更宽泛的观点 开始认识到双方的供应链的上游和下游共同的问题,2020/11/21,118,采购的基本要求,The Right （质量）Quality The Right （数量）Quantity Delivery to the Right （地点）Place Delivery Performance on （时间）Time At the Desired （价格）Price,2020/11/21,119,供应商绩效测量,供应商绩效对整个组织的成功都有影响 定期与竞争对手进行标杆测量或与公布的指数进行比较。 使用合适的工具并可能使工具简单

47、。 与供应商分享测量结果并告知合适的利益相关者。,2020/11/21,120,供应商绩效测量要衡量的三个因素,A）标准 B）以前订单的绩效 C）另一个供应商的绩效,2020/11/21,121,供应商绩效基本测量指标,交货绩效历史和趋势 质量绩效历史和趋势 服务绩效历史和趋势 价格供应商的价格是怎么制定的并且于市场进行比较的结果怎样,2020/11/21,122,供应商的绩效测量,2020/11/21,123,供应商绩效高级测量指标,全面的能力 财务历史，优势和稳定性 库存布局和方法 改革的历史和趋势 在进行供应商比较的时候，企业在关键测量上可以使用等级评定或权重系统。,2020/11/21

48、,124,供应商绩效测量对质量的重要性,靠检查保证质量,将质量建造进去,将质量设计进去,组装后检 查产品,组装前检查 零部件,在供应商工 厂检查零部 件,在供应商工 厂检进零部 件,在供应链上 共同设计产 品和流程,传统的,敌对的关系 质量控制部门 抽检,先进的,全面质量管理 供应商认证项目 合作关系,2020/11/21,125,供应商测量和建立关系,客户,采购,信息流 良好的关系,密切监控 仔细测量,密切的关系 信息流 绩效反馈,改进的压力,供应商发展战略,供应商,2020/11/21,126,主管 高级经理,主管 高级经理,客户团队 测量 技术 物流 采购 产品,供应商团队 测量 技术

49、物流 采购 产品,合作伙伴资源,2020/11/21,127,供应商关系,短期有可能成为对手，“一性买卖”，没有关系建设，最小的承诺 中短期包括谈判，合作和关系建设 中长期是关系建设和服务利益增长的重点 长期以合作伙伴的方式工作，关系紧密，分享工作目标和建议,2020/11/21,128,供应商测量流程,合同授予前(供应商选择) 测量供应商的潜能 重点是挑选正确的供应商,因此测量工作是为了测试供应商完成需求的有效性和了解预期整体绩效而设计的. 合同授予后(供应商等级评定) 测量供应商完成需求的表现 根据在合同中双方订立的标准(KPI)来评估供应商的绩效 过程也包括了发展关系供应商绩效提高的程度

50、 反馈,2020/11/21,129,供应商评估,事前评估 (Pre-Evaluation) 风险分析 Analyse Risk 技术-Technical 商业-Commercial 财务-Financial 环境-Environmental,事后评估 (Post-Evaluation 绩效分析 Analyse Performance 时间-Time 质量-Quality 服务-Service 成本控制-Cost Control,2020/11/21,130,需要事前评估的(Need to Evaluate):,搜寻过 程的关键,技术开发/生产能力 财务能力 商务能力 环境因素,从有能力的供应

51、商 处采购可降低风险!,2020/11/21,131,技术/生产能力Technical/production capabilities,Questions About: 供应商当前及设计最大产能的多少? 研发能力及研发投入如何? 质量管理体系如何? 是否实施了全面质量管理(TQM) 对于不合要求的物料如何处理? 质检流程如何? 设备能效细节?如输出、效率等 设备维护状况如何，是否有维护计划？ 供应商是否采用了JIT方式？ 是否使用了机械/自动搬运设备？ 劳动力状况如何，是否受过培训？ 是否员工载都理解公司的质量控制方面的流程？ 对于进、销方面的库存控制如何？,2020/11/21,132,财务

52、评估,你怎样使用下面供应商的信息来帮助提高采购绩效： 资产负债表分析 损益分析 成本控制分析 信用等级核对 年度报告分析 Dun and Bradstreet （邓白氏）报告分析 财务绩效和比率分析 审计报告,2020/11/21,133,财务评估,警报信号包括： 高员工流动率 库存增加，周转减少 财务报告延期 在你的组织里财务评估什么时候对于选择供应商起消极作用？ 有时候，公司使用第三方来进行财务评估，这样做在什么时候是有用的？,2020/11/21,134,绩效比率,利润,运用资金,利润,销售额,销售额,运用资本,销售利润率,资产周转率,运用资本收益率,2020/11/21,135,商务能

53、力Commercial Capabilities,一般信息： 公司何时成立的，经营业务有多长 公司是自营还是集团公司一部分 公司产品/服务范围 公司在过去几年的发展 关键人物（客户经理、总经理等） 地点 电话、传真、E-Mail等,2020/11/21,136,商务能力Commercial Capabilities,可以询问的问题： 产品的提前期 其客户的联系地址 客户订单是如何执行的 运作管理中的计算机使用状况 公司是否按订单生产 配送渠道的选择 成本分解能力 组织架构图 国内国际业务的比率 交易币种 对供应商的管理状况,2020/11/21,137,环境能力Environment Capa

54、bilities,材料的报废与回收 材料安全测试 噪声、振动与尘土 环境标准ISO,2020/11/21,138,授予前的评估,第1步 计划和准备,第3步 评估和报告结果,第2步 行动和个体评估,第4步 推荐和反馈,2020/11/21,139,供应链环境下供应商的选择,形成项目组并确立 范围和目标 收集并分析内部数据,收集并分析供应商 市场数据,实施策略,发展初步策略,实施策略,执行和 分类管理,2020/11/21,140,供应链环境下供应商的选择,1、形成项目组并确立范围和目标 确立项目所有有关方 成立项目，角色和责任分派 确认范围，成本节省目标和项目周期 评估是否需要外部专家 2、收集

55、并分析内部数据 理解项目有关方的期望 收集总花费，数量以及库存信息 建立总花费和数量的预估 收集并审核需购物品的技术规范 建立初始（BASELINE）数据 建立TCO模式（总体拥有成本） 审核项目过程并确立主要的项目步骤 3、收集并分析供应商市场数据 确立所有市场供源 准备并发出RFT 对整个供应市场进行评估 准备并发出RFP/RFQ 对RFP的反馈进行评估,4、发展初步策略 整理目前的策略和实践 参考行业标杆的最佳实践 发展采购策略和执行计划 交流策略 制订并审核供应商名单 5、实施策略 执行供应商“WORKSHOP” 审核/翻新采购策略 谈判策略审核 执行谈判 准备/签订合同/意向书 对整

56、个项目进行评估 与所有参与该项目的供应商进行沟通 6、执行和分类管理,2020/11/21,141,供应商的评估要素 在收集供应商信息之前，必须制定出筛选的标准/供应商评估的要素（可以从下表中的各个方面选择）。,挑选出的评估要素,在挑选筛选标准或评估要素 的时候，通常会出现的错误 是：挑选出的标准通常使得 现有的供应商更符合自己的 要求，这样减少了供应商筛 迁的范围。因此，在制定供 应商筛选标准时一定要客观、 公正，是经过小组的讨论通过 的。每一个采购类别的供应 商筛选标准都可能是不一 样。,对供应市 场的分析,小组分析 与讨论,筛选评估标准,2020/11/21,142,确定评估要素的权重和

57、评估方法 对于挑选出来的评估要素，可以通过小组讨论的方式确定每个要素的重要性（权重）之后，应用这些评估要素和权重对各个供应商进行打分，确定每个供应商的得分,1,2,3,4,5,力求清楚简单,避免 打分时产生歧义,以小组讨论的 方式确定权重,评估要素的选择是采购类别而异的,相应地,相同的评估要素在不同的采购 类别其重要性(权重)也是不一样的.,2020/11/21,143,筛选供应商 确定每个挑选出来的评估要素的重要性,据此对每个供应商打分,找出合格的供应商,2020/11/21,144,授予后评估,基本供应商等级评定-简单的监测(5个合适) 高级的供应商等级评定-预先有更多的检查,反馈和计划 供应商发展-在程序,管理和设计问题上关注的更深 合作伙伴供应商-供应商有不同的地位或身份,2020/11/21,145,简单的供应商等级评定,2020/11/21,146,具备发展关系的供应商,愿意相互探讨,并积极主动地寻求进步 有听别人意见的能力并使用反馈来提高绩效 有愿望有能力给关系发展提供资源,2020/11/21,147,供应商动机,发展有价值的客户,核心的