人力资源管理概论_董克用版

1、1、 人力资源含义指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。2.人力资源性质能动性时效性增值性社会性两重性可再生性3.人力资源的作用人力资源是财富形成的关键要素。人力资源是经济发展的主要力量人力资源是企业的首要资源4.人力资源管理的含义：指企业通过各种政策、制度和管理实践。以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实践的管理活动。5.管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制8.人力资源管理发展历程：经验管理，科学管理（经济人）人事管理（社会人）蜕变人力资源管理，战略人力资源管理9.人力资源管理的角色（战略伙伴，职能专家，员

2、工支持者，变革推动者）及任职要求（专业知识，不断地学习和培训能力，很强的创造性和影响力，强的协调能力，职业道德）10.人力资源管理的基本职能人力资源规划职位分析与胜任素质模型员工招聘绩效管理薪酬管理培训与开发职业生涯规划和管理员工关系11.简述人力资源合理配置的主要原理。（1）要素有用原理：在人力资源管理开发与管理中，任何要素（人员）都是有用的，关键要为它创造发挥作用的条件。（2）能位对应原理：具有不同能力特点和层次的人，应安排在要求相应特点和能级层次的职位上，并赋予该职位应有的权力和责任，使个人能力与岗位要求相适应。（3）互补增值原理：通过个体之间取长补短而形成整体优势,实现组织目标最优（4

3、）动态适应原理：人力资源的供给与需求（人与事）要通过不断的调整才能求得相互适应 （5）弹性冗余原理：HRM本身必须留有一定的余地，保持弹性，使人力资源身心健康。12.埃德加莎因的四种人性假设理论:经济人假设（=X理论）社会人假设（梅奥提出，依据为霍桑实验）自我实现人假设（=Y理论）复杂人假设（=超Y理论)16.人力资源管理外部环境（外部影响因素）： 政治，经济，法律法规，文化17.人力资源管理的内部环境：a.发展阶段和战略：发展战略一般有三种类型：成长战略（内部成长战略和外部成长战略）、稳定战略、收缩战略。b.企业的组织结构：企业内部部门和岗位的设置以及组合方式c.企业的生命周期：创业阶段、集

4、体化阶段、正规化阶段、合作阶段d.企业文化：企业在发展过程中逐步形成的企业成员所共有的价值观、道德准则等观念形态的总和（其作用：导向、规范、凝聚、激励)19.战略人力资源管理框架的形成：组织环境，经营环境，战略，文化，组织架构决定员工类型，价值观，偏好，态度，知识和技能导致人力资源管理制度选择实施，招聘选拔，培训，绩效管理，薪酬管理22. 职位分析的步骤a.准备阶段：确定职位分析的目的和用途 成立职位分析小组 对职位分析人员进行培训做好其他必要的准备b.调查阶段： 制定时间计划表 选择搜集工作内容及相关信息的方法 搜集背景资料 搜集职位相关信息b.分析阶段：整理资料审查资料分析资料c.完成阶段

5、：编写职位说明书对过程总结将结果运用相关方面d.运用（培训，绩效，薪酬，招聘）23.职位分析的方法：A定性的方法1.访谈法2.非定量问卷调查法3.观察法4.关键事件法5工作日志法6.工作实践法 B定量的方法1.职位分析问卷法2管理职位描述问卷3.通用标准问卷4O*NET系统5.职能职位分析法6弗莱希曼职位分析系统法7职位分析计划表 25.工作分析的层次(由上到下)工作族，职业，职务，职位，任务，行为，微动作26.工作设计:考虑因素（组织，人力资源，社会）设计方法：传统（1专业化2公司轮换制3工作扩大化）现代（1工作丰富化2工作特征再设计）19.人力资源规划的含义：根据企业的发展战略、企业目标及

6、企业内外环境的变化，预测未来企业任务和环境对企业的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的一个过程21.人力资源规划的分类：按时间：长期计划5年中15短1之内。按独立性：独立性的、附属性的按范围：整体计划、部门、项目。22.人力资源规划的意义和作用：有助于企业发展战略的制定有助于企业保持人员状况的稳定有助于企业降低人工成本的开支对人力资源管理的其他职能具有指导意义24.人力资源规划的程序：准备阶段（掌握内外部环境的信息，现有人力资源的信息）预测阶段（信息基础上，选择方法进行预测。关键环节，难度最大的环节）实施阶段（供需预测结果出来后，制定并实施平衡供需的措施）评估阶段（实施过程中随时

7、评估，对预测结果及制定的措施进行评估)25.人力资源需求预测：预测职位变动考虑的因素：1.企业的发展战略和经营规划2.产品和服务的需求3.职位的工作量4.生产效率的变化26.需求预测方法：1.主观判断法（定性，短期预测）2.德尔非法（定性，专家预测法）：邀请在某一领域的一些专家对某一问题进行预测并达成一致。【优点：吸取众多专家的意见，避免了个人的片面性；不采用集体讨论方式，使专家可以独立思考并作出判断；采用多轮预测方式，具有较高的准确性3.趋势预测法4.回归预测法 5.比率预测法:所需人力资源=未来业务量人均生产效率 1.人力资源供给分析：外部供给分析、内部(现有人力资源、人员流动、人员质量的

8、分析)2.共给的预测方法：a.技能清单（反映员工工作能力特征的列表，与个人背景）b.人员替换（对企业现有人员的状况做出评价，晋升或调动，预测企业潜在的内部共给c.水池模型：在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部共给d.马尔科夫模型：是用来预测等时间间隔点上各类人员分布状况的一种动态预测技术，从统计学中借鉴的找出过去人力资源流动的比例 以此来预测未来供给情况27.人力资源供需的平衡：供给和需求总量平衡，结构不匹配（措施：人员重新配置，针对性专门培训，人员置换） 供大于求（措施：扩大经营规模增加需求，永久性裁员或辞退员工，鼓励员工提前退休，冻结招聘，缩短员工工作时间、实行工作分享或降低

9、员工工资，对富余员工进行培训人员储备）供小于求（措施：从外部雇用，提高现有员工工作效率，延长工作时间，降低员工离职率，企业业务外包)适值率=素质适应岗位要求的员工/员工总数 28.招聘的含义：企业根据人力资源规划和职务分析的数量与质量的要求，通过信息的发布和科学甄选，获得本企业所需的合格人才，并安排他们到企业所需岗位工作的活动和过程。1.招聘6R：恰当的时间范围来源信息成本人选2.招聘的原则：因事择人的原则能级对应的原则德才兼备原则用人所长原则坚持“宁缺毋滥”的原则3.招聘计划内容:招聘的规模，范围，时间，预算5.招聘工作的程序：确定招聘需求（整个招聘活动的起点，包括数量和质量）制定招聘计划（

10、招聘规模，招聘范围，招聘时间，招聘预算）招募（招聘来源和招聘方法）甄选（甄选质量的高低决定着应聘者能否达到企业要求）录用（录用决策，通知录用者及未录用者，员工入职，试用和正式录用）效果评估（招聘时间，成本，应聘比率，录用比率）6.内部招募的渠道与方法：（下级晋升，平级调职，上级降职）工作公告法档案记录法7.外部招募的渠道与方法（学校，竞争者和其他公司，失业者，老年群体，退伍军人，自由雇佣者）广告招募外出招聘借助职业中介机构推荐招募8.内外部招募对比外部招聘:外聘优点：为企业注入新鲜血液，给企业带来活力；有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；给企业内部人员以压力，激发工作动力；选择范围广，能

11、找到优秀的人才。缺点：外聘人员不熟悉组织流程；企业对应聘者的情况缺乏深入的了解；对内部员工的积极性造成打击。外部人员不一定认同企业的价值观和企业文化，会给企业的稳定造成影响内聘优点：有利于激励士气和发展期望；对组织工作程序，文化，领导方式熟悉，能迅速开展工作；对企业目标认同感强，辞职的可能性小，有利于企业的长期发展；风险小，可靠性高因为已经有了较长期的考验；节约时间和费用缺点竞争失利者感到心理不平衡，容易挫伤积极性；容易引起同事间的过度竞争，发生内耗；最大的弊端是近亲繁殖，思想观念应循守旧，思考范围狭窄，缺乏创新与活力。难以建立起领导声望.借此，企业往往将两种方法结合起来使用，对于基层的职位从

12、外部招募，对高层的或关键的职位则从内部晋升或调配。10.员工甄选的原则：因事择人，知事识人任人唯贤，知人善用公平竞争，择优录用严爱相济，指导帮助11.甄选工具：面试，评价中心，心理测试，工作样本，知识测试12.甄选程序：应聘者-评价工作申请表和简历-选拔考试-面试-审核材料真实性-体检-试用期考察-正式录用 15.培训与开发的原则：服务企业战略和规划的原则目标原则差异化原则激励原则讲究实效的原则效益原则16.培训过程：培训需求分析-培训设计-实施-转化-评估25.培训方法：在职培训（学徒培训，辅导培训，工作实践体验）脱产培训（授课法，讨论法，案例分析法，角色扮演法，工作模拟法，网络培训法，拓展

13、训练法，行动学习法）27.绩效的特点：多因性多维性动态性28.绩效管理的含义：（行为）制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈，（结果）以确保员工工作活动和工作产出组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段和过程。29.绩效管理的四步骤：绩效计划绩效跟进绩效考核绩效反馈30.绩效管理的意义：有助于提升企业绩效有助于保证员工行为和企业目标一致有助于提高员工的满意度有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理32.绩效计划的内容：绩效考核目标（绩效内容，绩效标准，SMART原则：目标明确具体原则，目标可衡量原则，目标可达成原则，目标相关原则，目标实践原则

14、）绩效考核周期：考核期限（考虑因素：职位的性质，指标的性质，标准的性质）32.KPI（关键绩效指标）1.关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键的指标体系2.关键绩效指标体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标3.关键绩效指标是用于评价和管理员工绩效的可量化的和可行为化的标准体。33.绩效跟进：选择合适的领导风格与员工持续沟通辅导与咨询收集绩效信息34.绩效考核过程模型：确立目标建立评价系统整理数据分析判断输出结果35.绩效考核的目的：考核员工的工作能力，工作态度，工作业绩。对员工的工作业绩进行评价，能直观说明员工工作完成的情况；且以业绩作为信号和依据，提示员工可能存在需要改进和提高的地方。

15、36.考核主体的确定：上级，同事，下级，员工本人和客户37.绩效考核方法的类型：比较法，量表法，描述法38.绩效考核中的误区：晕轮效应逻辑错误近期误差首因效应像我效应对比效应溢出效应宽大化倾向39.绩效反馈应注意的问题：绩效反馈应当及时要指出具体的问题指出问题出现的原因和改进建议不能针对人，应该针对工作绩效注意说话技巧40.薪酬的含义：企业为认可员工的工作于服务而支付给员工的各种直接的和间接的经济收入。员工薪酬三部分组成：基本薪酬，可变薪酬（提成等绩效薪酬）和间接薪酬（福利）42.薪酬管理的含义：企业在经营战略和发展规划的知道下，综合考虑内外部各因素影响，确定薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬

16、形式，明确员工所应得的薪酬，并进行薪酬调整和薪酬控制的过程43.薪酬管理的意义：有效的薪酬管理有助于吸引和保留优秀的员工有助于实现对员工的激励有助于改善企业的绩效有助于塑造良好的企业文化44.薪酬管理的原则：合法性原则公平性原则及时性原则经济性原则动态性原则47.薪酬管理与人力资源管理其他职能的关系：与职位分析（职位分析是基本薪酬内部公平的重要基础）与人力资源规划（薪酬平衡人力资源供需）与招聘录用（员工择业考虑薪酬，员工数量质量影响薪酬费用）与绩效管理（薪酬为绩效的直接反应，可以促进员工积极性）与员工关系管理（企业和谐氛围41.薪酬体系的构成:报酬外在报酬【货币性报酬（基本薪酬，福利），非货币

17、（激励薪酬）】内在49.个人可变薪酬：指主要以员工个人的绩效表现为基础而支付的薪酬。有助于提高员工绩效水平，不利于团队相互合作。（计件制，工时制，绩效工资）50.群体可变薪酬：指以团队或企业的绩效为依据来支付薪酬。使员工更加关注团队和企业的整体绩效，但容易出现“搭便车”现象。（利润分享计划，收益分享计划，员工持股计划）54.法定福利：基本养老保险，基本医疗保险，失业保险，工伤保险，生育保险，住房公积金，公休假日，法定休假日，带薪休假55.企业自主福利：企业补充养老金，团体人寿保险计划，健康医疗保险计划，假期，退休计划，家庭服务项目56.劳动关系主体：用人单位（出卖劳动力获得工资收入）和劳动者（提供劳动场所劳动工具劳动保护条件支付劳动报酬获得劳动产品) 客体：劳动行为57.劳动争议的处理原则：依法处理，查清事实，着重调解，及时处理，适用法律一律平等.处理程序：劳动争议协商，调解，仲裁，诉讼（集体谈判，工会不定期，职代会定期）58.劳动保护内容：劳动时间规定(每日8每周40h5天,因生产需要加班不超过1h特殊3h每月36h)，安全生产技术，职业卫生，对特