公司发展建议报告

1、合室家建材（集团）公司发展建议报告引 言合室家公司经过几年的艰苦创业，通过对家居建材产业经营发展的内在规律的准确把握，发展成为建材免漆行业的领头羊，同时造就了行业知名品牌“合室家”，着实有许多成功的经验值得借鉴。虽然目前公司在发展过程中出现了一些问题和困难，我认为这是公司在发展过程中的正常现象，只要公司上下能够正视困境，达成共识，同心协力，共同参与经营管理的变革，公司定能更快、更新、更高的发展。 基于此，根据郑董事长的指示，我撰写了这份报告。 需要强调的是，我对公司的整体认识尚不够全面，加之时间仓促，报告中的观点和对问题的把握不一定准确到位，也难免存在谬误，另外我也不想罗列过多的事实，因为不管

2、是过去取得的成绩，还是现在存在的问题，仅是我个人的切身地感受，我只是从整体作一把握，仅供董事长、总经理参考。本报告共分五部分：1、成功的关键；2、经营管理者的困惑3、目前存在的主要问题；4、员工希望公司改进的地方5、关于公司发展战略的对策与建议。一、公司成功的关键 首先关注的三个问题是：其一是什么使企业获得成功；其次促使企业成功的因素能不能使企业继续成功；其三是企业成功还需要哪些成功的关键要素。1、企业家的胆识、创新精神和人格魅力任何一个企业家的成功，都需要一种特立独行、持之以恒的精神。综观国内外成功的和失败企业案例，有一点是共同的，即企业家的作用是非常关键的，所谓的成也企业家，败也企业家。可

3、以认为，公司的成功，与创业者的成功是紧密结合在一起的。 对于合室家公司来说主要表现在： 一是对家居建材行业发展走势透彻理解，对市场机会的准确把握；二是以清醒的头脑和理智的思维，对公司所面临机会和风险、优势与劣势的正确判断。三是善于利用外部社会资源，为企业争取和创造机会；四是不断超越自我，大胆创新的意识。五是勤勉、务实、敬业和宽于待人的个人品格。 2、超前的经营理念依照自己的经营理念和对家居建材发展趋势的把握，确定自己的经营方向和经营目标，做他人没有想到或想到而不敢做的项目，超前于同行业，高起点、高投入和高品质，要么不做，要做，就做得与众不同。这样做，虽然要承受探索者的巨大风险，但风险背后也存在

4、着巨大的“机会窗”利润，关键是企业能够理智地把握风险，概而言之，与企业家本身的运气息息相关。3、注重公司品牌品牌是公司最重要的无形资源，在不规范的中国家居建材市场，许多企业由于自身的浮躁，缺乏长期的战略定位，把公司大量的投资资源转换为投机行为，把更多的精力用于攻城略地。公司在经营管理过程中，不仅注意提升公司的品牌形象，而且还将公司的品牌落实到每一个关键节点上。在家居建材市场上，不论是起点和规模，公司或许都比别人稍逊一筹，但其品牌形象、知名度和美誉度是在行业内占有一席之地，成为广东省名牌产品。4、不断地提升企业的核心竞争力 在竞争日趋激烈的家居建材市场，随着一批投机型家居建材商的被淘汰出局和政府

5、管理力度的加强，市场运作越来越规范和有序，薄利取代了暴利。企业间的竞争已由外部资源和机会的竞争，转向企业内部机制和管理水平的竞争，即企业核心竞争力的竞争，可谓“乱市出英雄”。公司经过几年的发展，已经初步形成了自己的核心竞争力，这其中包括上述企业家精神、超前的经营理念、良好的品牌形象建设等方面。由此，我对公司可持续发展充满了信心。 二、经营管理者的困惑伴随着公司的发展，当生存问题得以解决，管理的问题不断增多：事无巨细的管理者；人才越来越匮乏，找不到可用之人；凌乱无序的重复工作；组织架构的反复调整；新产品的不断失败；部门之间的冲突不断；不断臃肿的组织规模；冗长无效的会议，会而不议，议而不决，决而不

6、行，行而无果；不厌其烦的加班；流于形式的企业文化三、目前存在的主要问题在此我和盘端出所有的观点与看法，尽管其中某些方面可能失之偏颇，或过于尖锐，但目的是真诚的，就是希望这份报告能对公司的高层领导有所启示。很多顾问公司为了获得订单，为企业把脉可谓用心良苦，诊断报告写得可谓头头是道，但诊断结果千篇一律，都是企业的员工病了，开出的药方自然不言而喻。如果再缺乏一点职业道德，把持不住自己，顾问的角色嬗变成了管理者、决策者，那就更是啼笑皆非了。我可以坦率而直白的讲，其实真正病的不是员工，病的是老板，只不过聪明的老板们心照不宣。目前存在的问题：1、内部工作协调不顺工作协调困难，尤其是在不同部门之间的协调非常

7、困难，人人管事，人人不管事。比较而言，部门内部或同一个主管领导负责的部门之间的协调比较容易。原本一件很简单的事，一出部门就变得不简单了。公司各部门之间存在着一堵无形的墙，不但将本来应该顺畅的工作流程割裂开来，而且对不同部门的员工心灵之间也造成了隔阂，表现为员工之间的相互不信任，难以进行真诚的沟通。2、员工队伍不稳定，难以补充新鲜的血液。随着时代的发展，我们发现，企业从业人员已经从60后、70后到现在新生代的80后乃至90后。不同的人群，对职业的态度是否一样呢？答案是否定的。一个突出的现象是，新员工在公司的任职年限普遍较短，流失严重。也有的人抱着在公司“过渡”一下，打工意识是比较浓厚的。新的员工

8、留不住，沉淀下来的老油条又管不住，甚至出现整个部门分崩离析的局面。造成公司的凝聚力和向心力越来越差，员工难以与公司结成利益共同体；难以重构重塑统一的企业文化；难以对公司的事业形成共同的认同。难以形成良好的工作氛围，而且容易造成关注个人短期利益的倾向，甚至以不合法手段损害公司利益，谋取个人私利。因此，人力资源方案的设计再次考量人力资源部门的智慧。 3、公司不缺乏制度，缺乏的是执行制度的勇气与智慧公司近几年经营取得突飞猛进发展的同时，内部管理滞后，不能在经营与管理之间保持均衡的发展。尽管公司管理者也意识到这个问题，制定、修改了一系列的规章制度，但由于缺乏针对性和贯彻执行不力，许多规章制度流于形式，

9、有章不循的违纪现象随时可见，如上班不打卡、代打卡，不佩戴胸卡，迟到早退等。更让人不可思议的是，制度一旦触及特殊群体的利益，不仅会无疾而终，而且会受到人身威胁、甚至是暴力攻击，最后落得你好、我好、大家都好，责任撇清，官话连篇，好好先生大行其道，会干的不如耍贫嘴的。事实上，暴力的目的是想让人恐惧，但暴力的实质才是恐惧。它没有说理的能力，只能恫吓，其实内心虚弱的的不堪一击。4、以价值分配体系不合理为诱因，多次发生群体事件随着公司的发展和外部环境的变化，加薪的压力越来越大，公司原有的价值体系，特别是清新厂的生产系统的计件工资制度面临着挑战。为配合公司经营战略的转型，公司也曾试图调整，但由于公司沉淀的历

10、史问题比较多、相对较为复杂、导致发生群体事件。公司的产品多元化、市场同质化较高、缺乏差异化，加之技术含量不高、进入门槛比较低，模仿和跟进者在不断蚕食着公司市场的市场份额，匪夷所思的是大部分蚕食者是公司过往的干部和员工(有的背后金主竟然是副总级的台湾干部)，无论是地缘还是亲情方面都与公司有着千丝万缕的联系，导致出现的群体事件的原因更加复杂化。加之与部分干部和员工与社会上的混混（自诩为黑道）称兄道弟，使群体事件处理起来甚为棘手。5、企业文化的非同质性问题 在一个的企业成长与发展过程中，企业文化的作用越来越重要。我们不能否认，在公司的创业过程中，已形成具有特色的企业文化。但随着企业规模的壮大和内部管

11、理方面存在的问题，企业文化在某成了一个被遗忘的角落，员工缺乏共同认同的企业文化。在此需要说明的，我们在此讲的企业文化不是指形成文字的企业精神、经营理念或核心价值观，而是从员工日常工作中所能够整体体现的行为方式，因为它是公司企业文化的具体体现。与其他先进公司相比，公司的企业文化存在着诸多问题。 1) 责任心不到位 公司发生的一些失误，出现的一些问题及各种各样的差错，并不是不可避免，如果责任心到位，我们完全可以将其避免，或者不致于造成那么大的损失；面对其他部门或他人的遇到的困难，其实并不是爱莫能助，如果责任心到位，公司内部协调与沟通会更顺畅一些。一个普遍存在的现象是，员工可以有大量的时间反复地做同

12、一项工作，但没有时间把一项工作一次做对。相同的问题反复地出现，有经验不学习，有教训不吸取，同样还是个责任心问题。 2) 合作意识不够 就现状来看，无论是员工之间还是员工与公司之间缺乏相互真诚的信任，员工目前的合作意识与未来公司运作的要求还相差甚远，出现了严重的信任危机，信任危机是企业的致命伤。3）创新观念薄弱公司员工对创新的理解仅仅局限于营销策划的创新和技术的创新，而没有将创新与个人的本职工作结合起来，把创新理解为包括观念创新、制度创新、管理创新、工资方法的创新、工作方式创新的综合体。而在实际工作中，员工不是把更多的精力用于改进工作，提高效率，而是分散于工作之外的事情，越俎代庖。究其原因，是员

13、工的危机意识淡漠，公司内部没有形成良好的竞争氛围。4）凝聚力不强具体表现为：其一员工对公司的未来发展战略不清楚，没有形成一个共同的愿景。与此相对应，公司也没有非常透彻和系统地向员工描述公司的发展战略和愿景，因而也没有一个共同的东西牵引和凝聚员工；其二员工的个人职业生涯设计与公司的发展之间没有建立内在的联系，即员工没有建立在公司建功立业，体现个人价值，实现个人职业生涯辉煌的感觉；其三员工的个人利益与公司的利益没有形成紧密的联系，员工没有从自身利益上感受到到公司的成功；其四员工把公司定位于标准的台资企业外，可以说在很多员工心里有一个难以破解的“台资企业情结”，因而对公司有一种距离感和疏远感。6人力

14、资源的开发利用问题 近三年来，人力资源的开发利用从无到有，是公司内部管理方面迈出了最重要的一步。但受OEM企业人力资源管理理念的影响，还没有将人力资源的开发利用置于应有的高度，现行的组织功能依然处于初级的人事管理阶段。一方面公司深感人才的短缺，另一方面又不注意内部人才的培养；一方面从企业外部招聘了许多人才，另一方面又没有将其留住；一方面感到人才难寻，另一方面因没有合理使用人才而造成人才的浪费。另一个不容忽视的问题是，公司没有建立和健全系统的员工教育培训制度，公司在人力资源开发方面的投入不足，员工在公司工作更多的是已有能力和经验的发挥，而很少接受公司的专项培训或系统培训，很少为员工提供自我完善和

15、自我提高的机会，公司内部没有形成浓厚的学习氛围，员工不能在工作过程中提升个人的能力。导致公司的无论是战略转型、内部变革、还是营销模式的创新都显得步履维艰，力不从心。7品牌不断走向迷失短短的五六年的时间，合室家的品牌延伸已经从免漆线条（地脚线）系列、免漆板材板材系列、免漆门系列、实木门系列、五金（锁、合页）系列、窗帘系列等产品、同时在向产业链的上游拓展，涉及木皮加工、涂料制造、胶水生产、印刷、PVC贴纸、PE膜的生产与加工。公司为了扩大市场占有率，调动一切可以调动的资源快速入市，随之而来的是一系列的产品质量问题和品牌的不断弱化。可以想见的是如果“合室家”品牌在任何一个产品系列遭到毁灭性的伤害，那

16、么这种伤害一定会波及其在产品市场的品牌价值。假以时日，“合室家”在消费者心智中的地位就会被其他品牌所取缔。苦心征战多年的品牌可能会淡出消费者的视野。消费者的选择决定企业的生死。品牌之所以重要，是因为：成功的品牌能够在消费者的心智中完成注册，增加企业的价值和赢利；而失败的品牌却能够拖垮企业已有的价值和成就。“合室家”的品牌延伸到底会得到什么样的结局？在迷失的路上它还能走多久？四、员工希望公司改进的地方1. 规范化管理制度。2. 费用报销以金额限度划分领导签字级别，缩短报销时间。3. 多头领导，越俎代庖，工作不好顺利开展。4. 内部工作程序太慢，工作请示反馈慢。5. 各部门之间的协调。6. 强化销

17、售力度，使公司在社会上的声誉和地位更上一层楼。7. 绩效考核目标体现成绩与效益挂钩，实现分配制度合理化。8. 员工的责任心与职业道德。9. 提高有专业技术水平有专职工作的一线工作人员的工资待遇，造就一批有专业水平又能为公司忠心服务的业务骨干。10. 给予员工与工作有关的培训。11. 人员流动性大，降低了员工的积极性。希望有一个稳定良好的工作环境，给予员工归属感，增强公司内部的凝聚力和稳定性。12. 社保悬殊、福利待遇低，文体娱乐活动少。13. 加强领导与领导的合作关系。.14. 朝令夕改。政策要有一贯性和连续性，制度一经颁发应严格认真执行，个人的权威可以挑战，公司的权威不容侵犯。15. 理顺工

18、作程序，明确个人工作职责，各行其职，各尽其责。16. 加强企业文化的培训，将企业精神融入员工内心。17. 工作时间适当缩短，提高工作效率。18. 部门之间上下级之间信息的沟通传达。19. 权力适当下放。20. 中层高层管理人员专业素质，管理水平的提高。21. 根据公司的经营发展方向确定公司的人力需求，对人力进行合理配置，人尽其才、物尽其用。22. 内部牵制制度需完善，内部管理制度需统一协调。五、对策与建议 以上对公司存在的主要问题作了概括说明，对于公司的各级管理者和员工来讲，首先需要做的不是追究造成这些问题的成因，谁应为此承担责任。关键的是正视这些问题，增强责任心和危机意识，共同寻求解决这些问

19、题的有力措施，以实现公司事业的战略转型。公司面临的问题，不仅仅是某一方面或某些人的问题，可以讲，诸多问题相互交织，互为因果。我们不能寄希望于在某一方面的突破，所有的问题永久地得到彻底的解决。唯一的选择是对这些问题做出系统地思考，并提出系统的对策，有重点地解决关键的问题。 公司存在的诸多问题，归纳起来可以区分为三类： 一类是外部的经营问题，即围绕着“事”和“效益”产生的问题；一类是内部的管理问题，即围绕着“人”和“效率”产生的问题。一类是环境的治理问题，即围绕着“人”和“人”产生的问题。1、关于经营发展的对策建议根据公司的整体战略设想，公司经营发展战略应定位于：发挥优势，协同配合，整体运作，充分

20、利用外部条件，集中配置资源，逐步从制造巨头变身服务巨人，在将营销网、服务网、物流网三网合一的基础上对外开放，努力打造一个面向行业的社会化服务平台，实现从卖产品到卖服务、从产品领域到流通领域、从经营机会到经营能力、从经营产品到经营品牌、从经营个体到经营组织的华丽转身。公司建设自我渠道，是合室家不甘心一直受制于人的战略选择。过于强大的经销商渠道和过于单一的销售通路，让合室家感觉到了现实的危险和随时可能爆发的危机。所以，对于合室家来说，一方面不会轻易放弃现有的以专卖店为主体的经销商加盟连锁的渠道体系；另一方面也要尽量保持销售体系的相对自主和独立，通过自建代理商加盟连锁的渠道来制衡专卖店为主体的经销商

21、加盟连锁渠道的霸权，这既是商业谋略，也是战略考量。 随着国家建材下乡政策的软着陆，三四级市场的消费能量已经进入释放和爆发前夜，而现有加盟商在三四级市场还有很多空白的同时，通过自建渠道去分享农村市场，也是对于未来潜力巨大的市场的发掘和培育，其意义十分必要。未来数年内，中国泛家居流通市场“多业态并存，相荣共生”格局不可避免。合室家此次战略的调整“升级”为渠道公司，表面上会给人留下合室家要“去制造化”印象。实际上合室家的服务转型并非“去制造化”，而是制造与服务两不误，逐步形成服务与制造相辅相成的两轮驱动策略，这也正是对合室家商标中“合”字内小阴阳鱼图的最好注解。要将实现这一战略付诸实现，需要一系列战

22、略举措的配合实施，其中的关键对策包括以下几个方面：1）提升企业的核心竞争力，加速地理市场的扩张企业的核心竞争力，就是强势的品牌。品牌最重要的特性就是品牌在潜在的顾客心中，与某个品类紧密相连的单一概念或看法。因此公司的品牌的定位要坚持、维护和发展品牌的这种单一性。品牌多产品延伸，尤其是跨品类延伸，会极大地破坏潜在顾客对品牌这种单一性的认知观念。失去单一性的品牌将一文不值。公司的主营业务应当放在以地脚线为基础、板材为依托、套装门为核心的免漆产品与实木产品上，不该也不应当不当多元化。公司的主营业务 在行业里还没有获得足够而稳定的领导地位的时候，不建议分兵进入其他行业，总而言之，公司还没有发展到那一步

23、。产品的扩张会削弱品牌的力量，只有地理市场扩张会增强品牌的力量。品牌强企业才具有持续获得高利润的能力。做企业需要理想，但不能理想化。一个人，一个品牌，一家企业，甚至一个国家资源、精力永远是有限的，以有限博无限，从属瞎折腾，唯有聚焦、聚焦再聚焦，专注、专注再专注。成就辉煌事业的钻石法则是“专注是金”。 2）理顺业务流程，加快市场开发速度业务流程不顺，是制约公司市场开发速度的关键要素。 公司要将原来的职能化管理转向流程化管理，以流程为导向，面向市场开发，集中配置资源，提高整个组织的反应速度，使整个公司的运作建立在优化的业务流程基础上。公司的经营发展战略重点和内部管理的重点均要置于此流程之上。同时要

24、加强对各流程转换点的监控与考核，完成从传统营销模式到人单合一双赢的转变。人单合一双赢模式的内涵，是指每个人都有自己明确的市场目标，但这个市场目标不是像过去由上级指定的，而是由你直接根据自己的职责，在市场上去寻找和创造。这里所说的双赢，则是指员工首先要给客户创造价值，如果没有创造价值，用户没有赢，你就不可以赢，收入就要受到影响。流程本身要形成一个闭合循环。并依靠内部的规范管理，加强对业务流程的监控和考核评价。 3）整合组织机构，提高组织运作效率 根据公司经营发展战略的要求，以业务流程为基础，对现有的组织机构进行调整，把被割裂的流程要素从部门内部解放出来，按业务流程而不是以人来调整部门设置，建立面

25、向业务流程的高效运作的组织架构。公司高层管理重点由面向人的职能化管理，转向面向业务流程的管理，强化集体决策功能，把企业家从日常管理事务中解放出来，将主要精力放在抓机会和整合配置资源方面。 公司组织整合的原则是：简化组织层次，减少内部人为的不必要的协调和制约，提高组织效率，增加组织弹性。公司组织整合的具体思路是：按业务流程要求，调整现有的组织机构设置，模拟法人治理结构组建虚拟的合室家（集团），该机构为投资者的代理机构、拟境外上市公司、同时是合室家公司的总部。弱化合室家（清新）建材公司生产部门在合室家（集团）的作用和地位，有计划、有步骤地将生产重心快速向中西部转移。所有具有独立法人地位的合室家公司

26、在内部管理上都是合室家的分公司，彼此之间不分伯仲。在业务流程直接相关的部门归并于同一个部门或同一个高层领导管理，实行直接责任人的集中管理。管理层级精简为五个层级，即：系统管理者总经理；计划管理者副总经理、总监、总经理特别助理、总经理助理；项目管理者经理；任务执行者主管（课长）；活动但当者组长、助理、员工。 4）合理授权，强化分公司运作 在业务流程的运作过程中，以分公司的形式运作有利于突破现存的组织瓶颈和业务瓶颈。通过合理授权建立的分公司如同“泥鳅”，可以疏松组织和业务土壤，激活业务流程，同时也便于集中配置资源。分公司运作的几个关键点是，“欲治兵者，必先选将”，选拔综合能力强、具有一定管理经验、

27、责任心和事业心强的人担当分公司经理；权、责、利要对等统一，明确界定分公司的职权、责任、利益和资源需求；对其运作过程和运作结果进行集中监控。5）建立规范的面向业务流程的监控体系和考核评价体系公司实行业务流程运作时，在顾问公司的指导下，全面引入平衡记分卡，要求有对应的监控体系和考核评价指标体系，尤其是要对业务流程的控制点进行即时的监控与评价，少一点世态人情，一切靠对组织的贡献说话。2、关于内部规范管理的对策建议 对公司强化内部规范管理的整体思路是：通过改变内部的游戏规则，突破已有管理体制的瓶颈，迫使员工转换观念，转换工作态度和工作方式，以稳妥的方式改善已有管理体制的弊端，以最小的成本和代价实现内部

28、管理体制的转换，力争在尽量短的时间内逐步形成充满活力的具有公司特色的内部管理机制。 与外部经营发展相比，公司的内部管理问题更为突出，做正确的事情固然重要，如何让许多人正确地做事同样重要，让平凡的人做不平凡的事则更加重要。面临本报告所列举的一系列问题，我无法也不可能提出系统的一揽子解决方案，理智的做法是选择突破口针对关键问题，提出有针对性的解决对策。 1）不要把人才当作是一个水库，应该当成一条河流来管理；不要期待它不流动，应该设法管理它的流速和方向。留下来才是好员工吗？曾几何时，对于公司的长期奉献，是决定一个员工是否杰出的重要条件。因此，公司是以年资作为升职加薪的重要标准。然而在这个环境变动极为

29、迅速的时代，我们完全可以经过设计，让低承诺的员工变得有高奉献度。因此，建立一套完善的辞退、资遣的自我淘汰机制和“Y”字型培养和吸引优秀人才政策。“盘活”已有的人力资源存量，发掘每一个员工的潜力，努力造就一支高素质、高境界和高度团结的员工队伍，建立一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制。员工对公司忠诚还是对专业忠诚？对新一代员工来说，越来越多的人是对自己的专业忠诚，不是对企业忠诚。因此，员工可以不对公司做出承诺，但在公司期间，却对工作有很高的投入，对负责的专案充分奉献。因此，以专案和工作团队为基础的工作设计，变成让员工充分投入的一个很好的方式。当员工不把自己视为“组织”的

30、一分子，而是“专案”的负责人，他就觉得自己有更多的自主感。同时，在看待工作时，往往会因为对其他团队成员的责任感，让他有更大的动力，把工作做得更好。公司核心人才的选拔，要做到五个匹配。即：人与岗的匹配，人与组织的匹配，人和企业的双赢的匹配，人与企业文化的匹配，人与战略的匹配。小才大用，基本有用，大材小用，基本没用，外才我用，关键在用，用人如器，各取所长。需要以同样的殷切来留住每种职位的员工吗？坦白地问自己，你希望营销部经理在这个工作上做多久？又希望公司研发部的工程师在公司里任职多久？如果是财务部的会计，或者是总经理秘书，你又希望他或她待多久的时间？答案一定不一样。如果我们认定，“流动”已经是这个

31、时代人力管理的本质，那么公司要做的，恐怕不是降低整体流动率，而是控制哪些人该留下来，留下来多久。因此，在稳定员工队伍的前提是把称职的员工留下来，不称职的员工干部剔除掉，以此为基础，依靠制度的安排，强化内部规范管理，鼓舞和提高士气，加强内部沟通与协调，提高凝聚力，培育具有合室家特色的企业文化。 2）建立公正的价值评价体系 公司根据基本的价值评价理念和标准，依据一定的程序和方法，对员工的工作过程和工作结果进行制度性的评价与考核。以此为基础，重建公司内部的正义和公正，重建员工对公司的信任。 通过绩效考核，迫使各级管理者关注、指导、激励、约束和培养下属，提升各级管理者的管理能力；把绩效考核结果，作为公

32、司价值分配的直接依据，以此为基础确定员工的收入报酬，从而实现价值创造、价值评价和价值分配的良性循环。3）构建公平合理的价值分配体系和激励机制 公司应在新的价值分配理念指导下，建立适合公司成长与发展的工资报酬政策和收入报酬制度，规范工作报酬管理，构筑有公司特色的价值分配机制和内在激励机制，实现公司的可持续发展。 效率优先，兼顾公平，绩效导向和可持续发展，是制定公司工资报酬政策的基本原则。 4）公司内部管理基础工作的完善 所谓公司内部管理基础工作的完善，有三层含义： 第一，对已有的内部规章制度进行清理整顿。应该看到，随着公司新的经营管理战略的展开及相应管理制度的推行，对公司原有的规章制度要进行必要

33、的清理，废除那些名存实亡的和将与新制度发生冲突矛盾的规章制度；优化那些可以继续实施并配合新制度推行的规章制度；根据实际需要，出台新的管理规章，以弥补存在的管理漏洞。第二，强化内部规范管理的基础，对一些基础性的管理工作进行补课。在顾问公司的指导和推动下，对一些基础性管理工作进行规范和梳理，如部门和岗位职责的确定，职位说明书的编制，职位分析与评价，关键绩效指标（KPI）的确定与分解，员工教育培训计划的制定与实施，计划与预算管理（花钱是必要的，但必须告诉老板，花钱的回报是什么）等。第三，提高执行制度的勇气与智慧，准确的解读“礼不下庶人，刑不上大夫”。礼记中“礼不下庶人，刑不上大夫”的本意是“礼不卑庶

34、人，刑不尊大夫”，意思是礼遇不能因为平民卑微的身份而废止，制度也不能由于当官者的特殊的权利而被违犯。宽于待人是公司管理者优秀的个人品格，但公司不是养老院和善财童子，乱世用重典，胡萝卜+大棒兼容并蓄。5）改变生产方式。尝试细胞式生产方式，以工作台为基点，让每个工人熟练掌握尽可能多的工序，从而减少交接时间以提高效率。3、关于重构重塑企业文化的对策建议管理绝不是简单的1+1。俗话说，大企业靠文化，中型企业靠规章，小企业靠老板自己来管。其实，小企业也要讲文化，不能到大了以后才开始讲文化，到了中型企业才开始讲制度。要培养和造就属于自己的文化，有自己的文化才有可能把企业做“大”，“大”了以后，文化才有作用。但是文化不是靠标语贴出来的，不是管理者贴给大家，而是员工的自我激励，其实大企业的这种激励文化是从最初就开始建立起来的。管理者要多去倾听员工的想法，使员工基本生活保障得到满足，让员工工作得到荣耀和成就感。需要特别指出的是对员工的物质激励，只能满足员工的物质需求，不能让他有幸福感。“幸福感是让他们有信仰，让他们相信公司对社会和客