制造型企业ERP项目需求分析

1、企业为什么要上ERP，陈启申说：应用ERP的关键在于能否解决企业的实际问题，企业不能为了上ERP而上ERP，企业必须明确自身面临的信息化需求，根据企业经营现状来有选择地实施ERP系统，而不是盲目地根据厂商提供的“ERP一二三”的方法来构建企业的信息化管理系统。所谓的“ERP一二三”，是用友在2006年针对制造企业的信息化建设提出的概念，“ERP一”是指财务和进销存模块，“ERP二”是在“ERP一”的基础上增加物料清单、生产计划等模块，“ERP三”是在“ERP二”的基础上增加车间管理、成本管理、管理会计等模块，从而全面实施ERP系统。 陈启申指出，上ERP主要是为了解决传统手工管理模式背景下的企

2、业管理问题。这并不是说“ERP一二三”是一个错误地指导企业实施信息化的思想体系，但由于制造业企业存在的问题千差万别，一个企业哪个方面有问题，就应该上相应的ERP模块，这样才能在控制成本的前提下有针对性地快速解决问题。让所有企业都沿袭一、二、三的步骤来实施ERP是不现实且不合理的。 所以，在实施ERP前，对企业进行需求分析是非常重要的，而需求分析，首先要从企业的管理诊断开始。 我所在的公司是一个按订单生产的离散制造型企业，属于电力机械制造行业，我把我在实施ERP中，对企业的需求分析做一个总结，与大家共享。1.管理瓶颈 1.1 外部压力 1、同行竞争对手在不断的增加。产品的技术门槛较低，很多的企业

3、都可以参与进来，公司要想生存，必须提高市场竞争力。 2、原材料价格上涨，造成成本增加。料，又是我公司的主要成本所在。需要一种有效的控制料的使用成本，减少料的损耗。 3、交货期紧张。 1.2 内部问题 1、成本核算不准确 交货价格无法及时准确的确定，订单利润无法得到有效的保证。因为产品的成本不知道，在招标报价时，通常的做法是根据过去的经验，人为地推断一下价格，觉得可行就接受，觉得不可行就不接受。这样的模式很难保障订单的利润，甚至可能造成某笔订单的亏损。将来可能出现这样的现象： 公司经营良好，企业每年都处于盈利状态甚至不断增长，可是对于一些单笔订单核算后却是亏损的。只是均摊后每笔订单才显示盈利。企

4、业因为没有严格、有效的管理机制，可能还没有意识到这个问题，等到财务数据上有体现时，可能企业已经处于整体亏损的局面了。 2、采购 采购员成天忙于填写各种各样的单据，采购明细、采购申请单、付款申请单等等。 采购计划的制定无章可循，需要有经验的采购人员或采购经理去靠经验制定。对于像我们这样的绝大多数成本在物料的按订单生产型企业而言，控制采购成本是有效的降低生产成本的途径。如果采购过多，占用资金，导致资金压力过大，采购过少，又无法保证生产的需要，所以采购计划的制定显得很重要。 采购点无法准确的控制，可能生产已经开始缺料，而采购的材料还没有送到。 采购价格无法高效的控制，每次都需要高级管理人员进行审核批

5、准，浪费了高级管理人员的时间，降低了工作效率。 采购计划的执行靠采购人员的记忆去控制，经常会有遗漏，比如什么材料应该到了，什么订单该结款了。 对供应商没有进行评审和管理，供应商的供货能力靠管理人员经验判定，一旦人员流动，新采购员无法确定优质的供应商。 3、库存管理 不能及时的知道物料的收、发、存状况。 账、卡、物不一致。 领料控制难（如铜材）。仓库无法确定领出去的物料到底用在什么地方，是否应该领这么多。 仓库与生产脱节，不能及时的知道生产在将来一天或多天需要什么物料。 4、决策层获取信息和传递信息困难 决策层无法及时准确的获取财务相关数据，如现金流、应收应付、成本分析等。 无法及时准确的获取生

6、产相关数据。 无法及时准确的获取企业运营的相关数据。 5、业务层的信息沟通不畅，信息传递困难，甚至导致工作失误。 主生产需要经常性的更改，但传递到采购和生产部门需要相关人员通知，随意性强，稳定性差，可能造成漏传、错传等问题。 仓库库存信息无法及时准确的传递给采购部门，降低采购部门的采购效率。 采购部门无法将应付款信息及时的传递给财务部门。 仓库的库存信息无法及时准确的传递给财务部门。 各部门上下级之间的信息传递困难。 6、业务流程不规范，随意性大，造成管理上的混乱 公司很多的工作流程不固定，操作随意性大，经常按照个人操作习惯操作，这样的工作方式增加了工作协调的难度，也容易导致工作失误，如果公司

7、规模持续扩大，这将极大的降低公司的工作效率，阻碍公司的发展。 2.诊断分析 宏观上，企业需要解决的问题主要有两个，一个是成本，即成本是否高，能不能计算出来，另外一个就是交货期的问题，即企业能否及时的按照客户的要求，在规定的时间内交货。 如果一个企业能够以不高于竞争对手的成本，在规定的时间内向客户交货，那这个企业基本就没有什么大的问题需要解决。比如，停工待料的问题在很多的企业都存在，然而，这个问题到底需不需要解决，取决于停工待料影响不影响最终的交货期，如果不影响，就没必要花人力物力去解决它。 成本问题主要反映在两个方面，一个是能不能计算出来，计算的准不准确的问题，这个是企业核算利润和产品定价的依

8、据。另外一个是成本高的问题，这个主要是相对于竞争对手而言的，只要成本相对于竞争对手不高，在竞争中就不会处于劣势。 交货期的问题就是合同的执行问题，关系到企业的信誉，甚至是直接的经济利益（违约金）。 企业几乎所有的活动都是围绕成本和交货期这两个问题进行的，如采用新技术是保证成本低，增加工人和设备是保证交货期等等。所以，企业的管理诊断分析就从这两个问题开始，找到企业中影响成本和交货期的所有因素，然后看看，哪些问题是ERP系统能解决的，哪些问题是ERP不能解决的。如果实施ERP后，能够降低成本和提高交货能力，那实施ERP就是值得的。 2.1 关于交货期的诊断分析 从上面的图1中可以看出，要解决不能按

9、时交货的问题有两个办法，让销售协调，延长交货周期和提高产能；而提高产能，有两个途径：增加设备、厂房和人员和提高生产效率，换句话说，在保证同等的生产能力的前提下，提高生产效率可以减少对设备、厂房、人员的投入，根据我公司的实际情况，我公司的产能缺口过大，不可能只依靠提高效率而达到需要的产能，所以我公司不但需要提高生产效率，还要增加设备、厂房和人员。 从图1可以看出，提高生产效率，主要的瓶颈在于信息沟通不畅，导致各个业务部门之间的协同工作经常发生衔接不上的问题。比如采供部门在采购时无法及时获得仓库和生产的信息，导致采购计划与实际的生产需求相偏离，最终造成停工待料的现象。 ERP系统管理对象主要是以物流为主线，以及随物流而产生的资金流和信息流。ERP系统建立了一个类似于“物流中心”的“信息中心”，所有的信息都集