跨文化管理文化及其构成

1、跨文化管理,文化及其构成,“亚洲病”实验和框框效应 “亚洲病”实验:由于表述问题时所采用的措词角度不同，导致截然不同的风险倾向和决策选择。 由于看问题的角度不同，所采用的比较参照体系的不同而引起决策选择不同的现象，被心理学界命名为“框框效应”（framing effect),文化及其构成,民族文化和国际商务 民族文化的框框不可避免地会影响到国际商务活动地决策。 有意识地学习、了解不同文化的价值参照体系，避免以本国文化的框框去套他国行为，对于国际商务决策具有重要意义。,个 人 群 体,人 类,人的行为软件的三个基本层次,个性,文化,人性,个体,群体,社会,继承与学习,学习,继承,符号,英雄人物,

2、仪式,价值观,实践,文化洋葱图,市场：定义目标细分市场、开发利基市场,开发产品与服务,资源管理：财力、物力、技术、人力,操作系统：会计、MIS 运作、营销、人力资源,管理系统: 计划系统、组织架构 管理发展、绩效管理系统,公司文化 价值、信仰,组织发展金字塔,文化及其构成,美国人种学者和考古学者Kroeber,Kluckhohn对文化概念的表述： 文化是由人们后天学得的带普遍性行为模式所组成；这种行为类型有的很明显很直观，有的则表现得较为内在、含蓄。这种行为模式的学习和传播通常是以约定俗成的方式，借助于象征性的符号图腾来实现的。一个群体的文化反映该群体的独特成就，包括这种成就的物化表现。文化的

3、,文化及其构成,实质是从群体的发展历史中演化、提炼出来的传统观念，其核心是价值伦理观念。文化体系一方面是人类社会行为的产物，另一方面又是这种行为的条件和前提。 文化的构成与表现 人类学家赫斯考菲蒂斯(Herskovits)的五分法：,文化及其构成,1、物质文化（科学技术、经济结构） 2、社会结构（社会组织、教育体系、政治制度） 3、价值体系 4、美学体系(文学艺术，风俗习惯） 5、语言,文化及其构成,1、物质文化 物质文化指的是社会的科技水平、经济结构和物质环境对社会行为的影响。 电视机、纯真机 汽车、飞机，电脑，手机 微波炉、麦当劳。支付方式。 从传统到现代社会的转型。管理行为与管理方式的变

4、化。,文化及其构成,2、社会结构 社会结构指的是人际关系的组织方式。 社会组织的基本单位是家庭。 差序格局。 大家族与核心家庭。家族企业。 部落。宗教。阶级与社会阶层。 职业的社会地位。 女性管理者。,文化及其构成,3、美学观念。 建筑美学。 动物。 人。 交往礼仪。 文艺体育运动的民族特色。,文化及其构成,4、语言 语言是民族文化的载体，又是民族文化的反映。 翻译问题。 身体语言。 语言能力与管理行为。 日本公司的例子。,文化及其构成,民族文化中的价值差别 从不同民族文化对国际商务活动的影响来看，文化因素分为两大类：风俗习惯和价值体系。 风俗习惯明显直观，相对容易调整 价值体系或伦理规范相对

5、难以调整。 各民族文化之间与工作有关的基本观念、基本行为准则。,跨文化管理,霍夫斯坦德调查 荷兰学者在20世纪60年代初，对IBM公司在世界各地40个国家和地区的分公司的10万名员工作问卷调查。 在与工作有关的种种价值观念中，各民族在下列四方面具有明显差别。 1、权威等级关系；2、个人与群体关系； 3、不确定状态规避倾向；4、男性化倾向,文化与组织模式,1、权威等级关系(power distance) 社会中的不平等现象 权威等级关系：指一个国家机构和组织中缺少权威的成员期望和接受权力不平等分配的程度,文化与组织模式,如何测试权威等级关系：权威差距指数 三道测试题 A. 雇员害怕表达与他们的经

6、理不同的意见吗？ B. 下属对其老板实际决策风格的理解：独裁式还是父爱式？ C .下属对其老板决策风格的偏好（独裁式、父爱式或大多数投票？）,排名,权威等级关系在家庭、学校和工作场所的表现,文化与组织模式,2、不确定状态回避倾向（The avoidance of uncertainty) 不确定状态回避倾向：指某一文化下的成员因不确定或无知而感到受威胁的程度。即混沌无序、伸手不见五指状态下的感觉。,文化与组织模式,不确定状态回避倾向指数：测量一个社会对模糊状态的(不)忍受程度。 三道测试题 A. 你在工作时在多大程度上感到紧张压力大？ B. 公司规章制度不应该受到破坏，即使雇员认为符合公司利益

7、的场合。你同意这一论述吗？ C. 你认为你将来继续在该单位工作多长时间？ （最多2年，25年，超过5年，直到退休）,跨文化管理,2、个人与群体关系 群体共同利益与个人自我发展的个人利益之间的矛盾 人类学和文化心理学研究：个人和群体关系的形成与人的生态环境有关。 与社会结构、家庭结构有关。 民族文化在个人、群体关系观念上的差异。,集体主义文化 个人主义文化,人作为家庭、宗族的一员来到 人世，家族予以保护，成员报 之忠诚 思考问题，决策出发点是“我们”,人人应当自立自主,责任，行为主体是“我”,个人的特征是他（她）所属的 群体关系,人的特征是自我，是个人,人贵在认同、返依，理想境界 是成为集体的一

8、员,人贵在个人首创精神，理想境界是发扬个人 领导能力,相信群策群力，提倡集体决策,强调遇事果断，崇尚个人决策,感情上与企业认同,感情上独立于企业,大企业更有吸引力,小企业更有吸引力,“以厂为家”，献身于企业的 事业,个人与企业是各打算盘的利益关系,人不能只顾自己，不顾他人,人人为己天经地义,人分圈内圈外，为朋友两勒插刀,人际关系一视同仁，生意就是生意,保住职位对管理人员更重要,管理自主权对管理人员更重要,人的价值在于承担责任,人的价值在于享受人生,环境不以个人为转移，重在适应,只要有决心总会有办法,人的社会关系先天决定,社会关系、朋友自行选择,个人、群体关系上的不同文化观念,跨文化管理,个人主

9、义文化表现最明显的是美国。 亚洲国家集体主义文化色彩较浓。 个人主义文化与社会公德、公共利益。 个人主义文化与集体主义文化的殊途同归 人的独立化：人在现代社会中对于传统的社会组织依赖越来越小，而根据个人意愿选择人生方式的自由度越来越大。,跨文化管理,4、男性化倾向 性别角色的社会观念是一种文化现象。 在男性文化色彩最强烈的国家，社会竞争意识强烈，成功的尺度是财富功名； 在女性色彩强烈的国家，生活质量的概念更为人们看重。 男性化色彩最浓的国家是日本 女性化色彩最浓的国家是瑞士、挪威和丹麦。,男性化文化 女性化文化,成功是人生的真正尺度 人生重要的是生活质量,金钱和物质导向 人情导向、有谊和环境更

10、重要,人最理想的状态是独立 同舟共济，相互依赖最理想,敬慕成功的强者 同情生活中的弱者和不幸者,美在规模、速度之中,美在小巧、缓慢之中,男人要有主见，女人应当关怀 体贴,男人也应体贴关心,人生在于工作,工作是为了生活，而不是相反,收入比闲暇更重要 闲暇比收入更重要,相信X理论（人生厌恶工作） 相信Y理论（人生乐在劳作之中）,性别角色的文化差别,跨文化管理,文化差别与战略决策 文化因素对于国际商务的影响并不局限于对企业内部管理风格上的“软”决策。 文化因素对于竞争决策、投资决策等战略问题产生影响。 面子与亏损项目下马问题。“承诺升级”。 跨文化与市场进入方式选择。,文化差别与组织设计,文化与组织

11、模式, 四种企业组织模式 乡村市场（village market)（英国） 家族(family)（中国） 两种官僚组织(bureaucracy)： 机器(well-oiled machine)（德国）：职业官僚(professional bureaucracy) 金字塔(pyramid of people)（法国）：真正的官僚(full bureaucracy),低 高,不确定 状态 回避 倾向,低 高,权威等级差距,1、非正式 2、相互调整 3、支持人员 英国,德国 1、职业官僚 2、技能标准化 3、运作核心,法国 1、全面官僚 2、工作流程标准化 3、参谋人员,1、简单结构 2、直接监督

12、3、战略顶点,美国 1、事业部制 2、产出标准化 3、中间层,中国,1、偏好组织架构 2、偏好协调机制 3、组织关键部分,五种组织模式,文化与组织模式,案例分析： 越美公司是一家在生存线上挣扎的中小型纺织印花公司。它为本地市场生产时装用布匹，布匹从国外进口，而后根据客户要求印上多彩图案。公司有一位总经理，有三位部门经理向其报告；一位负责设计与销售，一位负责制造，一位负责财务人事。公司有员工250位。,文化与组织模式,公司工作氛围经常被销售经理与制造经理之间的冲突所干扰。制造经理，如世界各地的制造经理一样，希望生产平稳、尽量减少产品的变化。他喜欢把顾客的订单成组成大的批量。改变印花和设计意味着需

13、要重新清扫机器，这会浪费生产时间以及昂贵的染料。最糟糕的情形是从黑色换成淡颜色，因为一点点黑色染料残留下来都会在接下来的印花布上显示出来，这样会影响产品质量。因此，从生产计划来讲，希望从干净的,文化与组织模式,机器上首先印颜色浅的，然后逐渐印颜色深的，这样可以尽可能长地推迟全面清扫机器的时间。 设计与销售经理则需要在高度竞争的市场上尽量满足顾客需求。他们的顾客，即时装企业是经常性地作短期计划调整。作为他们的供应商，印花公司经常接到紧急订单。即使这些订单很小而且,文化与组织模式,不可能盈利，销售经理也不敢说“no”。因为客户可能跑到竞争对手那里，则以后顾客的大订单也接不到了。可是，这些“紧急插单

14、”，常常打断制造经理的生产计划，迫使他在漂亮的干净机器上印小批量的深颜色布匹，生产人员必须重新清扫机器。 这两位经理经常为应不应该接紧急插单,文化与组织模式,发生争吵。而且冲突不限于两个部门的头之间，生产人员公开表示他们对营销人员能力的疑问，而销售人员也对生产人员有同样的看法。在餐厅，生产人员和销售人员不会座在一起，尽管他们已相互认识多年。 造成这一组织问题的根源是什么？应如何解决？,跨文化管理,跨文化管理的几种主要思路 跨文化管理的四种基本思路 本国中心论ethnocentrism 客国中心论polycentrism 区域中心论regionalcentrism 全球中心论geocentris

15、m,文化管理 思路,企业 组织特点,本国中心论 客国中心论 区域中心论 全球中心论,组织复杂程度 总部复杂 相互独立 总部和各分部,分部简单,之间在区域范围内 相互依存,高度复杂，在世界 范围紧密合作,集权程度 总部集权 总部权力相对有限 高度集权的区域,总部或各分部紧密 合作,总部、分部在全 世界范围紧密合作,反馈、控制 机制,用总部思维既成 体系、标准衡量 分公司思维效益 和分公司管理人 员的表现,根据客国情况 因地制宜,根据地域情况 因地制宜,因地制宜的全球 标准化,激励体系,总部高激励， 分部低激励,各分部自行其事， 激励标准或高或 低，出入较大,根据区域战略的 目标设立激励体系 和目标,根据本地和全球的 目标设立激励体制,本国中心论 客国中心论 区域中心论 全球中心论,通讯体系与 信息流向,大量指令和建议 从总部流向分部,总部、分部之间 各分部之间信息 交流都很少,与集团总部通讯 很少，但在区域