物流信息技术案列沃尔玛

1、沃尔玛有UPC统一的货品代码。I商场当中所有的产品都要有一个统一的产品代码叫UPC代码。沃尔玛所有的货品都有一个统一的产品代码，这是非常重要的，在中国叫EAN数码。沃尔玛之所以认为所有这种代码都是非常必要的，是因为可以对它进行扫描，可以对它进行阅读。在沃尔玛的所有商场当中，都不需要用纸张来处理订单。沃尔玛这个自动补货系统，可以自动向商场经理来订货，这样就可以非常及时地对商场进行帮助。经理们在商场当中走一走，然后看一看这些商品，选到其中一种商品，对它扫描一下，就知道现在商场当中有多少这种货品，有多少订货，而且知道有多少这种产品正在运输到商店的过程当中，会在什么时间到，所有关于这种商品的信息都可以

2、通过扫描这种产品代码得到，不需要其它的人再进行任何复杂的汇报。沃尔玛所有的系统都是基于的 UNIX系统的一个配送系统， 并采用传送带，采用非常大的开 放式的平台，还采用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统， 所有的这些加在一起为 沃尔玛节省了相当多的成本。沃尔玛每一个星期可以处理的产品是120万箱。由于沃尔玛公司的商店众多，每个商店的需求各不相同，这个商店也许需要这样， 那个商店可能又需要另一样。沃尔玛的配送中心能够自动把产品根据商店的需要，自动分类放入不同的箱子当中。这样，员工可以在传送带上就取到自己所负责的商店所需的商品。那么在传送的时候，他们怎么知道应该取哪个箱子呢?传送带上有一些信

3、号灯， 有红的、绿的，还有黄的，员工可以根据信号灯的提示来确定商品 应被送往的商店，来拿取这些商品，并将取到的这些商品放到一个箱子当中。这样，所有这些商场都可以在各自所属的箱子当中放入不同的货品。为了满足美国车内3000多个连锁店的配送需要，沃尔玛公司在国内共有近3万个大型集装箱挂车，5500辆大型货运卡车，24小时昼夜不停地工作。每年的运 输总量达到77。5亿箱，总行程6。5亿公里。合理调度如此规模的商品采购、 库存、物流和销售管理，离不开高科技的手段。为此，沃尔玛公司建立了专门的 电脑管理系统、卫星定位系统和电视高度系统，拥有世界第一流的先进技术。 沃尔玛公司总部只是一座普通的平房，但与其

4、相连的计算机控制中心却是一座外 貌同体育馆的庞然大物，公司的计算机系统规模在美国仅次于五角大楼 （美国国 防部），甚至超过了联邦航天局。全球 4000多个店铺的销售、定货、库存情况 可以随时调出查问。公司同休斯公司合作，发射了专用卫星，用于全球店铺的信 息传送与运输车辆的定位及联络。公司5500辆运输卡车，全部装备了卫星定位系统，每辆车在什么位置，装载什么货物，目的地是什么地方，总部一目了然。 可以合理安排运量和路程，最大限度地发挥运输潜力，避免浪费，降低成本，提 高效率物流配送沃尔玛根据收货的数量将配送中心分成不同的区域， 对箱装和盘装的货物进 行统一管理。对于大部分库存品项来说，他们的库存

5、周转率都很高，大约1次/2 周。通常，从美国供应商那里运来的货物是用货盘装载， 而那些进口货物则使用 可回收的盒子或纸箱包装。配送中心必须确保稳定的物流供应功能。 沃尔玛应用 复杂的条形码技术和手持式计算机系统， 使配送中心的管理变得更加容易，每个 员工都可以获取所有库存品项的实时库存信息。 他们通常要进行两次条形码扫描 作业一次是为了确定货盘，另一次则是确定货位。针对不同的产品、货架和箱柜，可以使用不同的条形码标签。手持式计算机能引导作业人员到准确的货位，确认货架或者箱柜，并完成拣货工作。接着，作业人员确认拣货是否正确。 作业人员将配送中心所需要的货物数量输入手持式计算机， 然后再由手持式计

6、算 机更新主服务器的数据信息。 此外，手持式计算机还能帮助包装作业人员获取被 包装产品的准确信息，包括储存、包装、运输等方面的信息。 因此，这就节省了 很多的纸面工作。 当然，配送中心的主管也可以借助手持式计算机来监控和调度 作业人员， 从而达到快速满足客户需求的目的， 并提高配送中心管理运营的效率 水平。物流管理快速响应的运输系统是沃尔玛重要的物流基础设施之一。沃尔玛拥有超过 3500辆卡车为配送中心提供运输服务。专有的车队保证沃尔玛在2 天内就完成从配送中心到门店的配送任务，并使门店的补货次数提升到2 次/ 周。此外，尔玛通常只雇用那些有驾驶经验的司机，他们的驾驶里程都超过 30 万英里，

7、 且没有发生任何交通事故。通常，沃尔玛的卡车司机将满载货物的拖车从配送中心开到相应的门店。 某种意义上讲， 这些门店就是配送中心的客户。 每天，司机都要向运输协调人员 汇报他们的服务时间。 然后，协调人员再根据可用的驾驶时间和配送任务所需要 的预估时间安排出车批次。 协调人员会在司机到达配送中心或者从门店返回配送 中心的途中通知司机他所负责的批次。 通常，司机期望将满载货物的卡车开到门 店后，便开空车返回配送中心。 然而实际上， 司机必须带着满载货物的拖车在门 店的卸货码头等待， 直到卸货时间安排妥当才能卸货， 无论他什么时候到达都是 如此。司机在第二天下午或者傍晚的时候完成拖车交付，拖车在晚

8、上进行卸货。 每隔两个小时进行一次卸货。 例如，门店有 3辆拖车等待卸货， 如果第 1辆安排 在凌晨 12点钟进行，第 2 辆就是凌晨 2点钟，第 3 辆则在凌晨 4 点钟。为了使配送流程更有效率， 沃尔玛实施“接驳式转运”物流策略。 在这 种物流体系中，针对成品采取直接分拣作业直接在供应商那里进行分拣， 并将拣货直接送至客户手中。 这种运作体系缩短了成品的搬运和仓储时间， 实质 上是削弱了配送中心和门店的角色。在接驳式转运作业中， 来自门店的发货请求将被转换成采购订单。 这些采购 订单随后被传递给制造商， 并由制造商根据自己的产能来决定是否能在特定时间 内完成产品供应任务。 如果制造商能在特

9、定时间内提供所需的产品， 就可以将这 些产品直接送往指定的集合区域。 随后，负责包装工作的作业人员根据不同门店 的订单进行装箱打包，最后将这些货物直接送往相应的客户。为了使接驳式转运带来最大收益， 沃尔玛必须对管理监控方法做出根本性的 调整。以前，销售规划、定价和促销都是高度集中的决策过程，然而，接驳式转 运改变了这种决策方式。 物流体系的重点由“供应链”向“需求链”转换。 这也 就意味着原来那种由零售商“推动”的物流系统将被一种由客户需求“拉动” 的物流系统所取代。 这种方法将为门店、 配送中心和供应商提供更频繁的、 非正 式的协调机会，集中监控的程度也得到削弱。库存管理为了跟踪美国所有门店

10、的销售和库存状况，沃尔玛在 IT 和通讯系统方面的 投入非常大。随着在美国的迅速扩张，沃尔玛需要通讯系统作为支撑。因此， 在 1983 年沃尔玛就建立了自己的卫星通讯系统。在卫星通讯监控中心，技术人员 坐在电脑屏幕前， 通过电话与门店就各种系统问题进行沟通。 通过电脑屏幕可以 快速掌握沃尔玛每天的运营状况。沃尔玛允许各门店管理自己的库存、 缩减产品的包装尺码、 甚至进行价格调 整，从而减少没有利润空间的库存。 沃尔玛借助 IT 提高了畅销品项的库存可用 性，而不是为了缩减成本而全面降低所有品项的库存水平。 沃尔玛通过电脑与供 应商建立网络。例如，沃尔玛与P&G构建自动补货系统管理库存，这种系统

11、将 P&G与沃尔玛的配送中心、门店连接。如果沃尔玛门店的电脑系统确定某个品项 的库存水平已经低于补货水平，接着便给P&G发送信号。随后，系统又通过卫星 通讯系统给最近的P&G工厂发送补货订单。P&G接着便向沃尔玛的配送中心或者 直接向门店发货。沃尔玛与P&G的协同是一种“双赢”的结果一方面沃尔玛既能持续监控库存水平， 又能确定哪些品项的周转率较快； 另一方面， 由于双 方在协调沟通方面有了很大的改善， 也有助于P&G缩减成本，同时把这些成本节 约转化为沃尔玛的收益。门店员工配备手持式计算机，通过无线射频网络与店内的计算机终端连接。 这些手持式计算机能帮助员工监控门店的库存水平， 以及了解配送中

12、心的库存状 况。订单管理和补货工作全部由POS系统中计算机来完成。有了 POS系统的支持， 监控销售和货架上的库存状况也成为可能。 沃尔玛还运用复杂的运算系统， 并根 据每个门店的库存状况来预测准确的交付数量。此外，沃尔玛还应用一种集中式库存数据系统。 门店的作业人员通过这个系 统就能确定特定时间内所有产品的库存水平和存放位置。 与此同时， 作业人员也 可以知道这些产品在配送中心是否有存货或者正在运输的途中。 货物一旦在门店 完成卸货，门店就立即更新库存数据系统中的库存信息。沃尔玛还应用了条形码技术和无线射频技术管理库存。 使用条形码和固定阅 读器，货物能被引导到正确的作业台， 随后被装载到卡

13、车上以备发货。 条形码技 术使货物的分拣、 收货和库存控制变得更加有效率， 同时订货包装和库存盘点也 变得更加容易。总体收益沃尔玛不断加强客户、供应商和员工的关系建设 , 为了提高经营绩效和给消 费者带来更多的价值， 对门店布局和销售规划技术的小小变化都保持非常警慎态 度，尽可能把握每个节省成本的机会。 并且， 成本节约始终能转化成消费者的实 际受益，因此给每个阶段和流程都带来增值。此外，沃尔玛的低运输成本也给它带来诸多优势。 因为自有运输系统能帮助 自己在 48 小时内 （ 有时候甚至少于 ） 向不同的零售店交付货物。沃尔玛的运输成本大概占总成本的 3%，而同行的竞争对手却达到 5%。拥有自

14、己的运输系统使其 补货速度比竞争对手快 4 倍之多。沃尔玛从经济实惠的角度进行定价， 并且每天的定价都不一样。 庞大的采购 数量使其拥有足够的讨价还价能力， 从而使自己的产品定价更有竞争力， 并将这 种优势转换成消费者的受益。 相对于其它零售商来说， 沃尔玛提供更高的折扣优 惠。他们也从“薄利多销”的经营理念中获得可观的经营效益。有效的供应链管理系统为沃尔玛带来更短的提前期、 更快的库存周转率、 准 确地预测库存水平、 提高仓库的空间利用率、 降低安全库存水平、 改善运营资产 的利用率等诸多优势。 此外，配送中心的管理人员也得到精简， 从而缩减了额外 的培训成本。当然，货物的缺货情况也基本消失

15、。沃尔玛的供应链管理不仅提高了运营效率， 同时还改善了客户服务。 它在缩 减额外库存的同时也继续保证货物的质量。条形码技术和 RFID 技术都使货物的 配送运作更加准确。 接驳式转运也有助于沃尔玛缩减库存的仓储成本。 同时，员 工队伍也得到精简，在装货和卸货过程中所必须承担的其他搬运成本也大大减 少。沃尔玛已形成了“四个一” ，即：“天上一颗星”通过卫星传输市场信息； “地上一张 网”有一个便于用计算机网络进行管理的采购供销网络； “送货一条龙”通过与供应商 建立的计算机化连接，供货商自己就可以对沃尔玛的货架进行补货； “管理一棵树”利用 计算机网络把顾客、分店或山姆会员店和供货商像一棵大树有

16、机地联系在一起。在提出要建立自己的卫星系统时，山姆-沃尔顿是不太赞成的。 他认为目前的信息系统已经可以使沃尔玛在同业中处于领先地位， 不必要再将如此多的资金投进去。 然而公司的其他高 层，包括几位董事和技术总监， 深知投资新技术对公司发展和控制成本、 提高管理的重要性， 他们勇于不断地向山姆施压， 以大量的数据证明了建立卫星系统的可行性以及将会给沃尔玛 带来的巨大效益。在其他高管的不懈努力下， 山姆终于被说服了。 待意见统一之后，沃尔玛 立刻花费大约 7亿美元建成目前拥有的计算机和卫星系统。 可以说， 如果没有高层人员当初 的卓识远见，如果没有他们对信息系统的强力支持，沃尔玛不可能有今天的规模

17、和地位。1981 年，沃尔玛开始试验利用商品条码和电子扫描器实现存货自动控制。公司先定几家商 店，在收款台安装读取商品条码的设备。两年后，试验范围扩大到25家店。 1984 年，试验范围扩大到 70 家店。 1985 年，公司宣布将在所有的商店安装条码识别系统，当年又扩大了 200 多家。到 80 年代末，沃尔玛所有商店和配送中心都安装了电子条码扫描系统。一个系 统从试验到全面应用相隔差不多十年时间。其风险意识之强由此可见一斑！ 在沃尔玛总部， 高速电脑和各个发货中心及各家分店的电脑联接， 商店付款台上的激光扫描 器会把每件货物的条形码输入电脑， 再由电脑进行分类统计。 当某一货品库存减少到一

18、定数 量时， 电脑会发出信号， 提醒商店及时向总部要求进货。 总部安排货源后， 送往离商店最近 的一个发货中心， 再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。 这样， 从商店发出订单到接到 货物并把货物提上货架销售，一整套工作完成只要36 个小时。这保证了它在拥有巨大规模的同时仍保持高效。沃尔玛有一个统一的产品代码叫UPC代码(Universal Product Code)，可以对它扫描、阅读。经理们选择一件商品，扫描一下该商品的UPC代码，不仅可以知道商场目前有多少这种商品，订货量是多少，而且知道有多少这种产品正在运输到商店的途中，会在什么时候运到。这些数据都通过主干网和通信卫星传递到数据中心。管

19、理人员不但能实时的对销售情况、 物流情况实时等进行监控，还可知道当天回收多少张失窃的信用卡、信息卡认可体系是否正常工作，并监督那天做成的交易数目。沃尔玛的数据中心也与供应商建立了联系，从而实现了快速反应的供应链管理。 厂商通过运营系统可以进入沃尔玛的电脑分销系统和数据中心，直接从POS得到某供应商的商品流通动态信息，如不同店铺及不同商品的销售统计数据、沃 尔玛各仓库的调配状态、销售预测、电子邮件与付款通知等等，以此作为安排生产、供货和 送货的依据。通过这个信息系统，管理人员掌握到第一手的资料，并对日常运营与企业战略做出分析和决策。卫星系统每天可将销售点的资料，快速、直接地传递给4 000多家供

20、应商，以便供应商及时备用，适应市场需求。对于沃尔玛来说，他们的物流链已经远远超出了本公司的范围，沃尔玛的供应商也被包括进来。20世纪80年代末，通过计算机联网和电子数据交换系统与供应商分享信息，从而建立起伙伴关系。比如说，皇后公司和沃尔玛的合作。两公司的计算机进行联网，让供应商随时了解其商品在沃尔玛各分店的销售和库存变动情况，据此调整公司的生产和发货提高效率，降低成本。通过对沃尔玛的物流信息系统的内部控制分析，笔者以为，对我国企业有以下几点启示1. 建立真正意义的公司治理结构。如果当年高层管理人员不能迫使山姆接受建立卫星系统的建议，今天的沃尔玛会是什么样还很难说。将整个公司的权力集于一人，很可

21、能会形成“一人兴邦，一人废邦”的局面，这种公司治理的结构是极具风险的。国内的企业也有这 种现象。一个庞大集团的事务，往往就一二人说了算。这种控制环境是不稳定的。我国企业应当在建立真正意义上的公司治理结构、使权力有所制衡的基础上， 寻找一条适应自身发展的平衡道路。2. 将信息系统的建设作为整个企业的战略组成之一。沃尔玛信息系统的组建过程，从董事到部门主管，全部参与，使得投入的人力、物力和资金叹为观止，收到的效益也是令人咋舌。而反观我国大部分企业显然对信息系统的建设还不够重视，没有建立相应的IT部。当然这其中有态度的问题，也有实力的问题。很多企业在组建MIS时，仅仅是由部门的负责人接待技术人员，而

22、非公司老总一级。在国内大部分企业老总的眼中，组建MIS只是一个部门的任务，并没有把它放到全公司的战略角度去考虑。这也使得组建MIS的过程困难重重，或者功能不完善。将建立物流信息系统作为关系公司整体发展的要事来抓，应该成为国内企业高层应该考虑的重要问题之一。3. 针对信息系统设置相应的控制环节和程序。沃尔玛在建立卫星系统后，其物流程序发生了质的变化。以卫星控制台为核心，通过UPC代码即时掌握销售情况，然后发指令给分销中心，再通过车队将商品运送到目的地，整个运作过程协调有序，减少无效的程序，提高效率。然而国内企业的MIS是如何工作的呢？从规模到技术，自然是无法与沃尔玛相提并论。而且大部分企业的信息

23、系统仅局限于内部传递信息这么一个功能，更谈不上围绕信息 系统设置控制程序了。4扩大信息沟通范围。曾经有人问山姆，将信息与供应商共享，会不会对沃尔玛的商业机密有什么影响。山姆说，分享信息的好处肯定是大于不良影响的，与供应商共享信息是沃尔玛应该坚持做下去的事情。通过与供应商建立伙伴关系，可以让供应商及时知道沃尔玛的库存情况来决定是否需要供货。这种将供应链的上家与下家也应纳入企业信息系统服务对 象的理念，是我国大部分企业所不具备的。是否应该将部分的商业数据与供应商等共享。与供应商共享数据的风险和收益如何衡量，是国内企业应该思考的问题。4. 电子数据交换（EDI ）技术。20世纪70年代后期，沃尔玛采

24、用了EDI技术，对所有产品制定统一的代码即 UPC代码，商品的运送与销售都要扫描该码，可以清楚地了解商品的 供应及销售情况，合理地预测未来的行情。EDI技术使得订单处理实现了无纸化，提高了自动补货系统的准确度。商品的信息直接传送到总部，减少了信息扭曲，有助于上层领导作出 正确的决策。沃尔玛物流给了我们哪些启示一、沃尔玛物流管理的特点沃尔玛于20世纪60年代创建，在20世纪90年代一跃成为美国第一大零售商。在短短几十年的时间里，沃尔玛的连锁店几乎已遍布全世界，并以其优质快捷的服务、惊人的销售利润、先进的管理系统而闻名全球。沃尔玛的快速成长，与其卓越的物流管理思想及其实践 密切相关。1.物流系统。

25、沃尔玛十分重视其物流运输和配送中心，在物流方面投入了大量的资金。物流运营过程中，沃尔玛逐步建立起一个“无缝点对点”的物流系统。所谓“无缝”即整个供应链链接非常顺畅，沃尔玛的供应链是指产品从工厂到商店货架的整个物流系统，这种产品的物流应当是尽可能平滑。2.物流循环。沃尔玛物流的循环与配送中心是联系在一起的，配送中心是供应商和市 场的桥梁，供货商直接将货物送到配送中心，从而降低了供应方的成本。 沃尔玛的物流过程,始终注重确保商店所得到的产品与发货单上完全一致，精确的物流过程使每家连锁店接受配送中心的送货时只需卸货，不用再检查商品，有效降低了成本。3. 指导原则。沃尔玛施行统一的物流业务指导原则，不管物流的项目是大还是小，必 须把所有的物流过程集中到一个伞形结构之下，并保证供应链上每个环节的顺畅。这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整的网络当中的一部分。完善合理的供应链大大降低了物流成本，加快了物流速度。4.电子数据交换（EDI）技术。20世纪70年代后期，沃尔玛采用了EDI技术，对所有产品制定统一的代码即 UPC代码，商品的运送与销售都要扫描该码，可以清楚地了解商 品的供