《组织行为学40》作业

1、东南大学EMBA学生课程成绩单院 系经济管理学院考核方式课程论文学生姓名学 号课程名称组织行为学授课教师孙非 教授授课时间2015年4月考核论题通过这次组织行为学4.0的学习，你觉得哪些新知识对你最具启发，你准备怎样把它应用在你的工作中。成 绩备 注阅卷教师签名： 日 期： 通过这次组织行为学4.0的学习，你觉得哪些新知识对你最具启发，你准备怎样把它应用在你的工作中。通过学习我觉得治人之道和治人之术对我最具启发孙老师对为人、知人和用人、育人、调动人和解雇人、知人心和得人心、指引人.、激励人、聚人、组织人讲得非常透彻。第一部分 为（做）人： “ 为人处事” “做官先做人，做人先修身。” 这是为人

2、和做人的根本道理，是人文精神的基本原则，因此也是管理学和组织行为学的核心理论 1、角色的概念:人在岗位上的组织行为,是被规定的,被期待的行为表现2、角色理论的形成 苏格拉底：“我是谁？” 莎士比亚:”世界就是一个大舞台,男男女女都是演员.” 社会学家:社会就是一台戏 (戏剧理论) 管理学家:组织就是对人的位置和人的行为的确定和安排 许多学科、众多领域：“角色”、“游戏”二、用角色理论做人和治人 (1) 人 = 角色合并 “君君,臣臣;父父,子子. “人生如戏” “做人难,做好人更难.” “先做人,后做事. ” (2) 组织行为就是角色行为 (3) 恰当的组织行为:地点,时间,对象,言辞, 动作

3、，等4、 批判流行的违背为人之道的思潮 不要“张扬个性”, 要按“共性”行事 不是“做最好的自己”,而是扮演“最好的角色” 不是“想”做什么就做什么,而是“该”做什么就做什么5、 学校教育,管理教育,家庭教育应坚持 和弘扬为人之道,不能只讲处事的“科学 精神”、“商业精神”6、 遵循为人之道,实施治人之术 “刚性”管理，“实体”管理: 在其“(岗)位”, 谋其 “政”(责,任) 分其“权”(力), 得其 “利”(益) “柔性”管理，“虚拟”管理: “知足”、“常乐”三、中国人文精神的为人之道和治人之术1、介绍 路桑斯教授的研究 (1) 管理活动 传统活动：决策、计划、控制 沟通活动：交换日常信

4、息、处理书面资料 人事活动：激励、培训、管理冲突、安置 网络活动：建立、维护和优化各种网络，如资金、物流网络 (2) 成功的管理者：晋升最快、但并不是工作最出色的管理者 有效的管理者：工作最出色、但并不是晋升最快的管理者 (3) 各种管理者分配在不同活动上的时间 (见下图、表）2、“成功”的概念与”成功学” 3、某种成功学对中国社会的消极影响 “不想当元帅的兵不是好兵” 是十足的急功近利,好高骛远,造成了全民 的”浮躁” 4、 继承中国文化中的优秀成分,做优秀的管理者 儒身: “仁者爱人” 道骨: “水利万物而不争” 佛心: 慈悲,圆通第二部分 知人和用人 “任人唯贤” “知人善任” 我们究竟

5、要用什么样的人？ 用聪明人？老实人？听话的人？能干人？ 懂业务的人？忠诚于的人？德、 智、体全面发展的人？德才兼备的人？ 把“正确的人放在正确的位置上” ！一、知人和选人之道（基本原理）：“任人唯贤（取贝）” 二、治人和选人之道（基本原则）：“知人善任”（按岗 位任务的特点去选择具有相应特点的人员上岗） 三、知人的基本技术：1、读、审人事资料；2、测试； 3、面试（“读人”）； 4、试用。 四、知人：必须了解候选人行为的基本特点或环境特点 习惯 资格 经历 背景 . 五、例证:按辩证法看待人们行为的基本特点(信息碎片） 1、 年龄： 日历年龄: * 生理(物)年龄、心理年龄、 * 物理年龄、社

6、会年龄 ( 婚龄, 工龄,职业年龄,专业年 龄) 2、婚姻： 与生产率不相关；与缺勤率和流动率负相关；与责任感正相关； 与工作稳定性正相关 3、 性别 :男性度和女性度（LGBT) 4、 家庭背景:出生顺序、同胞数目、异性同胞数目、完整性、 结构, 社会和经济地位,邻里社区,六、用人要考虑的重要的基本特点之一:胜任力（量，格 ? ） 1、定义: 个体在某一岗位上完成所有规定任务的概率 或 可能性（胜任力 ？道德 能力 ) 2、含义: a . 抛弃用人只看能力不看道德的用人标准 b. 抛弃 “泛道德主义” *“泛” = 空， 不应看“思想品德”，应看 组织行为即完成任务和完成结果 *“泛” =

7、不具体 道德 : 公德 ( 职业道德.) 还是私德 c. 抛弃 “理想主义”和“完美主义”, 采取“现 实主义” “全面发展” “人无完人” “用其所长” (理想) （现实） （实践） 六、用人要考虑的重要的基本特点之一:胜任力（量，格 ? ） 1、定义: 个体在某一岗位上完成所有规定任务的概率 或 可能性（胜任力 ？道德 能力 ) 2、含义: a . 抛弃用人只看能力不看道德的用人标准 b. 抛弃 “泛道德主义” *“泛” = 空， 不应看“思想品德”，应看 组织行为即完成任务和完成结果 *“泛” = 不具体 道德 : 公德 ( 职业道德.) 还是私德 c. 抛弃 “理想主义”和“完美主义”

8、, 采取“现 实主义” “全面发展” “人无完人” “用其所长” (理想) （现实） （实践） 3、 研究人格的方法及其在管理方面的应用 (1) 研究人格的特质 * 人格特质(点):用以描述个体行为的持久、稳定的特点a. 卡特尔16PFb. 5维度模型（Big Five）： 外倾性、随和性、 觉悟性、 情绪稳定性、 经验的开放性c.主要的人格特点对组织行为的影响 控制点; 马基雅维里主义; 自尊; 自我监控; 冒险性 A型人格与B型人格(2) 研究人格的类型 a. MBTI：内向外向（E或I）领悟的或直觉的（S或N）思维的或情感的（T或F）感知的或判断的（P或J） b. 九型人格 c. 二型人

9、格:管理型与非管理型 d. 约翰 . 霍兰德的工作人格适应性理论第三部分 知人心和得人心 （知觉） “横看成岭侧成峰，远近高低各不同。 不识庐山真面目，只缘身在此山中。” “得人心者得天下。” 一、知觉与行为 1、人类对感觉信息的处理 2、关于概念的概念 3、概念与知觉与行为的关系 4、概念技能的重要性:实例 5、知觉的定义：个体为了对自己所面对的人、事、 物赋予意义并因此决定如何对其 采取行为而解释有关该人、事、物的 感觉映象信息的过程 二、 在教室内做一个现场实验三、 实验得到的重要结论 1、现实与事实 2、 知觉的背景,参照物和知觉者所使用的概 念等影响他们对同一个现实或现象的知 觉和判

10、断,事实是他们对现实的知觉 3、如何解决分歧? a. 沟通:可达成共识 b. 民主集中：* 命令：下级服从上级 * 表决：少数服从多数 c. 实践: (相对)真理四、影响知觉的因素1、知觉者：态度、动机、兴趣、经验、期望, 习惯2、知觉对象：新奇,运动、声音、大小、接近性.3、情景：时间、环境, 参照,背景.五、 知觉对于组织行为研究的重要性 1、人们的行为是以他们对现实的知觉为基础，而不是以现实本身为基 础。这个世界是被人们知觉到的世界，这对行为十分重要。 2、你的”好心”不一定得到”好报”,因为别人不一定认为是”好 心”,甚至会把它当作”驴肝肺”来对待和处理。 3、你自认为做出了成绩,别人

11、包括你的上级不一定认为是成绩,因他们 知觉和判断你的行为和行为结果的背景与你的不同,因此,他们的 行为并不是你期望的行为 4、 即使别人认为是成绩,他们也不一定会表扬和奖励你,因为这取决 他们如何对成绩做归因. 5、 如果你让你的下级去完成一项别人完不成的极其困难的任务,你 先要让他或她有一种感激的心态:感谢你给了他一个”不成功便成 仁”的 机会;而且用一种阳光心态看待你. 6、 你的自我认知与别人对你的认知有差异,这很正常,让二者接近或一 致需要很多技术和条件. 六、 人知觉1、归因理论： a. 对别人行为原因的知觉: “三度归因理论”：一致性、一贯性、区别性 b.对别人做出牺牲和奉献的动机

12、的知觉: “非共同效果原理” c.对造成行为结果的的原因的知觉和判断: 内归因:能力,努力 外归因:困难度,运气 d.归因误差:对于自己成绩倾向于内归因;对失败倾向于外归因 对于他人成绩倾向于外归因;对其失败倾向与内归因2、 人知觉的捷径a. 选择性知觉：任何人(物、事)的突出特点都会提高人们对其 知觉的可能性b. 晕轮效应：以个体的某一特征，如智力、社会活动力或外貌为 基础而形成的一个总体印象c. 对比效应：对某(物,事)的评价常常受到我们最近接触过的其 他人(物,事)的影响d. 投射：将自己的特点归于其他人身上的倾向e. 刻板印象：根据对某人(事,物)所属类别的知觉为基础判断此人 (事,物

13、) * 刻板印象的种类: 性别、年龄、种族、地域、职业 第四部分、育人(学习）一、定义：按岗位任务的要求改变人的行为特点 二、实质：由于经验而发生的相对持久的行为改变 1、直接经验和间接经验 2、时间相对较长久 3、学习不仅是知更重要的是行 4、导致行为改变的因数还有药物,生理,技术等因数 5、造成贫与富,强与弱,智与愚之区别的原因主要是 学习 6、教育后代是最重要的事情:“授之以鱼,不如授之 以渔” “玉不琢，不成器” “橘生淮南则为橘，生淮北则 为枳。” 三、 学习理论1、经典条件反射理论：联想无条件刺激物（反应）、条件刺激物（反应）2、操作条件反射理论：强化 （正强化、负强化）3、社会学

14、习理论：模仿（内模仿和外模仿）四、 塑造：一项管理工具1、行为塑造的方法：积极强化、消极强化、惩罚和忽视2、强化程序：主要有连续的和间断的两种类型3、组织行为校（纠、矫）正五、学习在当代的意义： “学习改变命运。”（案例） “不学习，就活不到老。”（案例） “授之以鱼，不如授之以渔。”六、组织学习和学习型组织（书籍）七、塑造 治人的重要工具第五部分 调动人和解雇人 “人挪活，树挪死。” 中国民间俗语第六部分 指引人和凝聚人 “齐心协力” “同舟共济” 一、决策的重要性：指引人和凝聚人二、组织中决策者的权和责：谁决策？三、决策的复杂性四、决策的种类和过程1、 个体决策1)最优化决策模型: 纯粹理

15、性a. 步骤：弄清楚决策需要；确定决策标准；给标准分配权 重；开发备选方案；评估备选方案；选择最佳方案b. 假设：理性 不存在目标冲突；所有选项已知；偏好明确；偏好稳定； 最终选择效果最佳2)满意解决模型：有限理性有限的标准，有限的备选方案，以熟悉而习惯的方式考察备选方案；满足于第一个“足够好”的解决办法 3)隐含偏爱模型：非理性处理复杂且非常规决策的模型。即在决策过程的早期隐含选择了一个偏爱方案，尔后的过程主要是决策证明练习，即通过尔后的过程是决策者确信他的隐含偏爱方案确实是恰当的选项4)直觉模型：反理性超感觉？第六感？与生俱来的个性特质？a. 定义：从经验中提取精华的无意识过程。并不一定脱

16、离理性分析而独自运作，事实上两者相辅相成b. 何时可能使用直觉决策：不确定性水平很高；几乎没有先例；难以科学地预测变量；事实有限；事实不足以明确指明前进道路；分析性资料用途不大；需要从几个可行方案中选择一个而每一个方案的评价都不错；时间有限2、群体决策1） 群体决策的特点 优点：信息来源广信息具有多样性决策结果易被接受决策过程更为合法 缺点：浪费时间群体从众压力大少数人控制局面责任不清2） 群体思维和群体转移（1)群体思维：从众的压力使群体对不寻常的、少数 人的或不受欢迎的观点得不出客观的 评价。它会严重损害群体绩效（2)群体转移：在讨论可选择的方案进行决策的过程中， 群体成员倾向于夸大自己的

17、最初立场或 观点，有时是保守转移，大多数情况下 是冒险转移3） 群体决策技术（1)大脑激荡法：利用产生观念的过程，创造一种进行决策的程序，在这个程序中，群体成员只管畅所欲言，不许别人对这些观念加以评论（2)名义群体法：a. 讨论前，成员们写下自己的观点b. 依次说明自己观点，每个人每次只说一个观点c. 用记录纸或记录板记录每个人的每个观点d. 群体讨论每个观点，澄清与评价e. 各成员独自对这些观点排序f. 最终决策是排序最靠前的，选择最集中的那个观点 （3)德尔斐法：与名义群体法一样，但不让成员们见面（4)电子会议法：匿名、可靠、迅速案例：确定一项重大战略决策的过程 关键问题:如何开会,决议,

18、执行,验收 （1) 计划或申请(理由,参加人员,时间,待解决问题) （2) 提前通知与会者做与会前的充分准备(调研,看资料.) （3) 写发言提纲(会前就向与会者提供电子版或打印件) (4) 确定会议地点,场所,日程(不可太紧太满),程序 (5) 确定会议主持人,会议促进者, “魔鬼代言人”(及电脑速 记员) (6) 会议开始:讨论第一个问题,第一个人发言,简要陈述自 己已列在发言提纲中的看法和主张,补充新意 见,其他与会者听,看,记,想,对照,准备发言 (7 ) 第二位与会者发言时,不必介绍自己的在发言提纲上的 意见和重复第一位发言者的意见,只需说明自己同意和 补充或修改的内容,或不同意的理

19、由和自己的意见及主 张,依次发言 ( 8 ) 会议促进者不断把发言聚焦和深入于待解决的问题 上, “魔鬼代言人”则对主要领导或多数人的倾向性意见泼凉水、 责难、挑刺 （9 ) 会议主持人如觉得各种看法都已摆明,宣布休会 （10) 休会期间,与会者三三两两,七嘴八舌,酝酿下一程序,即: 不同意见群体准备 辩论和做最后陈辞 （11) 通过争论,不同意见已明朗化,具体化, （12) 就解决第一个问题的主张无记名表决,以得票最多的主 张作为决议,适当吸收其他合理意见和主张,会后写出决议文件（13) 表决后,再推选一位执行该决议的“牵头人”,他可以是组织中有 关这一待解决问题的执行官,也可以是其他人员

20、（14) 由“牵头人”提执行决议的必要条件,并与提供条件者 “讨价还价”, 在会上或在会后达成“双边”或“多边”协议 （15) “牵头人”向首席执行官递交“军令状” （16) 组织的执行或运营部门全程“跟进”决议的执行,不断进 行监督、 检查,配合,协调,帮助,做到“落实”, “抓紧”, “过细” （17) 按时,按质,按值,按量,按决议规定验收决议执行结果 （18) 报告决议执行结果,及时嘉奖(处罚)有关人员 （19) 如决议未执行或部分未执行,则要做出新决议或补充决议 （20) 按本讲义所列的第6-15条程序讨论第二,第三个待解决问题 （ 21) 用这种“言必行,行必果”的组织文化,进行群

21、体决策,群体沟通,识 别和培训后备干部 第七部分 凝聚人和激励人财聚人散财散人聚“触动利益比触动思想更难。” 一、激励1、激励的定义 员工:心甘情愿通过高水平的努力实现组织目标 管理者:了解职工有什么需要;设法满足他的某些 需要2、激励的过程：未满足的需要紧张动机目标行为 目标(达到)需要满足紧张解除3、 激励与动机：激发动机；端正动机方向；强化动机；使动 机持久4、挫折和压力的管理二、激励的理论 你可以做两个人的工作，但你不是两个人。相反的，你必须充分激励另一个人，然后再让他去激励他的下属。李艾柯卡（Lee Iacocca） 所有的管理和激励的理论都是解释管理者自己关于人性的假设1、一般的激

22、励理论1) X理论（实利人） 天生讨厌工作、尽可能避免 必须对其强制、控制、惩罚、须强迫其实现目标 员工逃避责任，尽可能寻求正式指导 无进取心，安全感第一2) Y理论（社会人） 工作可以象休息或游戏一样自然 如果员工对工作作承诺，能自我引导和自我控制 能学会负责甚至寻求责任 普遍具有创造性决策能力3) 需要层次论 每人内部都有五种需要层次 一种需要基本满足，下一需要成为主导需要 已获得基本满足的需要也不再具有激励作用 如果你要激励某人，知道他处于何种层次，然后去满足它及以上层次需要 较低的从外部满足，较高从内部满足双因素: 保健因素：公司政策、监督、人际关系、工作环境、工资 激励因素：成就、认

23、可、工作本身、责任、晋升6) 三重需要理论三种重要需要：成就、权力、亲和 成就（achievement）：追求卓越、实现目标、争取成功 权力（power）：影响和控制其他人的欲望、喜欢竞争、承担责任、重视地位、威望 亲和（affiliation）：被他人喜欢和接受、喜欢合作而非竞争的环境、渴望高度相互理解 高成就需要者所喜欢的工作能提供： 个人责任 反馈 适度的冒险 高成就需要者不一定是优秀管理者、最优秀的管理者有高权力需要和低亲和需要7) 目标设置理论爱德温洛克（Edwin Locke）：指向一个目标的工作意向，目标告诉员工做什么以及需作多大努力。 目标指引行为 目标必须具体 目标越困难，绩

24、效水平越高 获得反馈，人们会做得更好，自我反馈比外部反馈更有力自我效能感：一个人对他能胜任一项工作8) 强化理论1)强化塑造行为，行为结果之后马上跟随一个反应（结果），则会提高行为被重复的可能性2)强化理论没有考虑引发行为的因素，严格地说，它不是一种激励理论9) 期望理论 个人努力（a）个人绩效(b)组织奖励(c)个人目标a：否？技术水平、非绩效因素、上司不喜欢b：否？不奖励绩效（资历、行为、动机、尊重上司）c：否？得非所欲 M=VEM：激励力量、努力意愿E：努力后获得结果的期望、概率估计V：努力后所获得结果的价值 10) 关于决定一个人的绩效的因数的理论绩效= f（能力x激励x机会2、三个重

25、要的和新颖的激励观点和理论1) 新财富观:社会交换论 何谓财富?能满足人们的某种需要的实体: 物质的,社会的,精神的 人类采取某种行为的原因:进行社会交换 人类的本性:理性和感性 2 ) 新报酬观: 认知评价理论贡献 报酬 报酬系统3 )新公平观:公平理论1）旧公平观：“均贫富”、“不患寡而患不均” 新公平观：“不要问国家给了你什么，要问你为国家贡 献了了什 么”（2）平均就不公平：“各尽所能，按劳（动贡献）分配” “多劳多得，少劳少得，不劳不得。”（3）公平就不平均：收入（1）/ 贡献（1） = 收入（2） / 贡献（2）（4）没有绝对的公平，公平总是相对的（5）人生下来所具有的资源就不均等（6） 平等：政治上的平等；法律上的平等；机会上 的平等； 尊严上的平等 三、激励理论的应用（公司）1 目标管理2 行为矫正（见下图） 3 员工参与：参与管理、代表参与、质量圈、员工持股制度4 浮动工资：计件、利润分成、收入分成5 技能工资6 灵活福利四、激励理论的应用（管理者） 让每个人了解自己的地位：指明方向，如何以最佳方式达到目标；自己工作与企业的生存和成功；自己在企业中的地位；自己的未来 定期讨论工作表现，给予相应奖惩 如