仓库管理知识

1、库存决策之库存管理问题 企业的物流体系不仅仅包括仓储，还包括解决企业生产需求过程中的一系列问题，其 中一个必须关注的问题就是库存。可以说，企业如何进行库存管理以降低库存成本是企业 心头永远的痛，每一个企业都在努力地追寻如何能降低成本，而库存成本就是其中最重要 的一块，这就需要企业在库存管理上采取适当决策降低库存成本。 库存管理问题（上） 1.1.对库存的评述对库存的评述 对于库存而言，企业管理的难点在于既要保证企业生产的连续性和均衡性，又要使库 存成本尽可能降低。在这个过程中，企业需要找到一个均衡点。从理论上来讲，可以通过 抽去动态的影响因素，只考察静态的影响因素，来寻找使得库存成本最低的点。

2、但是面对 市场的飞速变化，企业还需要通过科学的库存决策来确定持有合理的库存水平。首先需要 清楚企业的库存存在的必要性，企业界对于库存的关注主要有两种趋向：一种是认为库存 的存在是有利的，而另一种看法则认为库存是巨大的浪费。其实，无论是哪一种看法，都 需要结合企业自身的实际生产作业特点来进行分析和评价。 保有库存的原因 对于企业而言，保有库存的原因主要有两点： 改善客户的服务。企业要想提高客户的满意度，向客户承诺的交货期都能按期完成， 这都离不开库存的保障，一定的库存对于解决突发的生产问题是大有裨益的。 降低企业生产成本。库存对降低企业生产成本的作用主要表现在：可以实现批量的 规模效应，特别是对

3、于大批量生产的企业效果更为明显；可以节约采购和运输成本；可以 预防价格波动风险；可以最大程度地防止意外或突发事件。 【案例】 在市场中，企业的大批量生产，可能源自于两个方面：一方面是市场需要，另一方面可能企业本身就是 市场消费的领导者。以家用电器市场为例，顾客的需求一般是源自于市场的导向，也就是说企业的产品应当 在消费者的需求之前出现，以引导消费。这就要求企业有一定的产品库存来满足市场上消费者的需要，因此 库存的存在是很有价值的，能够帮助企业实现批量的规模效益，降低单位成本。另外库存还可以防止意外和 突发事件，例如制药行业有很多关键原材料，必须要到国外进行采购，还有一些产品的关键零部件也必须到

4、 国外采购。而在国外采购存在着如下的风险： 第一，运输问题，海外运输最便宜的还要算海运，但是这种运输方式存在很多的不稳定因素，极有可能 造成延误，所以对于这些需要在海外购买的原材料一定要持有一定量的库存。 第二，不同国家相关法律和海关检查的因素也可能带来时间的延误。 第三，如果供应商出现生产问题，也会造成外购原料不能及时到位，影响生产。 这些问题都说明了持有一定量的库存对于企业而言还是很有战略意义的。 反对库存的原因 反对库存的原因概括起来主要有以下几个方面： 库存是一种浪费。经济学原理告诉我们，基本的周转速度越快企业的盈利就会越多， 而库存会占用资金，不能参与资本的流转，不能实现利润，因而造

5、成浪费。 库存可能掩盖质量问题。库存就像海底，海底有很多的暗礁，水面越高，行船就会 越安全。但是如果水位下降的话，行船的安全性就会降低，各种暗礁就会阻碍行船。库存 量的大小就像水面的高低，库存越大掩盖的问题越多，例如：不确定需求带来的预测误差 加大；不合格的供应商难以发现；生产工序中的瓶颈问题被掩盖等。因此，只有把库存降 下来，这些问题才能被充分暴露，才有利于问题的解决。 造成以孤立的观点来看待物流渠道整体的管理问题。库存水平高了，企业就会将整 个物流管理的重点放在库存上，认为只需管好进料，保证生产物料的充足就行了，就可能 忽略物料的质量问题、时间问题和运输成本等等问题，造成管理者只是孤立地将

6、库存管理 视为物流渠道整体的管理问题。 这两种对立的观点，各有各的道理。对于企业生产而言，应当追求一个库存的平衡， 既要保证生产的需要，也要使库存成本最小化。也就是保证企业生产的连续性、均衡性， 保障客户的服务质量，同时还要尽可能地降低成本。 2.2.库存相关成本库存相关成本 要降低库存成本，首先就必须对库存的相关成本进行分析。只有分析了这些成本的构 成，才能找出降低库存成本的突破口。库存的相关成本主要由三大块构成，如下图所示： 图图 7-17-1库存相关成本库存相关成本 【图解】 如图所示，有三大类成本对库存决策起着决定性的作用，即采购成本、库存持有成本和缺货成本。这些 成本之间互相冲突或存

7、在悖反关系。库存持有成本越低，采购成本和缺货成本就越高；库存持有成本越高， 采购成本和缺货成本就越低。要确定订购量补足某种产品的库存，就需要对其相关成本进行权衡。 采购成本，采购成本又称订单成本，补货时采购商品的相关成本往往是决定再订货 数量的重要经济因素。发出补货订单后，就会产生一系列与订单处理、准备、传输、操作、 购买相关的成本。确切地说，采购成本可能包括不同定货批量下产品的价格或制造成本； 生产的启动成本；订单经过财务、采购部门的处理成本；订单传输到供应地的成本；货物 运输成本；在收货地点的所有物料搬运或商品加工成本。 库存持有成本是因一段时期内存储或持有商品而导致的，大致与所持有的平均

8、库存 量成正比。该成本可以分成四种： 空间成本：是因占用存储建筑内立体空间所支付的费用。 资金成本：指库存占用资金的成本。 库存服务成本：保险和税收。 库存风险成本：与产品变质、短少、破损或报废相关的费用。 缺货成本，缺货成本主要包括两个内容： 失销成本，当出现缺货时，如果客户选择收回他的购买要求，就产生了失销成本。 该成本是本应获得的这次销售的利润，也可能包括缺货对未来销售造成的消极影响。 延期交货成本，如果延期交货不是通过正常的配送渠道来履行，那么可能由于订单 处理、额外的运输和搬运成本而产生额外的办公费用和销售成本。 企业库存管理的目的是要寻求这三个成本相交的最低点，保证库存成本最低。

9、库存决策之库存管理方法(上) 库存管理问题（下） 3.3.如何评价库存管理方法的有效性如何评价库存管理方法的有效性 评价企业库存管理方法的有效性可通过以下几个指标来衡量： 企业的客户是否对现有的交货水平满意。 对于这一个指标，需要企业有相关的统计数据支撑，首先要求客户对企业交货率的满 意度在什么水平，也就是当企业向客户提供服务或产品的如期交货率达到多少的时候客户 对企业的交货水平满意。对于企业而言，要想留住更多的客户就应当将交货率的标准制定 为百分之百。 退购或急购的频率。 对于企业的生产而言，经常会有紧急订购的情况，一般都发生在企业的非常备物料， 这些物料的一个显著特点是价值高、需求量比较少

10、，这一类物料一般是有了订单才会采购， 紧急采购很正常。但是对于常备物料，企业应当尽量减少紧急订购的次数，紧急订购的频 率越低则说明现有的库存方法越好。 参与整个生产线集合库存周转的度量方法。这是指企业库存的周转率，如果年库存 周转率高，则说明流动资金的周转率快，利润就会上升；如果企业的年库存周转率低，那 么流动资金的周转率就慢，企业利润就会下降。 随着企业销售的增长，总库存占销售的百分比是升高还是降低。 在评价库存管理方法有效性的时候，更多关注的是在降低成本中的作用，其实，根本 的方法在于如何控制库存。管理库存简单来讲就是看库存是否失控，要将库存的成本控制 在能使利润最大的空间。例如，可以通过

11、财务分析的方法为企业的整个库存定一个基本的 额度，如果明年想达到产值五亿元，那么就以此为基准，通过财务指标来核算需要多大的 库存，保证怎样的物料周转率就能最大限度地降低库存，如果最终库存始终在这个控制范 围内，就说明拥有的库存额度是合理的。 库存管理方法 在企业的库存管理中，关键是要看是否有比较好的方法来对库存进行控制，以降低成 本，常用的方法主要有以下几种： 1.1.定量订购法（定量订购法（EOQEOQ） 定义和特点 定量订购是当库存经使用而逐渐减少至一定数量时，就发出订单。这里的“一定数量” 是指在事前决定的存量基准，亦即订货点，因此又称为订货点法。定量订购法在使用时， 应首先确定订货点和

12、订货量，所以管理简便。当库存降低到订货点时，就补足一定数量的 货，如此循环不已，从而保证生产的连续性。各种方法的订购模型如下图所示： 图图 7-27-2确定条件下的定量订购模型确定条件下的定量订购模型 【图解】 如图所示，首先依据企业生产现状，采用科学的方法，确定一个订货点，也就是安全库存量，每当库存 水平达到这个点时就发出订单进行采购，每次的订货量都是一定的。 这种方法的特点是，即使企业不知道市场需求的变化也能够管理库存，管理方式简单， 最适合的物料就是企业生产中通用性和常备性的物料。另外，这种方法由于设定了订货点， 每当库存量降低到这一点时就进行采购，使得物料采购的作业量平均化，整体的物料

13、订购 成本降低，还能够进一步提升为自动订货制度来进行库存管理。但是这种方法不适合需求 量变动大的物料，这种情况下，采用此方法会使库存量升高。总的来讲，定量订购法一直 是企业进行库存管理中最简单，而且又行之有效的一种方法。 应用扩展 在企业的生产实践中，EOQ 方法得到了广泛应用，例如生产中常用的双箱法，是在通 用性物料的使用中，准备两个物料箱，使用前都全部装满，采用最直观的目视管理方法进 行管理，先使用一号箱，当开始使用二号箱的时候就发出订单，将一号箱补满，等到二号 箱用完又开始用一号箱的物料时，再将二号箱补满，如此反复进行，使得物料自动订货、 自动入货，管理成本低，也易于使用，这就是在企业中

14、被广泛应用的双箱法。 EOQ 方法的实施 为了能够更好地实施该方法，这里首先要对该方法中几个基本变量的确定有一个了解， 可以通过以下几个定量的公式来表达： 安全存量 =紧急订货周期（天）每天消耗量 订货点 =正常订货周期（天）每天消耗量+安全存量 订购量 =预定订货周期（天）每天消耗量 最大库存量 =订购量+安全库存 接下来通过一个案例来对该方法的实施作详细分析。 【案例】 某物品属生产常备性物料，拟采用定量订购法管理，经统计得出：平均每天耗用 200 千克；正常情况下 订购周期为 6 天，紧急时需要 4 天到货；同时需要考虑厂商的备料时间、生产时间、运输时间、验收时间等。 那么最终定量订购法

15、确定的几个基本变量数值如下： 安全存量=200（千克）4（天）=800（千克） 订货点=200（千克）6（天）+800（千克）=2000（千克） 订购量=200（千克）10（天）=2000（千克） 最高存量=2000（千克）+800（千克）=2800（千克） 其实，库存管理没有一个统一的方法，现实生活中，企业也不是只采用一种方法来管 理库存的，而是采用多层级的管理方式，针对不同的物料，不同的特征采用不同的管理方 法，对一些常备性的物料，需求和耗用相对稳定的物料，就可以采用定量订购法。 【自检 7-2】 不定项选择 EOQ 方法最适用于哪几种物料的采购？（ ） A.常备物料。 B.紧缺物料。 C

16、 .需求和耗用相对稳定的物料。 D.战略性物料。 _ _ _ 见参考答案 7-2 2.2.定期订购法定期订购法 也称为固定时期或固定检查时期法。实际上，这种技术是在固定的或规则的间隔期内 订购存货，通常订购的数量取决于检查时现货和可用存货的多少。与定量订购法相比，定 期模型不需要密切监控存货水平，因此，管理成本较低。如下图所示： 图图 7-37-3定期订购模型（持有安全库存）定期订购模型（持有安全库存） 【图解】 在该模型中，物料存货量是固定的，同一种物料每一次订货的时间间隔都是一样的，但是每一次的订货 点会有不同，这也是与 EOQ 方法最大的区别。在实际的应用中，是根据不同的物料，确定它的订

17、货间隔期， 每当订货周期到时就进行补货，这种方式特别适合计算机监控，进行自动订货。既降低了对物料进行定期监 控的成本，也能够大大降低人工的劳动，使管理成本降低。 上述两种方法的优势是简单、易于操作，但是劣势也同样明显，始终不能维持一个很 低的库存水平。 3.3.对对 EOQEOQ 库存管理方法的概括与评价库存管理方法的概括与评价 无论是定量订购法，还是定期订购法，都属于企业可选择的一些基本的库存管理方法， 这主要是由于企业的库存管理存在四种基本的 EOQ 存货模型：固定批量、固定间隔期；固 定批量、不规则间隔期；不规则批量、固定间隔期和不规则批量、不规则间隔期。在正常 情况下，定量订购法和定期

18、订购法都是企业确定存货的最佳选择。但如果是需求或是订购 提前期发生了变动，那么在方法的选择上必须考虑缺货的潜在影响。 4.4.准时制生产方法（准时制生产方法（JITJIT） 背景和定义 准时制（JUST IN TIME，简称 JIT） ，是由日本丰田汽车公司在 20 世纪 60 年代实行的 一种生产方式，1973 年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用， 后引起其他国家生产企业的重视，并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企业中推广开来， 现在这一方式与源自日本的其他生产、流通方式一起被西方企业称为“日本化模式” ，其中， 日本生产、流通企业的物流模式对欧美的物流产生了重要影

19、响。近年来，JIT 不仅作为一 种生产方式，也作为一种物流模式在欧美物流界得到推行。 JIT 指的是，将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要 的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产线。这是为适应 20 世纪 60 年 代消费需求多样化、个性化而建立的一种生产体系及为此生产体系服务的物流体系。 在 JIT 生产方式倡导以前，世界汽车生产企业包括丰田公司均采取福特式的“总动员 生产方式” ，即一半时间人员和设备、流水线等待零件，另一半时间等零件一运到，全体人 员总动员，紧急生产产品。这种方式造成了生产过程中的物流不合理现象，尤以库存积压 和短缺为特征，生产线要

20、么不开机，要么一开机就大量生产，这种模式导致了资源的严重 浪费。丰田公司的 JIT 就在这种情况下问世了，它采取的是多品种少批量、短周期的生产 方式，大大消除了库存，优化了生产物流，减少了浪费。 支持要素 实施 JIT 生产方式，主要有下面四个方面的支持要素，包括：第一个要素是零库存， 除了通用物料可以适当有一点库存以外，这种方式要求其他的物料是没有库存的；第二个 要素是提前期要尽量短；第三个要素是补货的批量要尽可能小而频繁；第四要素是补货的 来料应当高质量和零缺陷。 【案例】 在位于广州黄埔区的广州本田公司，从物料控制角度来看，可以说是国内实施 JIT 生产方式的典范。这 里以其生产装配车间

21、的 JIT 基本运作方式作一介绍，广州本田生产的总装线中有一个重要的工序就是安装 发动机，它的车间有一条吊装线，直接通到隔壁的发动机供应商，这个供应商是东风本田的发动机。而发动 机的主要部件，电动机是由另一家广州的电动机厂供应的，而这家电动机厂就在黄埔区建立了一个大仓库， 专门向东风本田供应电动机。具体的供货提前期是，广州本田要求东风本田每小时订购 60 台发动机，同样， 东风本田要求电动机厂每小时供应 60 台。可以看出，广州本田的整个生产过程是一个均匀的物流过程，它 所能实现的关键是极短的提前期，高的补货频率，同时所有的供货都是免检的产品，也就是说，所有的供货 必须保证是零缺陷的。 在 J

22、IT 的具体实施过程中，不可能每个企业都像本田公司那样的大企业，成为整个物流链条中的核心 企业，让供应商都围绕着它转。但是对于每一个企业而言，可以在自己的能力范围内成为优秀企业，无论你 面临的是怎样的公司，一定要保持自己的核心竞争力，在客户和供应商面前都要成为楷模和榜样，如果你能 使自身产品保持一贯的高质量、合适的价格和高的服务水平，那么就能提高自己的地位，其他企业都愿意同 你合作。作为 JIT 方法的创始者丰田公司，在刚开始的时候也并不就是优秀企业，是经过半个多世纪的 积淀才走到世界 500 强企业的前列。它也是先从基础改起，通过 5S 管理来改善车间生产环境，将 5S 管理作 为一种制度坚

23、决贯彻，这个基础性的工作对于丰田公司的成长起了举足轻重的作用。在我国的企业执行 5S 的管理过程中，很多都是将其视为一种卫生环境的改善工作，并没有从整个生产运营和管理的角度去看待。 所以说，JIT 的实施是一个循序渐进的过程，需要企业在先期做好基础性的工作，这样，不论企业的规 模如何，都能够切实地实行 JIT 的管理方法，从而提高企业竞争力。 库存决策之库存管理方法(下) EOQ 与 JIT 态度和行为的比较 在前一讲中对一些基本的库存管理方法进行了分析，不外乎包括两类：EOQ 方法和 JIT 方法。下面对这两种方法在态度和行为上作一比较。如下表所示： 表表 8-18-1EOQEOQ 与与 J

24、ITJIT 态度和行为的比较态度和行为的比较 因素EOQJIT 1.库存 安全库存 2.生产流程 (订货)准备时间 批量 3.排队(等待) 4.提前期 5.质量检查 6.供应商 供货来源 员工 资产 有 长 可分期 EOQ(经济订货批量) 消除 忍受 重要环节 对手 多样性 命令 负债 无 短 最小化 一对一 必要 更短 100%执行 伙伴 单一 参与 【表析】 由上表可以看出，以对库存的态度而言，对于 EOQ 订货方式而言，库存被认为是企业的资产，而在 JIT 的库存管理方式中被认为是负债。正是基于这种不同的认识，才会在企业的库存决策中采取不同的行为。这 主要表现在六个方面：从库存的角度看，

25、EOQ 模式更强调持有安全库存，而 JIT 模式则认为企业不应持有安 全库存；从生产流程的角度看，EOQ 的生产方式、生产流程相对较长，要求订货准备时间可以分期准备，采 用经济订货批量方式，而 JIT 方式的生产流程短，因此需要订货准备时间尽量短，订货频率高，订货批量应 该和生产需求量一比一匹配；EOQ 的管理模式下，排队等待现象被认为是可以消除的，生产可以批量进行， 尽量去消除各工序间的等待时间，而 JIT 方式认为生产的等待时间是必要的，没有办法去消除，而应当通过 优化协调工序和物料供应之间的关系，去尽量降低等待时间；对于采购的提前期，EOQ 方式认为采购的提前 期是必须忍受的，而 JIT

26、 方式要求采购的提前期应当尽量缩短，使得生产活动之间尽量紧凑；从质量检查的 角度而言，EOQ 的生产方式认为这是一道重要环节，而 JIT 方式认为质量检查应该被 100%执行，这种检查 不一定要有生产企业来做，可以直接委托上游供应商来做；从供应商管理的角度来看，EOQ 方式中，供应商 被认为是谈判对手，为追求成本最低，保持供应商来源的多样性，如果供应商质量不好就立刻更换，员工的 管理也是采用命令式的管理，而 JIT 方式中，为了保证供应的稳定性、连续性、长期性和高的供货质量，供 应商被认为是合作伙伴，供应商来源是单一的，员工采用参与式的管理。 对于 JIT 的管理方式，由于它是诞生在日本的那种

27、文化和经济背景之下，所以对于中 国的企业而言，不能照搬照抄，但是我们可以借鉴这种管理思想来改善我国制造业的物流 管理水平。毕竟从制造业的发展历程来看，中国当前经历的这个过程必须要对西方的先进 管理思想进行批判地吸收，真正做到洋为中用，完全符合企业的实际情况还需要一个积淀 的过程。 物料需求计划(MRP) 物料需求计划（MRP）是 JIT 之外的又一种库存管理方式，现在 MRP 理论已经得到了进 一步发展，先后发展成为 MRP和 ERP 理论。很多企业都实施了这一套规范性的、程序化 的管理方式，这种方式对于企业的社会化大生产有很好的促进作用，已作为一种规范的管 理制度存在下来。 1.1.背景和定

28、义背景和定义 背景 大约在 1960 年，计算机首次在库存管理中得到了应用，这标志着企业的生产管理迈出 了与传统方式决裂的第一步。也正是在这个时候，在美国出现了一种新的库存与计划控制 方法计算机辅助编制的物料需求计划(MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING，MRP)。MRP 的基本原理和方法与传统的库存管理理论与方法有着显著的差别。可以说，它开辟了企业 生产管理的新途径。初期的 MRP 是以库存管理为核心的计算机辅助管理工具。而 20 世纪 80 年代发展起来的 MRP，已延伸为制造资源计划(MANUFACTURING RESOURCE PLANNING)。 它进一步从市

29、场预测、生产计划、物料需求、库存控制、车间控制延伸到产品销售的整个 生产经营过程以及与之有关的所有财务活动中。从而为制造业提供了科学的管理思想和处 理方式以及有效的信息处理手段。到了 20 世纪 90 年代， ERP(ENTERPRISE RESOURCE PLANNING)的出现进一步发展了 MRP的理论和方法。 定义 MRP 是编制供应计划的一种规范的制度性方法，通过提前订货消除对供应库存的需求， 协调采购时间或生产安排来满足阶段性运作要求。 2.2.案例分析案例分析 某钟表公司是一家按产品目录生产和配送古董机械表复制品的制造商。 两种款型的产品分别是 M21 和 K36，都使用同一机芯

30、R1063。由于这些机芯在使用中会 磨损或损坏，就会出现更换机芯的独立需求，需求量为每周 100 个。该钟表公司以最小的 生产批量组装 M21 和 K36，机芯则按最低采购量从外部供应商购买。未来 8 周内 M21 和 K36 的预计需求量见下表： 从现在开始的周数M21K36 1200100 2200150 3200120 4200150 5200100 620090 7200110 8200120 与每款产品有关的其他重要信息如下： M21K36机芯 R1063 最小生产批量=600 单位最小生产批量=350 单位最低采购订货量=1000 单位 生产周期=1 周生产周期=2 周采购提前期=

31、2 周 现有库存量=500 单位现有库存量=400 单位安全库存水平=200 单位 现有库存量=900 单位 计划入库量= 第 2 阶段 600 单位 计划入库量=0 单位 维修服务的零部件需求量 =每周 100 单位 该钟表公司产品的树状结构示意图如下所示： 公司所要解决的关键问题是：何时向供应商下采购订单？定购量是多少？物料需求计 划从 BOM 表入手，先确定零部件与最终产品之间的数量关系。现在我们仅考虑一种零部件 即钟表机芯。机芯的派生需求来自于两款钟表的生产加上维修服务的零部件需求。这样， 如果知道每款钟表生产的时间与数量，就能够编制出机芯的采购计划。 首先确定出 K36 的生产计划，其最初的 MRP 表和完成后的 MRP 表如下