医疗质量管理工具QCC-精编

1、医疗质量管理工具-QCC,品管圈(QCC),大纲,品管圈的定义 品管圈在医院的推动 品管圈常使用的工具 品管圈推动的步骤,品管圈基本概念,为Quality Control Circle之简称 工作性质相近或相关的人组圈 同一工作现场人员5-10人 基层人员为主(中层扮演支持、鼓励、关心辅导等角色) 具有自动自发的精神 最珍贵也最难做到 圈活动范围包含全院各种改善活动 Q(质量)、C(成本)、D(交货时间)、M(士气)、S(安全) 通过团队力量，运用各种改善手法、统计方法 成员应具有基本改善能力,QC七大手法,1.繁杂的文字语言，结合成易懂的方案 2.用以认清事实与突破现状,语言的收集，再以相互

2、间关系以一览表的构架组合,亲和图法(KJ法),1.应用系统展开 2.工程不良原因追查 3.多元性思考，可明确找出问题的方法,矩阵图法,应用很广，从二元或三元配置 中可解决问题的构想,1.找工程中之要径路线法 2.用于如期完工或赶工作业，可降低成本,箭头图法,甘特图的扩大使用又称PERT法有效管理进度的方法,1.寻找最佳决策案 2.目标管理的测定 3.系统上之预测及对策的测定,PDPC法,是过程决策计划图，可使其过程达到结果的方法,1.复杂工程解析 2.复杂多变量的品质评价 3.数据之解析分析,矩阵数据解析法,是矩阵图上要素间定量化， 多变量解析法之一,1.能导出适当解决对策的有效方法 2.用于

3、要因具有复杂的关系,关连图法,与鱼骨图功能类似 适用于大问题之要因展开,1.可应用5WHY法 2.以展开找对策型 3.基本机能之展开,系统图法,目的、手段环循的一种展开法常与鱼骨图转换使用,手法,图 形,用 途,备 注,新QC七大手法,品管圈基本概念(续),依循戴明PDCA循环十大步骤程序 结合群体智慧，自我启发，相互启发 阅读、研讨或轮读、报告 不断的进行落实及改善 品管圈是属常设性质 有参与感、满足感、成就感 体认到工作的意义和目的 提高全员解决问题的能力 以顾客导向的思想为基础【团队合作，自主改善】,品管圈十大步骤及PDCA戴明循环,品管圈是什么东西?,品管圈的实施目的及达成,使管理活动

4、由点而至面 提高全医院解决问题的能力 使医院上下一体，团结和谐 创造尊重人性的组织环境,品管圈的基本思考方向,不知道真正的问题有哪些，甚至不知道主要的问题在哪里 如何分析以找出主要的问题 如何列出主要问题可能的清单，在其中找出真正的问题 找出解决的方法 如何在掌握的现状中保持成果,品管圈活动的要領,自动自发 自我启发 全员参加 全员发言 相互启发 以改善自己的工作现场，为着眼点、出发点,品管圈的历史沿革,1960年左右，日本科学技术联盟，以现场基层人员为对象，发行一本适合现场基层人员阅读的品质管理书刊，称为“现场与QC”。 提高现场第一线监督管理、改善能力手法的教育、培训、普及 以现场班组长为

5、中心，联合属下36名作业人员，组成很多小组，轮流阅读，相互讨论，将所学知识应用到现场问题的发掘及解决上。 自1963年5月在日本仙台举行了第一届品管圈大会,品管圈活动几乎是世界各国无法仿效的优秀办法,由于推行这个活动,日本在品管方面必能在世界上保持领导的地位,日本的品管圈是世界上最成功的品管运动 (Juran 1976) 适合人性的品管圈活动,只要是人,在世界任何国家都可能适用（石川馨）,品管圈的适用性,QC七手法，从过去到今日，尚未闻有不适用或过时之说，由于所需之数学背景，只要具备小学程度之工人，经过数周有效率之训练，配合工作现场实例练习，人人皆可使用这些简单易行，达到制程（制造过程）稳定之

6、效果 （简聪海等 2004） 方法简单，一个公司95以上的质量问题是可以用这些方法来解决的（石川馨）,品管圈的适用性(续),QCC在中国,1963年，石川馨提倡以现场的领班为中心，组成包括自己属下的作业人员为小组，促成品管圈的产生 中国于1979年8月31日，开始进行每年一次的全国性质量小组代表会议 北京内燃机总厂、北京清河毛纺织厂等一批QC小组发表了QC小组活动成果 会议当日成立中国质量协会，并开始有计划、长期的展开全国性品管圈活动,其活动名称称之为质量小组 全国第31次质量小组代表会议於2009年在海口举行，参会代表1100多人 命名表彰了1483个全国优秀质量管理小组、587个全国质量信

7、得过班组和120家全国质量管理小组活动优秀企业 陈邦柱：QC小组活动为什么具有如此强的生命力，原因很简单，它对企业的进步和职工素质的提升发挥了不可替代的作用,第一期品管圈全院经济改善效益,品管圈的实施,教育训练,成立品管圈,1.发掘问题 2.选定主题设定目标 3.分析现状追究原因 4.研拟对策 5.对策实施 6.确认效果 7.活动标准化 8.成果报告及发表,建立正确的推动共识,全院上下应有推行品管圈并不是赶流行，也不是故意增加同仁的工作负担，而是要简化工作流程、减少人力、时间成本之浪费，让同仁工作更有效率、更轻松的共识，并建立不要为了做QCC而做QCC的正确观念，否则品管圈之推行只会变成一种应

8、付了事、浪费时间及成本、毫无意义的事情,阶段一 成立质量改善小组 设定圈名及圈徽,医院成立质量改善委员会,目的 强化品管圈推动之法治地位 高层承诺 工作职责 圈登记 审核题目 办理发表大会 制定奖励、鼓励办法 安排全院性强化品管圈能力之培训,第一阶段QCC流程模式,组圈 根据同一部门或工作性质相关联、同一班次之原则，组成品管圈。 选出圈长。 由圈长主持圈会，并确定一名记录员，担任圈会记录工作。 以民主方式决定圈名、圈徽。 圈长填写“品管圈活动组圈登记表”，成立品管圈，并向QCC推动委员会申请注册登记备案。,品管圈组圈,组圈目的 将品质方针、目标贯彻于每一个现场人员； 确立品管圈在医院组织机构的

9、地位，以利于推动其全面发展； 增强自我提高和自我培训意识，为学习型组织形成创造氛围； 提高员工品质意识和发现问题解决问题的能力； 提高现场员工的士气，增强团队凝聚力； 组圈原则 同一工作现场：更容易建立轻松愉快的工作现场； 工作性质类似：更容易找到共同话题，一起做改善活动； 人数以410人为宜，最多不能超过10人，若超过10人，可分成2个圈开展活动；,圈长的产生,圈长的人选，一般可按以下原则选择： 品管圈推行之初，圈长最好由基层的管理人员来担任，如组长、技术长来担任圈长； 品管圈推行一年后，随着全员水平的提高，可以采用民主选举的方式选举圈长，也可采用轮值的方式由全员每期轮流担任,选聘辅导员,导

10、入初期，可由直属主管担任辅导员，或指派圈员之上一阶层幕僚人员担任 待活动较成熟后，可由圈员选聘单位内资深圈员，或医院选派合格人员担任,圈名、圈徽及其选取理由,圈名的产生,圈名是品管圈的标志和对外宣传自己的旗帜 由全体圈员采用“脑力激荡法共同投票选举产生 辅导员引导圈员选择富有象征意义及和工作现场或改善活动相关联的圈名，更能激起圈员的参与热情 手术室-大刀圈 、 财务科-算盘圈 、 护理单元天使圈、 ICU-救生圈、 药剂科华陀圈 、 收费科-演艺圈 血透室-优肾圈 其它：同心圈、协力圈、团结圈、自强圈、晨羲圈、光明圈、阳光圈、幸福圈、活力圈、呼拉圈、游泳圈等,我们是谁?建立圈的共同信念,我们圈

11、的信念是什么? 秉持着视病犹亲的精神，用微笑、耐心、关心照顾肾友，让肾友透析出优质的生活，享受彩色人生 依据圈的信念，我们的圈名是什么? 优肾圈 依据圈的信念，能够代表我们信念及精神的圈徽是什么? 黑色代表透析患者洗前的血，红色代表洗后干净的血，K代表肾脏，园形代表医、护、病三者园满和谐，共同为提升肾友的透析品质，让透析患者拥有彩色的人生。,品管圈登记,目的： 为使全体圈员提高活动的参与意愿 加强圈员的团队意识 向推动单位报备活动的开始，纳入全医院管理体系中 -医院品管圈推行委员会 -中国质量协会,阶段二 主题的选定,QCC活动的步骤,问题的定义,当现状与标准或期望发生了差距，就是遇到了问题,

12、政府的要求,1.病房内有腐败食物的臭味 2.12月份的占床率只有50% 3.病人吃的饭是冷的,列出问题点并作成问题点一览表,找出问题点的方向 日常管理指标 问卷调查 交谈中发现 从作业的结果或反省中发现,-依医院目标管理的方向 -主管的方针、提示、指引 -提高效率或质量 -可自已解决的问题 -工作上相关的问题 -范围勿太大、所需时间勿太长 -活动达成可能性 -目前重要性 -圈解决能力,主题选定激发问题,问题点书写格式,动词（正向或负向） 名词（改善的本体） 衡量指标 例如 降低 门诊药房 等候领药时间,提高 住院病人 满意度,主题选定的方法(1),强制表决法：投赞成或反对票(较主观) 依实际状

13、况，根据现有的数据来选择最急需改善的主题(发药错误率、抽血重抽率、患者满意度) 政策要求：适龄儿童免疫规划疫苗接种率须95% 同级比较：某某中心医院门诊调配作业疏失率 标竿学习：复旦大学附属中山医院门诊调配作业疏失率 现况比较：病患满意度76%全院最低、连续一星期抽血重抽率大于0.5%高于前期标准,主题选定的方法(2),文献查证所得之结果来做选题依据 降低NICU噪音量 新生儿重症监护病房(NICU)中患儿听力损伤近年来受到越来越多的关注,Roizent1根据在NICU调研的结果,认为NICU噪音是耳聋发生的高危因素之一. 国外文献报道2NICU中新生儿听力下降发生率20%40%. 孙建华等3

14、报道新生儿重症监护室(NICU)中接受机械通气重症患儿及高危儿听力障碍发生率为40.00%. 美国第五次新生儿重症监护病房没计报告提出:建议NICU持续噪音限制在50dB(A),脉冲噪音限制在55 dB(A),国内尚无此方面标准或建议 评价法,主题评价,,阶段三 拟定活动计划书,QCC活动的步骤,1.主题选定,2.拟定活动计划书,3.现状保握,4.目标设定,5.解 析,6.对策拟定,7.对策实施与检讨,8.效果确认,9.标 准 化,10.检讨与改进,有效果,计 划 Plan,实 施 Do,确 认 Check,处 置Action,无效果,活动计划拟订,一、预估各步骤

15、所需时间 P：投入30%的时间，掌握问题重点，以求改善的效率 D：投入40%的时间，要求人员能实施对策养成习惯，落实 C：投入20%的时间，加以确认改善成效 A：投入10%的时间，建立标准化内容及资料整理 二、决定活动日程及工作分配 三、拟订活动计划书,并取得上级核准 四、进行活动进度控管,拟订活动计划,活动计划进度表-甘特图,修改厨工工作流程并不容易故配合对策实施而延长活动一周,,阶段四 现状把握,列出与主题相关之流程,,QCC活动的步骤,1.将现行工作内容充分掌握 -列出与主题相关的作业流程(流程图) 2.客观掌握实际状态(三现原

16、则） -到现场，针对现物，做现实观察 3.收集汇整问题现状实际资料 -数据收集技巧 4.归纳出本次主题的特性(掌握重点) -应用图表分析,把握现状步骤,什么是流程图,以图形显示产品或服务流程中所有的步骤及发生的次序 可用来了解现有的作业流程 指出流程中的重复与瓶颈,流 程 符 号,开始/结束,处理：如收发、执行、检查、影印,文件：产生之报表、纪录、资料等文件,判断：选择决定流向路径,档案/存贮：电脑档案或存贮资料,流程出口及入口之接点,流程动向,,范 例,门诊就医流程图,药房调配处方流程图,把握现状数据收集技巧,1.数据收集真实且充分 2.数据单位与主题特性应一致

17、 3.改善前后所收集数据条件要一致 4.数据出现异常，要做交代或剔除 5.数据层别要清楚 6.数据统计要正确，来源要清楚,把握现状改善前数据收集未提出治标对策 -对策落实实施不够彻底,导致效果不佳 注：目标达标率（改善前改善后）/（改善前目标值）100%,,阶段六 解析,,QCC活动的步骤,,Company Logo,问题的分类,问题的结构有如冰山,为何行政效率低落的因果关连分析结果,依现状把握找到的特性,找出所有影响问题的可能原因,做成“ 特性要因图 ” -鱼骨图、系统图 从要因中追求真正原因 -利用5

18、W1H及5WHY自问自答 辨明影响度并标示真因,解析方法,解析 魚骨圖做法,解析- 5WHY做法,Ref: Handbook of TQM 金额)有形成果 列举出间接的,衍生的或无形的效果(雷达图或条列式)无形成果,效果确认之有形成果（一）,改善前，中，后数据,成果比较,效果确认之无形成果,QCC无形成果调查表,注：由圈员7人评分，每项每人最高5分，最低1分，总分为35分。改善前、改善后QCC无形成果调查表见附件八。,,阶段十 标准化,,QCC活动的步骤,标准化,在医院现况基础上，将材料、设备、工作、服务等之说明、作业方法、业务手续 依据科学技术和实践经验 依据标准方式(规格、标准、规定) 用书面表示(SOP、办法、程序书) 有组织性的运用(贯彻标准为主要内容) 最终达到经营管理目的,标准化主要目的？,在于预防事情发生混乱，使事情合理单纯且一致。,作业标准书（一）,标准化,药品包装、名称相似，一药多规药品图册增修作业程序,阶段十一 检讨与改进,,QCC活动的步骤,具体整理出今后的计划,把改善过程作全盘性的反省、评价 明确残留的问题或新发生的问题 把今后的计划具体整理出来