战略管理经典实用课件战略与组织架构_(NXPowerLite).ppt

1、,蒋春燕,绩效管理资深专家,主讲导师：,控制过程 缔造结果,第一天,第二天,第三天,如何建立48绩效管理系统,课程纲要,企业在绩效管理中遇到的,五大障碍,目标模糊,障碍一：,绩效指标与战略目标不挂钩 员工对考评目的不了解 不明白自己的绩效指标 与实现企业战略的关系 导致工作无目的性 积极性随之下降 不利于工作任务的完成 战略目标无法实现,缺少工作分析 组织结构混乱 各岗位职责划分不清 职责交叉、脱节 相互扯皮、推诿,流程含糊,障碍三：,没有制定合理的工作流程 被任意的工作流程所取代 员工的工作过程失去监督 失去监督往往会导致黑洞 资源流失、效率低下,没有明确的实施计划 不知道要干什么 没有相应

2、的培训 不知道怎么干 没有合理的评估体系 干好干坏谁知道 没有有效的激励措施 干好干坏都一样 企业目标无法达成,无法考核,障碍五：,没有就战略目标做出科学描述 目标无法分解 失去判断依据，无法进行科学考评 工作没有明确目标、积极性差 导致绩效目标不能按时完成 组织战略无法实现,目标模糊,障碍一：,无法考核,障碍五：,流程含糊,障碍三：,职责不清,障碍二：,执行力差,障碍四：,企业在绩效管理中遇到的,五大障碍,绩效管理的,四种误区,误区一：,绩效管理绩效考核,认认真真的走形式,误区二：,误区三：,绩效管理是 人力资源部门的事情,误区四：,绩效管理就是为了发奖金,绩效管理绩效考核,认认真真的走形式

3、,绩效管理是 人力资源部门的事情,绩效管理 就是为了发奖金,绩效管理的,四种误区,分享时刻,休息一下,绩效导入,第一问,战略目标是否明确？,？,？,？,战略目标,计划,目标,方向,我们往哪去?,我们如何去?,时间与步骤?,战略目标,计划,目标,方向,打过长江去， 解放全中国,造多少船、 造多少枪、 需要多少军队、 需要多少后勤,谁负责造船， 谁负责造枪， 谁去征兵，谁去训练队伍， 谁负责后勤供给， 怎么搞好这些工作， 先做什么，后做什么， 什么时候完成,案例：战略目标,计划,目标,方向,2009年实现利润4000万元，比2008年增长30%,1、全年产量1.5万吨，增长20% 2、销售额4.5

4、亿元，增长25% 3、控制成本增长10%以内,1、第一季度完成扩大产能10%（生产部梁土明负责） 2、开发新市场增加10%销售量（市场部马东明负责） 3、提升旧市场占有率5%（营销部李泽光负责） 4、加大宣传广告费用投入5%增加营销人员15%（广告部王东明负责） 5、增加2%的学习费用，加强绩效管理效率。,战略思考的三大工具,行业成功关键因素表,产业链,竞争战略选择,1,2,3,行业成功关键因素表,1,研发 销售 市场推广 售后服务 品牌 采购 人力资源 资金 产品质量 成本 项目管理 政府关系 物流 生产能力 渠道 企业家 模式 差异化 信用体系,关键因素 弱 中 强,战略思考工具,产业链,

5、2,战略思考工具,消 费 者,案例:,案例：李宁 “虚拟生产”产业链重组 模式,研发中心特许专卖体系,产品研发设计,定期订货会,与经销商签订销售框架协议和初步订单,订单收集，形成生产计划,向原料、辅料供应商发出采购订单,生产、物流,市场与销售反馈,修改订单、 生产计划,与市场需求保持一致,竞争战略选择,3,战略思考工具,集中化战略 差异化战略 总成本领先战略 集中化+差异化战略 集中化+总成本领战略,总成本领先,差异化战略,将公司提供的 产品或服务进 行创新，形成 一些在全产业 范围中具有独 特性的东西,通过一系列具 体措施在产业 中赢得总成本 优势,集中化,主攻某个特定的客户群、 某产品系列

6、的一个细分区段 或某一个地区市场,全 产 业 范 围,特 定 细 分 市 场,集团公司管理层次,总公司战略决策层 总公司业务管理层 分公司经营决策层 分公司业务管理层 分公司业务执行层,中小企业管理层次,经营决策层 业务管理层 业务执行层,五种组织结构,直线型,1,职能型,2,直线+职能型,3,事业部制,4,矩阵式,5,直线型 组织结构,优点 缺点 适用范围,权利集中，权责分明 命令统一，沟通便捷 统一指挥，集中管理,需要全能管理者，缺乏横向 协调，管理者会因企业规模 扩大而精力不够。,企业规模小，职工人数少， 生产和管理较简单的情况 或现场作业管理,职能型 组织结构,政策、程序和职责规范明确

7、， 能实施很好的工作控制，容 易采取大规模生产活动，权 力高度集中，便于控制。,项目性工作难开展，容易 关注部门专业，忽略整体 目标各部门意见很难一致， 协调困难。,适用于中小型的、产品品种 比较单一、生产技术发展变 化缓慢、外部环境比较稳定 的企业。,优点 缺点 适用范围,直线+职能型 组织结构,既保持了直线型结构集中 统一指挥的优点，又吸收 了职能型结构分工细密、 注重专业化管理的长处。,属于典型的集权制结构，下级 缺乏必要的自主权。职能部门 之间的横向联系较差需要多部 门合作的项目难确定责任归属。 容易产生权利纠纷,适用于规模中等的企业,优点 缺点 适用范围,事业部制 组织结构,产品事业

8、部型 区域事业部型,分权管理改善了决策，利润和产量具 体化，有利于调动各部门积极性，加 强了职能部门的合作。高层领导能从 日常事务中解脱出来，集中精力研究 企业战略，有利于企业长远发展。,各事业部利益的独立性，容易滋长本位主义，增加了费用开支。对公司总部的管理工作要求较高，否则容易发生失控。,组织规模较大，组织的产品 和提供的服务种类繁多，组 织分散，不是集中于一地。,优点 缺点 适用范围,矩阵式 组织结构,纵横交错，有利协作，发挥 个体优势，集众之长，利于 交流，提升员工综合能力。,成员来自不同部门，难管 双重责任的先天缺陷，临 时感强，影响情绪。,涉及面广的临时性工程项目 或阶段性管理改革

9、任务。,优点 缺点 适用范围, 体现战略布局 利于目标分解 体现内部流程,高效的组织架构,？,？,？,？,支 持 部 门,业 务 流 程,案 例：公司组织架构图,工 艺 部,上 海 设 计 部,杭 州 设 计 部,采 购 部,车 间 二,车 间 三,车 间 四,车 间 五,车 间 六,品 质 管 理 部,仓 储 部,物 流,销 售 部,市 场 部,执 行 部 门,车 间 一,18 家 分 公 司 终 端,因人设岗 因岗找事,因人设岗 因岗找事,因事设岗 以岗定人,因人设岗 因岗找事,因事设岗 以岗定人,因人设岗 因岗找事,突出核心部门 突出重点工作,企业资源有限，需要合理配置,业务模式决定 核

10、心部门,服务核心部门的就是 重要工作,组织架构分析的三大工具,活动分析,决策分析,关系分析,企业需要哪些动作，可以达到经营目标？,企业需要哪些决策，以达成经营目标？,企业各工作之间如何配合， 以达成经营目标？,工具一 : 活动分析,企业需要哪些动作，可以达到经营目标？,动作数量,达成目标要完成哪些动作？,动作分类,动作价值,哪些动作应该归为一类？,每项动作在组织中的重要性？,企业需要哪些决策，以达成经营目标？,企业需要的决策属于哪一类？,应该由组织中哪个层级来制定决策？,会牵制到哪些工作或会影响到哪些工作， 因此他们应该参与决策或至少应该征询他们意见？,决策后应该告知哪些管理者？,工具二 :

11、决策分析,企业各工作之间如何配合， 以达成经营目标？,工具三 : 关系分析,休息一下,15人站成一排,将一组数字和字母组合的编码从第一个人 依次传到最后一个人准确无误，时间最快的团 队为赢家！,比赛目标：,游戏规则：,每组15人站成一条线小组成员不许转头和 向后看任何人不许发出声音， 不许利用身体以 外的其他任何物品。,奖惩规则：,团队中有一人违反规则者，立即判输，并 列最后一名对第一名团队给予每人一份礼品， 对最后一名全组每人做20个俯卧撑。,0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11,A B C D E F G H I J K L,例:,B 3 G 9,B 3 G 9,15人站成一排,将一组数字和字母组合的编码从第一个人 依次传到最后一个人准确无误，时间最快的团 队为赢家！,比赛目标：,游戏规则：,每组15人站成一条线小组成员不许转头和 向后看任何人不许发出声音， 不许利用身体以 外的其他任何物品。,奖惩规则：,团队中有一人违反规则者，立即判输，并 列最后一名对第一名团队给予每人一份礼品， 对最后一名全组每人做20个俯卧撑。,启示一：,组织的“竞争优势”永远来自于团队的集体智慧和共同努力,启示二：,沟通是高效团队的灵魂,沟通是信息传递的基本方式,部门壁垒被彻底打破 管理的有效授权将更加充分 团队成员高度忠诚和信任 配合更加默契 资源、信息成