系统思考人力资本管理

1、,绩效管理最新理解与趋势分析 薪酬管理最新理解与趋势分析 系统思考人力资本管理,人力资本,人力资本（Human Capital）：是指人们花费在人力保健、教育、培训等方面的开支所形成的活化资本。表现为人体拥有的体能、健康、知识、经验、技能等。,绩效管理是防御体系,把一些绩效问题或隐患窒息于问题的摇篮中 防止企业中的优秀人才流失,发动机与加压器,加薪可以提升干劲 企业不可能一直加薪 加压器的特点分析 加压器是个趋势,不患寡而患不均,均的正确理解 均的四种体现方式 企业的人工成本率符合行业特点 个体薪酬总额要符合市场水准 薪酬的构成比例要相对合理 薪酬的支付依据要相对公平,日渐重视非货币化薪酬,人

2、们越来越重视工作中的锻炼和锻炼机会 人们越来越追求工作中的成就感 很多人喜欢工作稳定 很多人看重社会地位,人力资本管理基础模型,个人绩效=个人工作能力* 支持力度* 努力程度,效率 效果,企 业 效 益,人力资本管理基础模型,财务反馈,顾客反馈,直接表现,动力源泉,投资回报增加,客户忠诚度提升,服务品质提升,工作效率提升,工作品质提升,激励机制,服务水平提升,绩效管理,绩效管理基础/绩效标准设定/绩效管理技术 构建绩效指标体系案例/绩效追踪/绩效评估 绩效结果应用/能力发展与九种错误避免,绩效管理,绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来，构成一个完整的管理体系,系统设计的大流程

3、,绩效管理系统设计的大流程 是企业从无到有的过程,绩效管理角色分工高层,1-明确使命追求 2-设定战略目标 3-指导战略规划的制定 4-审批战略规划 5-督导战略规划的落实,1-年度经营方针、目标的制定 2- 制定企业年度计划 3-主持企业年度计划会议， 4-主持经营检讨会，确定改进计划与部署改进行动,1-依靠绩效报告，关注绩效变动状况，动态协调工作关系 2-及时提供关键资源和重点支持,1-主持经营检讨会和中期述职会，评估与考核中高层的业绩，明确考核结果比例关系 2-审批考核制度 3-与下属企业或部门签定业绩合同,1-明确考核结果与浮动工资挂钩系数 2-明确考核结果与晋升级数的关系 3-明确考

4、核结果与奖金、福利分配等的关系 4-明确考核结果与干部调配的关系,战略规划,绩效考核,经营管理目标 与计划,绩效监控,考核结果用于 分配和激励,绩效管理角色分工部门分管,系统设计的一般流程,绩效面谈与评估,绩效评估结果应用（奖励、培训、职位变动）,绩效追踪与辅导,对绩效标准进行监控和辅导,绩效标准设定,综合应用MBO、KPI、BSC技术制订绩效考核标准,体系检讨与完善,定期的进行系统检讨 系统完善,绩效管理系统工作流程,绩效的三种理解,绩效是结果（效果） 绩效是行为（行为） 绩效是员工能力、素质（品质）,绩效标准构成,绩效标度,绩效标志,绩效标准绩效标志绩效标度 绩效标志：是用以解决“评估什么

5、”的问题，如：次品率、销售额、毛利等。 绩效标度：是用以揭示绩效表现的程度。如：优、良、中、差、需要改进等。,示例,绩效标准五方面寻找绩效标志,绩效标准四种绩效标度,绩效标准不同内涵不同的绩效标准,绩效标准SMART法则,S=Specific 确 切： M=Measurable 可测量： A=Accordant 达 成： R=Realistic 现 实： T=Timely 时 限：,绩效标准基本与卓越案例,基本标准：是指对被评估对象而言期望达到的基本水平，评估的结果主要用于决定一些非激励性的 人事待遇，如基本薪酬、是否留任等。 卓越标准：是指对被评估对象未做要求和期望但是可以达到的绩效水平，评

6、估结果主要用于一些激 励性的人事待遇，如奖金、红利等。,示例,绩效管理技术MBO、KPI、CIM、BSC,目标管理法 (MBO, Management By Objectives) 关键业绩指标 （KPI, Key Process Indication ） 关键事件法（CIM, Critical Incident Method） 平衡计分卡 （BSC, Balanced Scorecard ） 其他技术 360度 以业绩报告为基础的,目标管理法,目标管理法（MBO：Management By Objectives）由著名管理大师彼得.杜拉克（Peter F . Drucker）于1954年提出

7、，现已在众多类型组织得到卓有成效的应用。,思维导向：为了使员工达到公司或单位的目标（标准），管理者就必须 告诉他们要做什么 判断他们做的如何 依据记结果和目标给予奖励或处罚,目标管理法制度体系,目标管理法目标制订,关键绩效指标,关键业绩指标(KPI：Key Process Indication)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的体系化管理，是将企业战略目标分解为可操作工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。 建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。

8、,投 入,产 出,过 程,关键绩效指标方法与流程,平衡计分卡,平衡记分卡（Balanced Scorecard）是美国哈佛商学院Robert S. Kaplan 与David P. Norton提出的，到目前为止，在财富杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。 之所以叫“平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间

9、、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。 平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了工公司绩效的广度与总额。,平衡计分卡四大构面,财务 我们如何看待所有者 提出的财务目标？ 为确保财务的成功， 我们应如何面对股东？,内部营运 为了客户，我们必须在何处 有优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们 必须在经营程序上超越什么？,客户市场 我们如何看待希望 吸引到的客户？ 为完成使命，我们 应如何面对客户？,学习与成长面 我们如何取得更好地发展？ 为完成使命，我们将如何 保

10、持变化与改进的能力？,愿景与战略,平衡计分卡财务面,财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标。 财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利。 非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。 财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等。,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统指标,新增指标,平衡计分卡客户面,平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客

11、户相关的目标和要点。 企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好。 客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标。 客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率。,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统指标,新增指标,平衡计分卡客户面,建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标，后制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，跟专注与衡量那些与

12、股东和客户目标息息相关的流程。 内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心。 内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新。 内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新过程、2)经营过程和、3)售后服务过程。,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统指标,新增指标,平衡计分卡学习与成长面,学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述三个方面获得卓越成果的动力。 面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标。 削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但

13、由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击。 学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2) 信息系统的能力、3) 激励、授权与相互配合,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统指标,新增指标,关键事件法,关键事件法（ Critical Incident Method ）：是通过观察、记录员工有关工作成败“关键性”事件，以促进员工工作绩效改进和提高的方法。 三层含义： 四个要点：,360度,将各种绩效评估信息综合使用并全方位（360度）考核反馈的绩效管理体系。,支持： 由于信息是从多方面收集的，因此这种方法反映的内容比较全面 信息的质量比较好（回答的数量比质量重要）

14、 由于信息反馈来自多人而不是单人，因此减少了存在偏差的可能 来自同事和其他方面的反馈信息有助于员工的自我发展,反对： 综合方面增加了系统的复杂性 有可能会产生相互冲突的考核，尽管各种考核在其各自的立场是正确的 需要培训才能够使系统操作的更有效,以业绩报告为基础1,示例,是运用书面工作总结的形式对自己的阶段性绩效进行总结及评估。,以特殊事件为基础,运用被考核人在考核期间的绩效表现和绩效表现的特殊实例所建立起的绩效评估体系。,1、行业研究报告的质量 40%,5：行业研究报告充分考虑政治，经济，文化，技术等各类因素对行业以及集团业务的影响（机会和威胁），数据准确，结论明确，论证逻辑严密， 对集 团的

15、战略规划有很强的指导意义 4：行业研究报告对集团的战略规划有较强的指导意义，但在考虑因素全面性，数据准确性，逻辑严密性方面存在可接受的不足 3：行业研究报告信息量大，对集团的战略规划有一定的指导意义，但论证逻辑欠严密，数据欠准确 2：行业研究报告有一定信息量和数据依据，但缺乏论证和结论 1：行业研究报告缺乏信息和数据依据，内容存在较多明显的偏差和错误,2 、辅助战略发展中心总经理制定集团战略的工作绩效 40%,5：能很好地根据行业研究的成果为集团战略的制定提供支持，使集团战略对集团所处行业和区域性的竞争环境有很强的针对性 4：能为集团战略的制定提供信息支持，但在行业分析如何影响集团战略的分析方

16、面存在可接受的不足 3：能为集团战略的制定提供信息支持，但在行业分析如何影响集团战略的分析方面存在较明显的不足 2：能为集团战略的制定提供信息支持，但仅停留在一般性的信息提供而缺乏分析和结论 1: 为集团战略的制定提供的信息支持极其有限,5：在充分的市场调查的基础上，根据外部竞争环境和集团目前的能力提出或评估创新的业务模式，并且有充分客观的经济可行性分析论证和风险 评估 4：在一定的市场调查的基础上，根据外部竞争环境和集团目前的能力提出或评估创新的业务模式，但经济性可行性分析 3：业务模式报告缺乏市场调查为基础，或对潜在的风险及其可能带来的负面影响缺乏较全面的认识和深入的分析 2：业务模式报告

17、缺乏市场调查为基础，脱离集团现有的能力，或未能对潜在的风险及其可能带来的负面影响进行分析 1: 不能提出新业务模式或无法对新业务模式提出评估报告,3、 新业务模式建议或评估报告的质量 20%,举例,企业发展目标和策略,提高净资产回报率,提高企业盈利水平,提高资产利用率,财务方面,客户方面,内部营运方面,学习与成长方面,控制合理的财务结构,提高市场份额,提高经销商满意度,提高最终客户满意度,建立良好的企业和品牌形象,提高客户盈利,提高技术创新水平,提高对市场的洞察力,提高客户关系管水平,提高供应链管理水平,建立并持续改善内部运营流程和制度,提高职能管理水平,持续提高员工技能水平,创建企业文化,提

18、高员工满意度,提高应用系统的应用水平,提高整体劳动生产率,财务面指标建立,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,核心指标,一般指标,总资产周转率,提高资产利用率,加速应收帐款周转率,应收帐款周转率,过期应收帐款比率,坏帐比率,销售员应收帐款周转率,销售部门,销售部门,销售部门,销售部门,加速存货周转率,存货周转率,材料周转率,产成品周转率,储运部门/生产部门,储运部门/生产部门,生产部门/销售部门,关键绩效指标,客户面指标建立,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,提高最终客户满意度,最终客户满意度,提高市场所需要的产品,最终客户对产品评分的平均值,技术开发

19、部门,向客户提供高质量的售后服务,售后服务客户满意度,销售部门,提高大客户的满意度,大客户的满意度,销售部门,关键绩效指标,向客户提供高质量的产品,产品退货率,技术开发部门,核心指标,一般指标,对冲货进行制止的反应速度,销售部门,销售部门,市场上由于经销商造成的冲货次数,加强经销商管理，维护市场稳定,内部运营指标建立,提高技术创新水平,技术创新综合指数,新品计划销售收入 的达成率,提高技术开发的有效性,技术开发部门,提高技术创新性,新品开发上市的数量,国家专利的数量,技术开发部门,技术开发部门,新产品开发周期,缩短技术开发的周期,技术开发部门,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责

20、部门,关键绩效指标,核心指标,一般指标,学习与成长指标建立,持续提高员工技能水平,员工技能提升率,确保员工参加适当的培训,每个员工每年的平均培训时间,员工培训参加率,人力资本部门,人力资本部门/各部门,培训满意度,员工计算机培训的平均时间,管理人员企业管理培训的平均时间,人力资本部门,信息技术部门,企业发展部门,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,关键绩效指标,核心指标,一般指标,绩效追踪解决工作阻力,阻力分析 1、领导的意识 2、职能部门的不配合 3、员工的逆反心理 阻力排除 1、培训 2、指导 3、辅导,绩效追踪绩效观察,第一步：收集那些信息？ 事实（工作的结果），无论

21、绩效好坏都以事实为依据； 分析结果以外的因素； 绩效突出的原因； 第二步：收集那些信息？（360度与180度） 第三步：记录什么 工作目标或工作标准达成的情况； 下属因工作或其他行为所得到的批语或表扬； 证明下属绩效深层因素； 当时为了改进下属绩效而做的努力的记录； 关键时间和相关数据,绩效评估流程,陈述面谈的目的如何有效破除防卫心理。 告知评估的结果及时给予反馈。 商讨下属的不同意见争取达成一致。 绩效改进计划着眼未来。,绩效评估方式与法则,绩效面谈的两种方式： 绩效面谈的汉堡包法则： 绩效面谈的BEST法则： 描述行为：Behavior description 表达结果（事情的结果）：Ex

22、press consequence 征求意见：Solicit input 着眼未来：Talk about positive outcomes,绩效评估策略选择,四类员工,冲锋型,贡献型,堕落型,安份型,绩效评估中的五点错误,面谈前准备不足 面谈就是为了得出个结果 对冲锋型员工过于放纵 对安分型员工过于宽容 面谈时模棱两可，或者拐弯抹角,分析绩效评估结果,对绩效评估结果进行统计 对绩效评估结果进行分析 普遍偏高/普遍偏低/部分人员一直偏高,绩效结果应用的方向,战略规划,绩效考核,经营管理目标与计划,绩效监控,考核结果用于分配,工资管理,奖金分配,晋升与调配,培训管理,考核结果 的应用,绩效结果应

23、用的一般模型,绩效薪酬的表现形式,绩效加薪酬：将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中获得等级联系在一起的一种绩效奖励计划。采用比较普遍，单有很大弊端。 一次性奖金：项目奖金（房地产、软件开发）。 一般表现形式：直接计件、标准计时、差额计件（多为生产或销售的佣金） 团队奖励计划： 定期奖金浮动：如季度奖金、月度奖金等。 中、长期绩效奖励计划：（年薪酬、股票期权）,绩效加薪,同时影响工资调整分布表,Base Pay, Variable pay, Benefits,Base Pay, Variable pay, Benefits,Base Pay, Variable pay, Benefits,

24、级别,外部目标市场,薪酬级别中点的确定取决于市场相应工作的薪酬水平, 公司的薪酬决策. 同时,内部因素: 业务类型,经营状况,赢利预期.,绩效加薪的适用,绩效关键要点：加薪的幅度、加薪时间、加薪的实施方式。 优点分析：让绩效优异的员工有更大的薪酬安全感。 缺点分析：由于固定薪酬的刚性特大，绩效加薪酬容易造成企业的持续经济负担。,绩效薪酬一次奖金分析,优点分析：一般与企业效益直接挂钩；比较好的保证了薪酬结构的相对稳定。 缺点分析：由于奖金只是一次性，因此从员工角度看就不像绩效加薪那样，带来持续的薪酬增加。,绩效薪酬团队奖励计划分析,关键要点：1、明确界定参与资格；2、采用比较合适的个人支付方式；

25、3、合理的支付周期；4、资金来源；5、必要时采用评审委员会。 优点分析： 1、从工作角度来看工作产出是集体合作的结果，很难衡量员工个人对于产出所作出的贡献。 2 、从组织状况来看 在组织的目标相对稳定情况下，个人的绩效标准需要针对环境的压力而经常变化并且生长方式以及资本和人力的要素组合方式也必须适应压力的要求经常作出调整。 3、从管理方面看 能够促成企业中形成良好的绩效文化和团队合作文化。 缺点分析：在团队中可能会出现“搭便车”的行为，因此容易对高绩效个人造成非常大的打击。,绩效薪酬定期奖金浮动分析,特点1：是绩效加薪酬和一次性奖金的一种折中方法。通常是根据月度或季度考核结果进行薪酬的变动。

26、特点2：一方面与员工的基本薪酬有紧密的联系，往往采用基本薪酬乘以一个系数或百分比的方式来确定。另一方面，又具有类似一次性奖励的灵活性，不会对企业形成较大的成本压力。 特点3：在实际的操作中，很多企业将个人绩效绩效奖励与团队绩效相互挂钩，从而很好的实现了个体绩效与团队绩效的关联。,绩效薪酬期权持股,股票期权（Employee Stock Option） 限制性股票（Restricted Stock Option） 股票增值权（Stock Appreciation Right） 股票购买计划（Stock Purchase Plan） 员工持股计划（Employee Stock Ownership

27、Plan）,绩效结果用于职位变动,关于员工能力发展,绩效能力发展在实际的操作中容易被忽视 技能的分类：硬技能/软技能 17项软技能（工具）,绩效能力发展计划,绩效管理中的九种错误,像我 晕轮效应 政治压力 宽厚 相比错误 近视行为偏见 从众心理 趋中错误 定势错误,薪酬管理,薪酬管理基础/职位分析/职位评估 薪酬调查/重叠式/福利管理/人工成本管理/薪酬管理,薪酬的四个构面,宽松的政策环境 满意的办公设备 弹性工作时间 交通通讯条件便利 体面的头衔 和谐的人际关系,个人福利 社会保险等公共福利 生活方面福利 带薪假期等,富有挑战性 具有趣味性 个人长和发展机会 能够参与决策管理 负有责任感 成

28、就感 令人鼓舞的精神,比较高的工资 比较好的奖金制度 股权收益,间 接 薪 酬,直 接 薪 酬,内在薪酬,常用名词及解释,年基本固定薪酬：各岗位在职者基本工资(每月基本工资)X12+固定奖金/双薪。本部分薪酬为员工在正常工作情况下可获得的年基本固定薪酬。通常不与员工表现挂钩。 年固定薪酬：基本固定薪金+固定现金补贴(膳食补贴、交通补贴、住房补贴、服装补贴、洗衣补贴、生活补贴及其它现金补贴)。 年浮动薪酬：(上一年度)绩效奖金+业绩提成+加班工资/轮班补贴。根据员工业绩表现可以获得的现金部分。 税前薪酬总额：固定薪金+浮动薪金，为一名正式员工可以获得的全部现金收入。 薪酬构成：固定薪酬、浮动薪酬

29、及税前薪酬总额相互间比例关系，可以反映一名正式员工的收入构成情况。 薪酬架构：公司整体薪酬水平在市场上的定位及每薪等员工的薪酬范围确定。,薪酬设计流程,薪酬体系建立和不断修正,职位薪酬（定义）：依据职位本身 相对价值赋予承担该职位任职者相 应薪酬的制度体系。,职位分析目的与特征,目 的：是为了收集职位相关的信息，为人力资本决策提供依据。 五大特征：输出/输入/转换/关联/动态 工作输出特征：一项工作最终结果表现的形式，如产品等。 工作输入特征：获得输出应当输入什么内容？物质、信息、条件等。 工作转化特征：一项工作是如何从输入转换为输出的，转化的程序、方法等。 工作关联特征；职位在组织中的位置，

30、职责、职权是什么，对体力等要求是什么 工作动态特征：职位在一般条件下有时重复，但实际是不断变化的，这被称为“职位动态”，通常从三方面考虑，时间因素、人员因素、情景因素。,职位分析常见术语,工作要素：不能再分的最小工作单位。 任务：为了达到某种目的而进行的一系列活动。 职责：任职者为实现一定的组织职能或完成工作使命而进行的一个或一系列工作。 职位：也就是岗位，担负一项或多项责任的任职者在组织结构上所对应的位置。 职务：由组织上主要责任相似的一组职位。同一个职务可能有多个职位。 职业：在不同组织中从事相似活动的一系列职务。 职权：是指依法（规）赋予的完成特定任务所需要的权力，通常与职责相联系。,职

31、位分析分析方法,问卷调查法（问卷） 观察法和记实分析法 （提纲） 工作日志法和主管人员分析法 访谈法和座谈法（提纲） 工作实践法和实验法 典型事例法和关键事件法 资料分析法,职位分析常见错误, 夸大职责要求； 故意抬高或降低素质要求 面面俱到 摆脱不了任职人的影子 千岗一面,职位评估定义, 定义：用一致的评价方法，依据岗位对组织的整体贡献确定某职位相对价值，实现薪酬管理体系内部相对公平性的和外部竞争性的过程。,切忌用同个标尺,职位评估方法,非量化评估法： 排序法（Ranking Methods） 分类法（Classification） 量化评估法： 要素比较法（Factor Compariso

32、n Method） 要素计点法（Point Factor Method）,职位评估要素计点法法实施步骤, 成立职位评估小组 进行工作分析 找出有代表性的基准职位 了解被评估职位的工作特征 确定报酬因素 以现行的工作内容和要求为基础 以组织的战略和价值理念为基础 给要素划分权重并进行量化 应用于基准职位和非基准职位,职位评估国际流行的两套评估系统, CRG（Corporate Resource Group）国际咨询管理集团 薪酬子因素职位评价模式； Hay （Hay Group）美国海氏集团 薪酬子因素职位评价模式；,薪酬调查概念、意义,定义：是对企业薪酬支付情况进行系统收集并获得客观数据的过程

33、。 意义： 1、了解公司在整个市场或某一具体领域内的薪酬定位； 2、对未来有关薪酬的变化作出计划和预算； 3、招募并保留有能力的员工； 4、建立一套公平有竞争性的薪酬架构； 5、了解薪酬发展趋向及市场上其它企业的运作；,薪酬调查方式选择,企业发起的调查 公开发表的调查数据 薪酬调查“俱乐部” 政府公开发表的调查数据 对招聘广告作出的分析,薪酬调查自行发起、参与,是否有足够的人手/技术从事这项工作 其它公司是否能够响应 由第三方进行调查能否提高可信度 预算情况,薪酬调查数据选择,是否符合公司市场定位策略 数据是否按行业、地域或市场相关分位的形式体现 数据质量 调查的发起人知名度/数据分析的程序

34、用于调查过程中职位匹配的分析方法 通过参加调查还是购买调查报告得到所需数据 调查结果产出时间 费用,薪酬调查前期准备,获得管理层的批准 确定比较对象 选择岗位和层级 确定薪酬比较的组成部分 确定调查的时间,薪酬重叠式内部等级,在企业内部确定每一个岗位的相对价值 依据岗位的相对价值建立一个内部等级体系 确立合理的岗位等级和薪酬级别的基准 为管理部门建立一个可靠的途径 岗位等级和薪酬等级是不同的概念。在薪酬规划之前，我们需要有一套完整的企业内 部等级体系作为具体设计的基础。我们将以此为作为薪酬等级的基础，但并不完全等 同于岗位等级,薪酬重叠式内部等级使用,在薪酬体系设计出来以后，我们可以将与该体系配套的岗位等级矩阵与薪酬曲线放在一起进行横向关联，从而了解每一层级具体员工的代表数据情况，为后续的调整作准备。同时我们可以明确每一岗位在曲线图中的位置，从而了解其在公司整体中的地位。,薪酬重叠式关键名词 I,薪酬 (货币价值),等级(相对岗位价值),a,c,b,d,f,e,g,政策线或薪酬线,c-d:,b:,a:,a-b:,e,f,g:,某等级最大值,某等级最小值,带宽/层宽,相邻等级的重叠,某等级中位值,相邻等级中位值级差,f-e,g-f:,薪酬重叠式相关概念 II,等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资. 等级最小值：该等级员工可能