人力资源管理-第四讲人力资源吸收简板.ppt

1、第四讲 人力资源吸收 员工招聘,第一节 招聘的作用与程序 第二节 工作候选人的招募 第三节 人员测试与甄选 第四节 面试与全面甄选过程,2020/12/5,山东大学管理学院王益明,2,人力资源吸收又称员工招聘, 是人力资源开发与管理中非常重要的一个环节。员工招聘指为满足组织发展需要, 根据人力资源规划和工作分析的要求, 实现组织人力资源有计划交接, 从而保持平衡的过程。,2020/12/5,山东大学管理学院王益明,3,第一节 招聘的作用与程序,一. 招聘的意义 二. 招聘的内容与前提 三. 招聘的程序及参与者,2020/12/5,山东大学管理学院王益明,4,一. 招聘的意义,经常进行的员工招聘

2、能够确保组织获得高质量的人力资源, 弥补组织内人力资源的不足,实现组织的战略目标。 从组织外部招聘的人员能给组织带来新的管理思想和方法, 为组织增添新的活力。 吸引愿与组织共同发展的员工加入, 可优化员工队伍结构; 在与申请人的交流中不断获取反馈信息, 有助于调整优化组织目标。 经常进行的招聘活动能提升组织的知名度, 扩大组织在社会中的影响力。 招聘选拔是人力资源管理工作中许多其他工作的基础。,2020/12/5,山东大学管理学院王益明,5,招聘高质量员工的意义,如果将所招聘的人员质量分成平均水平、平均水平以上和平均水平以下三等，平均水平以上的应聘人员对于组织的价值比平均水平的应聘人员超值其年

3、薪的40%。 有效的招聘选拔是对人事成本的有效利用。,2020/12/5,山东大学管理学院王益明,6,错误选聘的代价,公司的业绩受影响 公司形象受影响 影响组织士气 间接使竞争对手获利 使应聘者的职业生涯受到不良影响 给人力资源部工作造成压力 牺牲了大量招聘选拔成本,2020/12/5,山东大学管理学院王益明,7,二. 招聘的内容与前提,招聘的内容: 员工招聘内容主要由招募、选择(或甄选) 、录用、评估等一系列活动构成。 招募是组织为了吸引更多更好的候选人来应聘而进行的若干活动; 选拔则是组织从“人事”两个方面出发, 挑选出最适合的人来担当某一职位; 录用主要涉及确定录取名单、进行上岗引导培训

4、、初始安置、试用、正式录用等; 评估则是对招聘活动的效益与录用人员质量的评估。,2020/12/5,山东大学管理学院王益明,8,招聘的前提 1. 了解和配合企业战略 2. 人力资源规划 从人力资源规划中得到的人力资源净需求预测决定了预计要招聘的职位与部门、数量、时限、类型等因素。 3. 工作描述或工作说明书 工作描述或工作说明书为录用提供了主要的参考依据, 也为应聘者提供了关于该工作的详细信息。,2020/12/5,山东大学管理学院王益明,9,三. 员工招聘的程序及参与者,员工招聘大致分为招募、选择(或甄选) 、录用、评估四个阶段。 招聘方的参与者应当有: 人力资源部的专业人员、经理(高层经理

5、、直线经理、协作部门经理)及其他。,2020/12/5,山东大学管理学院王益明,10,典型的招聘程序,提出招聘需求,工作职责与任职资格描述,获得招聘批准,选择招聘渠道和方法,获得候选人并进行简历筛选,人员素质测评,面试,评价中心测评,2020/12/5,山东大学管理学院王益明,11,讨论并做出初步录用决定,确定工资,入职体检,正式录用决定并进行入职准备,档案转移签定劳动合同,一个典型的招聘程序,2020/12/5,山东大学管理学院王益明,12,第二节 工作候选人的招聘,一. 招聘决策(计划) 二. 招聘决策的主要内容 三. 招聘的类型 四. 工作申请表的设计与使用 五. 对招聘的评估,2020

6、/12/5,山东大学管理学院王益明,13,(一) 招聘决策(计划),1. 什么是招聘决策 2. 招聘决策的运作过程,2020/12/5,山东大学管理学院王益明,14,1. 招聘决策定义,指企业中的有关决策人根据企业的人员需求和计划情况对工作岗位的招聘作出决定, 并由人力资源部门计划落实的过程.,2020/12/5,山东大学管理学院王益明,15,2. 招聘决策的运作过程,根据人力资源规划的要求决定招聘多 少、什么样的人，以及怎样实施招聘。或 者用人部门提出申请，人力资源开发管理 部门复核(参考原人力资源计划, 分析实际 情况)，最高管理层决定。,2020/12/5,山东大学管理学院王益明,16,

7、(二) 招聘决策的主要内容,进行供需分析, 决定招聘人数(包括各招聘阶段的人数比例) 选择何时、何种渠道和方式发布招聘信息 决定由何人(部门)主持招聘 招聘预算多少 何时结束招聘 新员工何时到位,2020/12/5,山东大学管理学院王益明,17,(三) 招聘的类型,企业内部招聘 企业外部招聘,2020/12/5,山东大学管理学院王益明,18,1. 企业内部招聘,内部提升与内部调用 内部招聘的优点 内部招聘的缺点,2020/12/5,山东大学管理学院王益明,19,(1) 内部提升与内部调用,当企业中有岗位需要招聘人员时, 让企业内部的符合条件者从一个较低的岗位晋升到一个较高级的岗位的过程就是内部

8、提升。 企业中需要招聘的岗位与员工原来的岗位层次相同或略有下降, 将该员工调到这一岗位上工作的过程称为内部调用。,2020/12/5,山东大学管理学院王益明,20,(2) 内部招聘的优点,对其他员工有激励作用。 内部招聘的人员更有稳定性和组织承诺。 可激发员工的献身精神。 内部提升的员工对企业更安全。 内部雇佣的员工比外部招聘者定位和适应过程更短, 培训更少, 费用更低。,2020/12/5,山东大学管理学院王益明,21,(3) 内部招聘的缺点,如果内部申请者的岗位招聘不成功, 容易产生去激励效果。 有时,同一些不被看好的内部候选人面谈很浪费时间。 外来的和尚好念经。 易出现近亲繁殖。,202

9、0/12/5,山东大学管理学院王益明,22,2. 企业外部招聘,招聘渠道(形式)和特点 招聘渠道使用情况比较 招聘单位吸引应聘者的因素 校园招聘示例,2020/12/5,山东大学管理学院王益明,23,(1) 外部招聘渠道(形式)和特点,员工推荐 猎头公司 报刊广告 人才市场 职业介绍所 网络招聘 校园招聘,2020/12/5,山东大学管理学院王益明,24,(2) 招聘渠道使用情况比较,报刊广告、雇员推荐是美国企业使用最多的招聘渠道。 中兴通讯的研究表明: 研发人员的招聘:网络和推荐较多; 生产人员:人才市场多; 营销人员: 报刊广告多。 费用: 猎头最贵, 报刊次之, 人才市场和员工推荐费用较

10、少, 网络最便宜。,2020/12/5,山东大学管理学院王益明,25,（3）招聘单位吸引应聘者的因素 高工资和福利 良好的组织形象 单位的职位的稳定性和安全感 工作本身的成就感 更大的责任或权利 工作和生活之间的平衡 其他（出色的上司和同事；弹性工作时间；强调开放的沟通和以人为本的管理风格；学习性组织；工作本身对社会的贡献）,2020/12/5,山东大学管理学院王益明,26,(4) 校园招聘示例,联想和联合利华(中国)有限公司1998校园招聘,2020/12/5,山东大学管理学院王益明,27,(四) 工作申请表的设计与使用,工作申请表的作用 工作申请表的设计,2020/12/5,山东大学管理学

11、院王益明,28,1. 工作申请表的作用,鉴往知来(预测作用) 排除不合格者 下一步面试的重要依据,2020/12/5,山东大学管理学院王益明,29,工作申请表对工作的预测作用的三个假设基础,在条件相对稳定的情况下, 申请人过去的工作经历和表现是预测他未来工作表现的最好方法。 对申请人过去工作表现和生活经历的衡量有助于评估出对其进行有效激励的措施。 人们愿意讲述自己过去的工作, 而不愿谈及自己从事这些工作的动因。,2020/12/5,山东大学管理学院王益明,30,2. 工作申请表的设计,工作申请表示例,2020/12/5,山东大学管理学院王益明,31,某公司应聘人员报名表,2020/12/5,山

12、东大学管理学院王益明,32,某公司应聘人员简历表,2020/12/5,山东大学管理学院王益明,33,(五) 对招聘的评估,招聘成本评估 录用人员质量评估,2020/12/5,山东大学管理学院王益明,34,1.招聘成本评估,招聘单价=总经费(元)/录用人数(人) 成本比例,2020/12/5,山东大学管理学院王益明,35,2.录用人员质量评估,录用比=录用人数/应聘人数100% 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数100% 应聘比=应聘人数/计划招聘人数100%,2020/12/5,山东大学管理学院王益明,36,第三节 人员测试与甄选,一. 人员测评与甄选的意义 二. 人员测评的基本概念 三. 人

13、员测评的类型,2020/12/5,山东大学管理学院王益明,37,一.人员测评与甄选的意义,是招聘征募环节中的质量检验关 实现人职匹配的根据 使所有录用的人都能胜任工作, 减少人员流动和招聘失误的损失 减少人员初始培训与能力开发的开支 为后备干部建设提供参考依据 避免法律责任 体现公平(亚里士多德的社会公平说) 避免消极社会影响,2020/12/5,山东大学管理学院王益明,38,二. 人员测试的基本概念,(一) 效度 (二) 信度 (三) 如何使测验有效 (四) 标准化与特异适用性,2020/12/5,山东大学管理学院王益明,39,(一) 效度,什么是效度 效度的种类,2020/12/5,山东大

14、学管理学院王益明,40,1.什么是效度,效度指的是测验的有效性或正确性. 它所反映的是一项测验是否测量到了希望测量的东西, 它对所要测量的东西测得有多准.,2020/12/5,山东大学管理学院王益明,41,2. 效度的种类,效标效度 内容效度 构想效度,2020/12/5,山东大学管理学院王益明,42,(1) 效标效度,也叫准则关联效度, 是通过测试分数 (预测因子) 与工作绩效 (效标) 的相关程度来证明测试是有效的一种效度类型.,2020/12/5,山东大学管理学院王益明,43,(2) 内容效度,指的是测验题目对有关内容或行为范围取样的适当性. 亦称逻辑效度. 应注意不要与表面效度相混淆.

15、 表面效度是在受测者或其他没有受过专门训练的观察者看来测验是测什么的, 是否有效. 内容效度则是由够资格的判断者(专家)详尽地、系统地对测验作评价而建立的.,2020/12/5,山东大学管理学院王益明,44,(3) 构想效度,理论构想与实际数据的吻合程度.,2020/12/5,山东大学管理学院王益明,45,(二) 信度,什么是信度 信度的种类,2020/12/5,山东大学管理学院王益明,46,1. 什么是信度,它指的是测验的一致性程度.,2020/12/5,山东大学管理学院王益明,47,2. 信度的种类,稳定性系数(再测信度) 内部一致性系数(内部一致性信度) 复本信度 分半信度,2020/1

16、2/5,山东大学管理学院王益明,48,(三) 如何使测验有效,选择有效测验 验证有效测验,2020/12/5,山东大学管理学院王益明,49,(四) 标准化与特异适用性,标准化的要求有内容、施测、评分、常模。 有时标准化好的测验在本应用领域的适用性可能不好。这时需进行上述验证研究。,2020/12/5,山东大学管理学院王益明,50,三. 测试的类型,(一) 人事测评方法大全 (二) 各种测试方法比较,2020/12/5,山东大学管理学院王益明,51,(一) 人事测评方法大全,心理测验 民主评议 组织谈话 胜任特征分析技术 情景模拟 工作现场测试 工作样本法 评价中心技术 面谈,2020/12/5

17、,山东大学管理学院王益明,52,1. 心理测验,什么是心理测验 心理测验的主要类型,2020/12/5,山东大学管理学院王益明,53,(1) 什么是心理测验,心理测验是通过观察人的少数有代表性的行为, 对于贯穿在人的行为活动中的心理特征, 依据确定的原则进行推论和数量化分析的一种科学手段.,2020/12/5,山东大学管理学院王益明,54,(2) 心理测验的主要类型,按测验的形式可分为文字测验和操作测验。 根据测验的内容可分为认知测验 (成就测验、智力测验、能力倾向测验等) 和人格测验 (用来评价、测量人的情绪、兴趣、态度、价值观、动机、性格、气质等方面的测验)。,2020/12/5,山东大学

18、管理学院王益明,55,如果以所招聘的人员的工作绩效超过平均水平人员的20%来计算, 美国联邦政府通过使用能力测验筛选合格的高水平工作人员, 每年可节约150亿美元。,2020/12/5,山东大学管理学院王益明,56,2. 民主评议,通过无记名的方式, 在上级、同级、下级之间征询对被测评者的意见, 通常按一定要素评价或综合评价, 形式主要有民主评议测验和民主推荐。,2020/12/5,山东大学管理学院王益明,57,3.组织谈话,通过几个话题 (如对所任岗位的认识、自我剖析长短处和上岗工作思路、重点及其对策措施等)的交谈,了解被测者的思想认识水平、敬业精神、领导能力、专业水平和工作绩效等胜任特征。

19、,2020/12/5,山东大学管理学院王益明,58,4.胜任特征分析技术,这是一种新型的人力资源评价分析技术, 既可做工作分析又可做人才评价。其基本特征为: 确定效标取样; 无限制、开放式的探察; 辨别、搜集和综合与成功绩效相关联的各种个人特征。 在招聘中根据这些特征甄选胜任者。,2020/12/5,山东大学管理学院王益明,59,5.情景模拟,定义 形式 特点,2020/12/5,山东大学管理学院王益明,60,(1) 定义,情景模拟是指根据被测试者可能担任的职务, 编制一套与该职务实际情况相似的测试项目, 将被测者安排在模拟的、逼真的工作环境中, 要求被测者处理可能出现的各种问题, 用多种方法

20、来评测其心理素质、潜在能力的一系列方法。,2020/12/5,山东大学管理学院王益明,61,(2) 情景模拟的主要形式,系统仿真 (商业游戏) 公文处理 与人谈话 (电话谈话、接待来访者、拜访有关人士) 无领导小组讨论 角色扮演 即席发言,2020/12/5,山东大学管理学院王益明,62,(3) 情景模拟的特点,优点: 信度高; 效度较高; 预测性强; 有训练价值。 缺点: 准备和实施时间长; 费用比较高; 使用范围有限; 需要专家指导。,2020/12/5,山东大学管理学院王益明,63,6. 工作现场测试,这是一种传统的方法。 试用期和实习等都属于工作现场测试。,2020/12/5,山东大学

21、管理学院王益明,64,7.工作样本法,选择几项对拟招聘人员的职位十分关键的任务, 然后就每一项被选任务对候选人施测, 由一位观察者对候选人的表现进行监测, 并在清单上记下候选人执行该任务的好坏。,2020/12/5,山东大学管理学院王益明,65,8.评价中心技术,（1）什么是评价中心技术 评价中心技术是将被测评者置于某种模拟的情境中, 综合运用各种测评技术, 通过被测评者的行为表现对其进行评价。它是一种程序, 而不是一种具体的方法。 多用于高层管理人员的选拔。 评价中心源于情景模拟, 但又不同于简单情景模拟, 它是几种评价方法的有机结合, 包括着几种不同的测评方式, 例如测验、情景模拟测评、面

22、试等。其中的情景模拟测验可能不止一个。评价结果是在多个主试系统观察的基础上, 综合得到的。,2020/12/5,山东大学管理学院王益明,66,（2）评价中心技术的优点 效度高：据统计，由评价中心选拔的主管人员日后管理优异者占62.5%, 而传统方法仅占35%。 可全面考察评价应试者的能力与态度（说服力、表达力、领导力、敏感度、计划与组织、时间运用、创造力、容忍力、参与、冒险、诚实、自信等）。 在选拔的同时完成了特殊的管理训练。,2020/12/5,山东大学管理学院王益明,67,(二) 各种测评方法比较,多指标比较 对应于各种测试方法的录取率 我国企业人员测评和甄选方法使用情况,2020/12/

23、5,山东大学管理学院王益明,68,1. 各种测评方法四项指标比较,2020/12/5,山东大学管理学院王益明,69,2. 对应于各种测试方法的录取率,知识测验 5:50 人机对话 5:30 结构化面试 5:15 情景模拟 5:10 决策面试 5:8,pool,2020/12/5,山东大学管理学院王益明,70,4.我国企业人员测评和甄选方法使用情况,赵曙明、吴慈生2002年对我国31家大中型企业人力资源规划 工作现状1867份问卷调查结果（国企占77.4%)显示了我国企 业所采用的人员招聘渠道选择方面的情况：,2020/12/5,山东大学管理学院王益明,71,第四节 面试与全面甄选过程,面试 全

24、面甄选过程 大五测评及解释,2020/12/5,山东大学管理学院王益明,72,一. 面试,(一) 面试的定义 (二) 面试的意义 (三) 面试的类型 (四) 面试的步骤 (五) 一种通用面试法,2020/12/5,山东大学管理学院王益明,73,(一) 面试的定义,面试是一种评价者与被评价者双方面对面的观察、交流的互动可控的测评形式, 是评价者通过双向沟通形式来了解面试对象的素质情况、能力特征以及应聘动机的人员测评技术。,2020/12/5,山东大学管理学院王益明,74,(二) 面试的意义,为主试提供机会来观察应聘者 给双方提供了解工作信息的机会 可了解应聘者的知识、技术、能力等等 可以观察到被

25、试者的生理特点 可以了解被试者非语言的行为 可以了解被试者其它的信息,2020/12/5,山东大学管理学院王益明,75,(三) 面试的类型,非结构化面试 结构化面试 系列式面试 小组面试 压力面试 基于关键胜任能力的行为性面试,2020/12/5,山东大学管理学院王益明,76,1. 非结构化面试,在非结构化面试里, 主持者根据每一个申请者对前一个问题的反应提出新的问题, 并通过技巧来引导申请者作出反应, 从而发现他们是否具备某一职务的任职条件。,2020/12/5,山东大学管理学院王益明,77,2. 结构化面试,在结构化面试中, 主持者按照事先设计好的结构向每个申请者提出相同的问题, 并记录每

26、一个问题的答案. 结构化面试的主要特点是有固定的程序, 评价者事先把问题标准化或列出提纲, 通过较严密的逐项提问, 由被面试者回答或 作出选择, 要求所有的被面试者回答同样结构的问题。,2020/12/5,山东大学管理学院王益明,78,3. 系列式面试,候选人依次经过一系列的面试, 每次面试都对应着不同的主考官, 他们可能分别是用人部门经理、未来的同事和人力资源部招聘主管或顾问。 最后汇总各个面试的结构, 一般是按一定权重来汇总不同面试考官的面试结果。,2020/12/5,山东大学管理学院王益明,79,4.小组面试,由一群主试者对候选人进行面试。,2020/12/5,山东大学管理学院王益明,8

27、0,5. 压力面试,在典型的压力面试中, 主试者提出一系列直率(通常是不礼貌)的问题, 置被试者于防御境地, 使之感到不舒服。 主试者通常寻找被试者在回答问题时的破绽, 在找到破绽后, 主试者就集中对破绽提问, 希望借此使被试者失去镇定, 以观察被试的反应。,2020/12/5,山东大学管理学院王益明,81,6. 基于关键胜任能力的行为性面 试,（1）什么是基于关键胜任能力的行为性面试 这种面试技术是指在对目标职位进行充分深入的分析的基础上，对职位所需的关键胜任特质进行清晰的界定，然后在被面试者过去的经历中探测与所要求的这些关键胜任特质有关的行为样本，在胜任特质的层次上对被面试者做出评价。 （

28、2）行为样本的4个要素 情境描述被面试者经历过的特定工作情境或任务。 目标描述被面试者在那种情境中所要达到的目标。 行动描述被面试者为达到特定的目标所做出的行动。 结果描述行动的结果，包括积极的、消极的、生产性的和非生产性的结果。,2020/12/5,山东大学管理学院王益明,82,（3）使用这种面试的意义 由于行为的具体实证性，可以避免面试者的个人印象对评价的影响。 可减少被面试者说谎的机会。因为这种面试要求被面试者对行为事件作详细的描述，而且要追问很多细节。 （4）如何设计和使用基于胜任力的行为问题 首先，这种面试题的关键是让被面试者讲述一些关键的行为事例。其次，这些问题要直接围绕与工作相关

29、的关键胜任力特征来问。可根据基于关键胜任力特征分析的工作说明书来设计问题。,2020/12/5,山东大学管理学院王益明,83,(四) 面试的步骤,1.面试的程序步骤 一般程序： 自我介绍 回答必答问题 自由提问 完整程序: 面试前的准备阶段面试开始阶段正式面试阶段结束面试阶段面试评价阶段,2020/12/5,山东大学管理学院王益明,84,2.面试程序的实施,一般面试持续的时间从面试开始阶段经正式面试阶段和结束面试阶段到面试评价阶段大约需要半小时到一小时。面试岗位越关键、层次越高持续的时间就越长。面试开始阶段大致占整个面试比重的10%；正式面试阶段约占整个面试比重的80%，其中大部分时间（约占整

30、个面试时间的65%）应用在基于关键胜任特征问题上（行为事件描述和验证上）；结束面试阶段约占整个面试比重的5%；面试评价阶段约占整个面试比重的5%。面试准备时间不包括在面试整体程序时间控制当中，但其时间要有充分的保证，因为这一阶段的工作对于面谈的成功与否起着重要的作用。,2020/12/5,山东大学管理学院王益明,85,（1）面试的准备,回顾岗位说明书（特别注意选择该工作岗位的胜任特征关键事件） 阅读应聘材料（简历或工作申请书） 浏览应聘材料的外观（行文、语法、笔迹、整洁、逻辑结构、错别字、过长过短等）。 注意标准化工作申请表中的空白或省略的内容，对这些内容可以在面试中作为问题进行了解。 特别注

31、意与其所应聘的职位或行业相关的工作经历。 注意应聘者工作变动的频率和原因 注意应聘者工作经历中时间上的间断或重叠,2020/12/5,山东大学管理学院王益明,86,审视候选人的教育背景及其与工作经历的相关性（这与其职业生涯设计有关） 注意应聘者对薪酬的要求（特别对高职低就、高薪低就的情况加以关注） 准备面试的时间和场地、座位的安置 准备一些基本问题（五、六道即可）,2020/12/5,山东大学管理学院王益明,87,（2）面试开始阶段,这一阶段的任务是建立良好的面试气氛，然后导入一般性面试问题。开始应以社交性话题为主，谈天问行，啦家常，主要是为了帮助应聘者消除紧张戒备心理，建立起面试阶段所需的和

32、谐、宽松、友善的气氛。当应聘者情绪稳定下来后，就可以进入一般个人问题的提问，如工作经历、文化程度等被试一般有所准备的比较熟悉的问题。所问的问题一般比较宽泛，使得被试者有较大的自由度，也为后面的提问做准备。,2020/12/5,山东大学管理学院王益明,88,（3）正式面试阶段,这是面试的实质性阶段，是面试过程最重要的一环。主考人通过广泛而有针对性的话题从不同侧面了解应聘人的心理特点、工作动机、能力和其他素质等，评价内容基本上是“面试评价表”中所列出的各项要素。所谓广泛性的话题是指，选拔不同岗位的人员，其录用要求不同，所提问题内容也应有所不同，岗位多，所设计的问题内容也就多。从问题的形式来看，可以提问开放性问题、探索性问题、假设性问题、封闭性问题和行为性问题。所谓针对性问题是指，不同岗位的工作说明书内容不同，每个人的简历情况也不同，因此对应聘特定岗位的不同人问的问题应有不同，而且评价表中各个评价因素的权重也是因岗位而不同。,2020/12/5,山东大学管理学院王益明,89,在这个阶段主考人将着