《战略管理学派》PPT幻灯片

1、1,第二章 战略管理学派,这是什么地方？,2,这是什么地方？,3,看待事物的角度,题西林壁 苏轼 横看成岭侧成峰, 远近高低各不同; 不识庐山真面目, 只缘身在此山中。,移步换形，千姿百态的庐山风景 视野所限，看问题有主观局限性,唐寅庐山图,4,战略管理学派,设计学派,计划学派,定位学派,企业家学派,认识学派,学习学派,权力学派,文化学派,环境学派,结构学派,5,各学派的出发点,设计学派,计划学派,定位学派,企业家学派,认识学派,学习学派,权利学派,文化学派,环境学派,结构学派,偏重战略的表述 (prescription),偏重战略的过程 (process),深思熟虑战略,渐进战略,6,各学派

2、的视角(一),预期的战略 设计学派 计划学派 定位学派,已实现的战略 自发战略 (emergent strategy) 学习学派,向前看,向后看,7,各学派的视角(二),向下看战略是定位,向上看战略是观念,战略?,定位学派,设计学派,8,改变战略与改变观念,把战略看做是观念,旧,新,旧,新,把战略看做是定位,9,战略管理理论的三种前提假设,完全理性假设 完全理性人 最优决策 完备信息 无信息成本 静态环境,现实假设 非完全理性人 满意决策 不完备信息 信息成本 可掌握的动态环境,完全非理性假设 自发决策 自发信息 无法掌握的动态环境,均衡新古典范式 Porter,动态非均衡研究范式 Werne

3、rfelt,较少见的研究范式 Minzberg,10,1.设计学派（the Design School）,制定备选战略,战略评估与选择,战 略 执 行,社会责任,管理价值,外部评估,内部评估,机会与威胁 OT,关键成功因素,特色竞争力,优势与弱势 SW,寻求以内部能力和外部环境相匹配的战略。 Establish fit,模 型,11,设计学派代表人物与著作,Kenneth Andrews (1916-2005),Business Policy: Text and Cases (8th) Learned, Christensen, Andrews & Guth,12,设计学派代表人物与著作,Al

4、fred D. Chandler Jr. (1918-2007),战略决定结构，结构跟随战略(1962),Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise (1962),13,设计学派主要工具SWOT分析,外部机会多,外部威胁大,内部劣势严重,内部优势强,第一象限 增长战略,第二象限 多元化战略,第三象限 转移战略,第四象限 防御战略,14,设计学派的主要观点和局限性,主要观点 环境与内部能力相匹配 有效的战略产生于严谨的思维过程 独特的、简单的、清晰的战略 战略制定人员是

5、组织高层 形成完整的战略概念,局限性 思考与行动分割开 严谨的思考不能完全规避风险 战略自身内容涉及不多 战略过程简单、非正式，是战略家大脑的“创造性活动” 环境是配角,15,设计学派的适应性,适应于大的变革环境下的企业 适应于新的企业,外部环境与自身能力平衡的企业,16,2.计划学派(the Planning School),外部分析,内部分析,执行计划,执行评估,模 型,所有的战略都必须分解为能成功贯彻的亚战略。 斯坦纳（1979：177）,17,计划学派的工具分解与合成,战略计划,经营计划,公司计划,产品计划,营销计划,财务计划,投资计划,基础研究计划,应用研究计划,计划,计划,计划,特

6、点：战略计划的等级体系 （计划的计划）,18,H. Igor Ansoff （1918-2002 ）,计划学派代表人物与著作,Mar. 1988,19,Ansoff其他著作,Feb. 22, 1979,Jan. 8, 1998,May 11, 1998,20,计划学派的主要观点和局限性,主要观点 战略产生于一个受控过程 依靠正式命令来执行目标、预算、程序、计划 计划人员是主要角色 明确表达战略,局限性 战略规划战略制定 对不连续事件的预测无效 硬数据具有延迟性、空洞性 呆板的战略形式和内容 缺乏创造性,21,计划学派的适应性,适应于稳定环境下的企业,外部与内部都稳定环境下的企业,战略制定的黑箱

7、,战略分析,战略执行,22,3.定位学派(the Positioning School),战 略 优 势,模 型,顾客察觉到的独特性 低成本地位,战 略 目 标,全行业范围 仅限于特定市场,23,竞争优势实现,模 型,企业基础设施 人力资源管理 技术开发 采购,运入物流 生产作业 运出物流营销与销售 服务,利 润,利 润,辅 助 活 动,基 本 活 动,24,定位学派的工具行业结构分析,行业竞争者 现有厂商之间的竞争,供应方,买方,替代产品,潜在进入者,供应方的讨价还价,买方的讨价还价,行业潜在进入者的威胁,替代产品或服务的威胁,25,定位学派代表人物与著作,Michael E. Porter

8、, 1：54,26,Porter其他著作,June 1, 1998,June 1, 1998 (再版),27,Porter其他著作,Sep. 30, 1998,Jan, 8, 2001,中信出版社 2002年2月,28,定位学派的研究类型,单一因素 多种因素,静态条件,动态条件 (博弈论),29,定位学派的主要观点和局限性,主要观点 战略制定以塑造和保持竞争优势为目的 竞争优势来自于产业环境 只存在少数关键的、通用的战略(内容) 产业结构解决企业战略位置，战略位置决定组织结构,局限性 不能解释相同产业中相同位置企业的绩效差异 通用战略会僵化组织(固定程式) 战略分析限制战略远见 忽视战略执行结

9、果对战略制定的反馈,30,定位学派的适应性,适应于稳定环境和稳定条件下的企业,需要大量信息来制定战略的稳定环境下的企业,战略制定的黑箱,战略分析,战略执行,31,4.学习学派(the Learning School),模 型,核心问题：战略是怎样形成的,而不是战略是怎样被表述的?,行为进化,32,学习学派的工具组织学习,自我超越 改善心智模式 建立共同愿景 团队学习 系统思考,干中学,33,学习学派代表人物与著作,Intelligent Enterprise: A Knowledge and Service Based Paradigm for Industry (July 1992 ),In

10、novation Explosion ( The Free Press 1997 ),Strategies for Change: Logical Incrementalism (January 1980 ) James Brian Quinn,34,学习学派代表人物与著作,Henry Mintzberg,The Strategy Process: Concepts, Contexts, Cases (4th edition) Prentice Hall August 2002,35,学习学派代表人物与著作,C.K. Prahalad & Gary Hamel,核心能力理论,36,学习学派的主

11、要观点和局限性,主要观点 战略不是一个线性的过程 战略是一种连续的行为模式 思考与行动相结合，战略制定和战略执行界线模糊 自发战略一旦得到组织确认，便成为深思熟虑战略 领导的作用是管理战略学习的过程 核心竞争力是组织学习的结果,局限性 学习本身具有短视问题 显性知识-隐性知识转化有困难 个人知识-组织知识转化有困难 战略分散 学习代价可能十分高昂 缺乏一致战略表达和内容,37,学习学派的适应性,处于内外急剧变革环境下的企业,不确定性难以把握环境下的企业,自发战略,组织学习,战略变革,38,总结(一)各学派关系,完全自发战略,完全深思熟虑战略,定位、计划、设计学派,控制,学习,草根模式 温室模式

12、,纯粹的学习学派,其他学派,39,总结(二)战略学派的改进,想清楚!说清楚! 设计学派,如何想清楚/说清楚! 计划学派,说什么!如何说!如何做! 定位学派,自然地说!熟练地说! 学习学派,别总说竞争! 其他理论,40,总结(三)未来发展趋势,新理论有待检验,W. Chan Kim & Rene Mauborgne,红海战略或血腥战略（Bloody or Red Ocean Strategy）局限在现有行业之内做残酷竞争，从竞争者手中抢夺顾客的战略。 蓝海战略（Blue Ocean Strategy）即开拓没有竞争的市场空间。 创造蓝色海洋的两种方法 1.打造全新行业，如eBay的网上拍卖 2.

13、拓展行业边界，在红色海洋里创造蓝色海洋。,41,战略的利弊,未来方向性,行动协调性,组织可理解,内部有序性,方向错误,思想僵化,组织简单化,泯灭创造力,42,提醒你注意,战略和理论不是现实本身，仅仅是现实在人们头脑中的反映。 没有人能触摸战略，因此每一个战略都有可能错误地反映现实或歪曲现实。 战略可以防止组织分散注意力，但却削弱了组织适应变革的能力。 战略可使组织直线前进，但却失去了观察周围的眼光。,43,战略是现实在人们头脑中的反映,44,如何战略决策？,绩效优秀的企业在战略决策时显露出融合各种竞争准则的能力。它们都同时具有这些特点：计划性和渐进性，指令性和分享性，控制与授权，想象的与具体细节的。（Hart）,45,你能判别下列表述属于哪个学派吗?,不管外界怎么说，我们花了很多时间想清楚自己要干什么。柳传志（并购IBM之PC部门之后） 它能将我们带进欧洲的通信、信息等领域，这比我们重新在哪儿推