看板和JIT_中文版

1、看板和,TPS,的具体进行步骤,的,2,大支,柱,减少,L/T,具体进行步骤,(1),后工序领料,和,后补充生产,(2),工序的流动化,?,看板,?,物流的改善,?,简化流程,?,整流化,?,专用化,?,混流化,?,按工序顺序摆放设备,?,单件流,?,缩短切换时间,?,从省力到省人,准,时,化,前提条件：,平准化,减少停滞,(3),以销售的速度生产,?,节拍时间,?,标准作业,少人化,判明出现,异常要停,止，,完成以后,要停止,(4),小批量生产,(1),人机分离,自働化,(2),不生产不合格品,?,通过工序缔造质量,JIT,的,3,个基本原则,后工序领料,（,Pull System),生产计

2、划只下达给最终工序，后工序只向前,工序领取使用完的部分，前工序只生产被领,取的部分,工序的流动化,零件一个个被加工，根据后工序的领料情况，,工序不断推进。,生产必要数量按照节拍进行生产,必要的东西按照必要的速度进行必要量的生,产,JIT,的,3,个基本原则,实现,的工具之一,後工程引取（,Pull System),生産計画最終工程指示、後工程,使分、前工程取行、前工,程引取分造,看板,工程流化,所在地,部品一一次加工、後工程,1,R51-3,A8,引取応、工程進,84802-22300-B0,加藤制作所,月日便,生産必要数造,搬入?,受入,丰田,车,体,产,品,号,背番号,品名,SW ITCH

3、 SET,収容数,必要物、必要、必要量,造,末尾,号,码,10,?,?記号,参考情報,看板,实现准时化（追求）的重要的工具之一,看板方式,超市方式,以商场（供应商）为前工序,，顾客为后工序的步骤,超市是,?,只在所需的时间里获取所需数量的所需物品,的商场,顾客不必买不需要的商品,?,另一方面商场预先摆放齐所有的物品供顾客选,购,?,只补充前工序所需要的数量,?,供应既便宜质量又好的商品,前工序,商店（店）,后工序（顾客,）,?,所需零件,在所需时间内,拿取所需数量,?,要求质量好又,便宜的物品,看板和现物一起,运动,看板的种类,生产指令看板,工序内看板,信号看板,工序内的生产指示,批量式工序内

4、的生产指示,看板,工序内领料看板,搬运指示,零件交货指示,交货看板,（,e-,看板）,外部交货看板,交货方,加藤制作所,供应商,堤,第工厂,内外,富士松,第工厂,样品看板,交货看板（,e-,看板）,供应商,地址,所番地,后工序名称,搬入,?,丰田车体,受入,1,R51-3,品番,背番号,84802-22300-B0,品名,加藤製作所,供应商,末尾,号码,10,収容数,SW ITCH SET,A8,月日,便,受理号码,?,?,記号,参考情報,枝番,供应日期,?,班次,容纳数,量,商品,号码,前工序栏,次元号码,供给路线,不需要看板箱,顺序号,样品看板,工序内领料看板,?,生产指示看板,EUC,工

5、序内,看板,商品号码,商,品,名,供应商,ENGIN UNDER COVER,加工,TY,富士松,末尾号码,容纳数量,株式会社,加藤制作所,工,厂,交货方,内製,周期,1-,4 -,4,样品看板,信号看板,商品号码,容纳数量：搬运板尺,寸,53311-14010,基本数量,80,型,加工数,3,A-13,商店,800,BL,?,800,生产线,14,线,看板的作用（）,）生产,?,搬运的指示,信息,啊！有订单,可以自动给出什么物品，何时，何地，如何生产或运输,这些信息的作业指示表,看板的作用（）,）可视化管理工具,?,禁止生产过剩,?,工序迟滞进展的检测,禁止生产过剩,OK,没有延迟！,用眼判

6、断正常和异常，物品，地方,看板是与现物一起运行：是,目视管理的重要工具,看板的作用（）,）工序的工作改善工具,啊，啊，这么多看板！,生产将延误了,晚了,看,板,看板作为可视化工具来说，必须正确理解看板改善道具,进行应用,（例）,状,看板数过多,乱放看板,增减领取数量,态,会怎样,增加库存,产量变化,可判断紧迫性,对应处理,减少看板数量,找出真正原因进行改善,调整优先事项,物品和看板的流程,外部订货看板的流程（示意图）,后工序,前工序,读取调整看板和,输出看板发订单,回收看板,订购信息,発注情報,商店,更换,输出看板,订购,回车库顺便带回,看板,读取,调整看板,验收,收集，货物集,聚,导入看板前

7、,需要做的事前准备,?,环境准备,准备好生产计划,?,月度计划？,每天计划？,准备好（整理,?,整顿）,?,是否规定了物品放置处？,?,地点设置,?,是否能使用先入先出法？,准备好平准化,是否规定了稼动时间和稼动时间带？,?,是否规定了零件的交货时间？,?,产品的出货会变成怎样？,?,是否规定了包装，收容数量？,导入看板前,不将不良品流至下个工序,?,是否形成标准作业？,品质在自工序内缔造,?,彻底实施自働化,?,自工序完结,后工序来领取,?,是否只生产被领取的数量？,?,是否一点一点领取？,考虑看板微调整的手段,?,看板在变化面前并不是万能的，,只有与平准化配套使用才能发挥出功效,看板的运营

8、方法,（）思想准备,看板是给前工序（供应商）的生产指示,必须防止波动,零件的库存量表示该现场的管理实力,堆积货物就是,堆积金钱,：,发生缺货,?,增加库存,：,减少库存,?,问题点的发现和对策,（）管理的方法,管理的基本是现地现物主义,使可视化管理,变成可能,工具的准备,?,所在地,?,编号,?,交货周期,?,到货时间,?,零件的最大最小库存,检知异常并对应,库存管理降到最低限度,?,防止看板的变动、差异,?,?,修正安全库存,?,规定的时间内进行回收,观察零件放置处减少安全库存,(,最小库存,),（）运行相关,维持可视化管理工具的准备,极细小地进行看板张数的增减,在规定的时间内回收看板,如果

9、发行临时看板时要与供应商很,好地保持联络,指导供应商注意在规定时间内完成交货,就算是灾害储备看板，也要控制得尽量小,安全库存的设定,公司内的库存,到货之后,库,存,到,货,数,/,便,交,货,前,1,便,白天,最少,库,存,安全库存,2,便,3,便,夜晚,4,便,“多隐瞒异常状况,安全库存的构成,生,产变动对应,数量,进货,方异常,对应,数量,进货时间,延,误,供給,对应,数量,验,收,-,线旁,看板回收,对应,数量,固定数量,变动,(,例,),看板回收,：,8,：,30,一,回,目,9,：,30,二,回,目,10,：,30,三,回,目,11,：,30,看板回收,时间,取出看板子,BOX,看板

10、回收看板,时间,排序,MIN,0.5,1.5,看板回收,时间,差,分成固定数量和变动数量进行设定,固定分変動分分設定,看板循环张数,1,循环张数的方法,这次进货数量,这次拿走的数量,已经拿走的数量,安全库存,看板循环张数的范例,每天使用盒,10,片的,100,个零件的循环张数,：,进货周期,2,3,的情况下,（安全値值：,天的情况下）,张,/2,日的使用量,（这次贱货数量）,张,/2,天的使用量,（这次拿走的,数量）,张,张,20,张,5,2=10,张,（已经拿走的,数量,),（,2,次,：,10,0.2=2,张,（安全库存数量）,=,(,旋转张数：张,),循环张数的计算式,（一天使用个数,A

11、,）,循环张,数,：,（安全值）,（箱容量）,进货周期,A,B,C,的情况下,看板处理规则,当一个人把第一件零件取走时，,就把看板投入看板箱,我是零件的订,购者,看,板,個使用,使用一个就拿走一,张看板,外,看,板,看,板,看,板,看,板,看板箱,工作人员,看板处理规则违反规则,违反规则,提前提取看板,看,板,看,板,看,板,提前提取的看板被提前进货,没有地方了,看板,箱,零件制造的生产散乱摆放,啊、啊、这么多看板！,生产延误了,晚了,看板,卡车的装载剩余,装载剩余,缺,货,了！,看板处理规则违反规则,违反规则,后取看板,空,箱,看,板,看板箱,看,板,集体回,交付延迟,进货后返库车（无看板）

12、,收,忘记拿取看板,忘记拿取的看板导致零件供应商没有提,供新的货物,忘记拿取看板,啊,?,啊,！,缺货了,?,?,加藤,SS,：生产工序,加藤,SS,：空箱放置,地,进货后返库,违反看板运用规则的流程,好像忘记了什么,?,忘记提取,看板,请特急入货！,忘记把看板放入,看板箱,插入,看板！,空箱返回,供应商,延迟返回供应商的,时间,着急啊！,看板循环张数,少了,因为库存减少,追加订单,库存散乱,延迟供应商,的生产,遗漏看板,（季节变化时）,过多装货导致,货物,露出卡车,导致拖延货物,增加库存,缺,货,不能多装,货,物,领取看板记录,中外,背番号,S001,S002,品番,51453-12080,

13、51454-12080,1便,2便,1便,2便,収容数,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,21,22,23,24,25,26,27,28,29,30,31,51,36,?,司机记录拿走张数,卸载循环看板棚,（商店）,（看板棚）,中外,现在的线侧面库存,这次进货数量,这次取走数量,上次取走数量,?,合计张数,背番号,品番,1便,2便,1便,2便,収容数,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,S001,51453-12080,S002,51454-12080,51,36,?,实施卸载看板棚,回,/,周实行制度,（这次进货数量,

14、）,（看板记录表）,调整看板,及时调整看板数量,(1),月度调整,?,月度生产台数,/,根据天数调整,根据月度营运张数算出的,基准的台数是提取当月的,最大台数,调整张数,=,月运营张数月运营张,数,調整张数,=,增加的情况下：增加张数調整,調整张数,=,减少的情况下：减少张数調整,增加张数调整,例：,情况下,便,便,N-5,N-4,TMC.TY,进货,月份生产，分大兴取,货,月份生产,N-3,N-2,N-1,N,以用增加张数时机没超过,非正式提示数量的情况，,前一个月的,N+1,月的平均,台数计算，微调整本月非,正式提示超过的时间,增加张数的时机,分成,3,回增加张数,减少张数调整,算出确认,

15、N,天以后生产台数,N+1,月变更为减少张数的指示,（分为,2,3,次减少张数来做）,(2),月中看板调整,进行调整对应月中的生产台数变动看板,調整张数,=B,的期间运营张数,A,的期間运营张数,箱,?,增加月中的生产台数,（天）,（,A,）,（,B,）,生产台数,营运张数算出的基准的台,数是相关期间的最大台数,增加张数调整,例：,的情况下,便,便,N-5,N-4,N-3,N-2,N-1,N,TMC.TY,进货,增产量的生产、分大兴取货,增产量的生产,增加张数时机,箱,?,减少月中的生产台数,（,A,）,（,B,）,生产台数,减少张数调整,（天）,确认生产台数变更为,B,期间的生产水平之后发出

16、减少张,数指示（分为,2,3,次减少张数来做）,电子看板（看板）,有效利用通信技术,信息处理,实施准时化的零件调配供应,为了追随每天的生产物品种类的变化,为了从零件供应侧面支撑与市场变化柔软地相对应的模仿构造的实现，确立,制造,销售形成一体的供应链,生产顺序计划,零件订购计划,零件的订购,生产顺序的,设定,零件的展开,与生产顺序计划,联动，以量和供,应顺序来订购,e-,看板（丰田）,（简略方式定义）,由电子看板沿袭以前的看板方式,更使之进化为可视化管理重要的工具,看板的作用没使之变化,?,以前的看板,?,事后补充制造物品所使用的部分,?,-,看板,?,事前补充制造的物品所使用的部分,主要的进化

17、点,?,缩短交货时间信息,?,减少零件库存过剩和不足,?,简化管理看板,JIT,的追求,降低成本,物品和,e-,看板的流程,流程（印象图）,后工序,以事先计划为基,础来排列制作的,零件并订购,传真,接受,订货,信息,前工序,E,看板,更换,订购,计划,订购,信息,进货回答,订,购,系,统,航班车票,输出看板,读,取,循环,缩短交货时间,远距离供应商效果更好,收集，货物集,聚,订购计划的概要,向每一个零件展开,事前顺序,的确定,-,天,展开零件,（零件的顺序）,动工,为生产运行及时,进货,天,订货要点,组装工,L/O,订购数量：容纳数量的倍,数,采购,L/T,序,进货,传真,发行看板：前工序,展

18、开零件,（订购计划）,在全部事先顺序的车,辆上附带订购的零件,传真看板,信息处理,通信技术的有效利用和遵循基本理念的看板采,购机制的结构,订购（看板张数）,加藤制作所,供应商,进货（供应商交货零件,F,）,运营的正当方法,只为生产,(,计划,),共计使用的东西筹措,?,订购调整变成追加必要的东西,与生产计划有差异的生产，事前订购调整的,（工作训练，试，样品等的生产数量及单件的问,题零件不被订购）,生产变动，必要订购调整,月度生产水平调整，月中的生产水平变更等,看板的流程（生产交回）,交回周期：,星期二,生,产计,划,生,产计,划,星期三,星期四,星期五,星期六,星期天,星期一,星期二,收集,送信,出,货,准,备,交回,信息不能中断，要均一时间分配,e看板、,电送看板、,循环看板也同样考虑,（,1,）,传送看板的调整,传送看板是按照生产台数为基准预订的,增产的时候,日期,台数,N-7,200,N-6,200,N-5,200,N-4,200,月,N-3,N-2,N-1,200,200,200,月度交替,N,300,月,N+1,300,N+2,300,N+3,300,N+4,300,