华为的管理理念

1、华为的管理理念 4华为的管理理念：六条核心价值2009 中国人力资源 100 人春季论坛“走进华为”之：华为人力资源管理实 践分享演讲嘉宾：吕克先生华为技术有限公司高级副总裁，人力资源管理部总 裁地点：华为培训基地华为的六条核心价值与实践企业人力资源管理最关键是人力资源整合，驱动企业核心能力的形成与保 持，使企业赢得持续的竞争力。概要来说，我们用一种大家容易接受的方式， 第一，建立一种机制。第二，营造一种文化。第三，营造两支队伍。机制是什 么呢？以“奋斗者为本，不让雷锋吃亏”，这是华为 20 年在业务管理及人力资 源管理中一个最核心的经验和教训。首先我们看到华为作为一个民企，在中国 成长肩负了

2、很多的压力，也曾经碰到很多挫折。我们借助资源方面是比较少， IP 技术不是华为发明的， CDMA 核心技术不是华为发明的，是美国高通发明 的，没有一项技术是华为创的，我们只有应用创新。作为一个商业机构、作为 一个企业，我们更多是在工程创新。今后人力资源 100 应该可以促进国家更加 关注基础教育。我本人是浙江大学毕业，我记得我在大学里评估一个好学生，认为一个学 生水平高是什么标准？或者是这个人编码很独特，这是我们中国大学教育对于 学生能力的评判。我在印度的时候，我参观访问当地学校，他们在学团队开 发，大家怎么共享代码、怎么能够使代码分享给大家。中国人写的代码，你非 常清楚就知道有几个人在开发。

3、而印度，本地人开发的代码，我区分不出来有 多少人开发。因为他用的格式、语句、规范是一模一样的。中国忽略了整个技 术开发团队合作的方面，尤其是机制上保证。中国很多聪明人，但是很少出现 像印度这样大规模的、海量的，而且能够在业界非常有名的公司。这里面不可避免是一个教育方面的问题。回过头来说，从华为角度来看，我们并没有在技术上有制约，我们在财务 上也不会有制约，我们全球运营上还缺乏很多经验。当我们走向全球的时候， 所有人问谁是华为。作为一个中国企业怎么走向世界，我们很难找到一些直接 借用的模式。在这种情况下，这个行业中不发展就是死的，所以在这样的情况 下，我们只有发挥人的，让每一个华为人都去发挥他自

4、己本身的潜能。这个是 我们人力资源管理最核心的一个分析。人力资源管理应该是一个最核心的系 统，我们在所有的，包括招聘、包括在经营方面，我们应时时记住如何鼓励这 样的文化。第二，通过让大家奋斗，长久的奋斗必须以回报来保证。所以我们 提出不让雷锋吃亏，营造一种文化。在华为，很多方面还需要用人这个方式管 理。因为我们不可能看到所有细节，所以我们全体员工都有一种共同的文化。第三个方面，我们如何构建这样的文化，从管理角度，我们一定核心者被 认同，能够影响他人，才能作为核心骨干。如何去开展？我们在建立华为人力资源系统的时候，首先要从宏观环境以 及宏观经济对华为微观环境的关系。第二，对组织的理解，业务模式以

5、及目前 产生的流程去思考。最本质的问题是要思考，对人的角色以及支撑公司发展的 文化。这些因素相互关联在一起，去弥合这些关键要素，相互之间能够配合起 来，才能发生作用，这是我们去思考的。首先我们看一看这两年我们所面对的外部环境，中国每天都在发生变化， 每天都有新的事务，我们简单列了一下：成本因素，在座都可以感受到成本压 力越来越大。劳动力成本增加很快。大概印度高科技材料比中国要高，现在反 过来了，中国高科技材料比印度高了 10%.第二， CPI 涨幅。有一段时间我们愿 意到成都、西安，我们一个新的员工工作两年，在西安已经可以开始买房。在 深圳十年年薪都买不起。这就是一个差异。这往往对企业的影响就

6、是把企业激励力度冲淡了。如果房价上升 30% ，这 1000 元变得那么苍白。国家消费水平 上升的过程中，我们激励水平怎么建立。第二，全国区别均衡态势下，我们如 何制定更准确、更好的，对公司更加均衡的人力资源布局方案，这是所思考的问题。价值观，这里面包括我们现在所招聘的很多员工，华为 08 年招聘 1.5 万 人，一年进了两万员工。这些员工很多是独生子女一代，他们是草莓族，这些 员工受了良好教育，他们很小就能够通过互联网、其他方式接触我们那一代接 触不到的东西，他的知识面非常好。学习能力特别强。所以他们有草莓光鲜的 外表，但是草莓有一个特点，一碰就烂。突然来到非常竞争的企业，尤其是华 为这种，

7、心理落差以及价值认同方面会发生很多变化。业务进入全球，对发达 国家法律的遵从、内部管理规范、成本、内部管理多样系统方面都存在很大的 挑战。在中国，大家说奋斗，大家说没有问题。到了西欧，说奋斗，也许没有 人响应了。这是我们整个面对的一些挑战。面临这些挑战我们如何建立系统，华为 97 年开始，建立人力资源基本构架 的时候，我们一直在探讨这样一个架构，人力资源大厦（图）。业务战略，也 包括公司战略、区域战略、 BU 战略。我们需要投入大量精力的是在管理层， 我们统计了现在员工占比例占了 75% ，也就是有大量基层员工，而管理这些人 是大概是不到 8000 名。只有把这 8000 人选好、运用好，我们

8、才能有这些节点 去带领整个团队。接下来围绕我们人力资源管理功能，如何去整合这些功能实 现目标。人力资源管理是我们的硬工具，最关键的是价值观的传递，包括我们 实现这样的工具方法需要的组织支撑。讲华为的人力资源管理为什么是这样，我们要看华为愿景、使命，我们的 愿景是丰富人们的沟通和生活。我们的使命就是关注客户挑战和压力，提高有 竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。只有客户获得最大价值，我们才能生存。这是我们一个共同接受的理念。我们的战略是什么？首先讲到客户服务，以客户为中心，我们认为为客户 服务是华为存在的唯一理由。第二，我们如何去赢，我们希望在四个方面：质 量好、服务好、运作成本

9、低、优先满足客户需求。这四点大家仔细想一想，这 四点也是我们运营商他们的核心竞争力。为了实现这样的能力，我们不断自我 优化，永不停滞改变、改良。我们核心价值观简单说成六条：第一，聚焦客户。第二，诚实守信，并要 建立监管制度，当然这样的监管制度也在发展。我们现在正在逐步走向更加规 范，这方面我们也在跟业界合作，建立我们的审计系统。第三，服从组织。我 们鼓励员工提出意见，我们也反对员工不了解情况就乱说。所以我们是小改 进，大奖励，大改进，不奖励。第四，我们更加崇尚团队合作，大家在一个平 台上相互合作。第五，责任和敬业，是我们最关键的要素。鼓励大家干一行爱 一行，通过干一行，我们深入研究在这方面成为

10、专家。鼓励大家干一行爱一 行，通过干一行，我们深入研究在这方面成为专家。我们 HR 人员都不是 HR 出来的。我们流程人员也不是流程专业出来的。我们销售人员也不是销售出身 的。所以可以看到在这样的更多的强调你的责任以及你为责任付出努力，而通 过这样不断成熟的过程、不断阐述的过程不断提升自己的能力。这个是我们工 作中的要求。对普通员工，我们最关键问题是让他们有饥饿感。对中层主管更 多强调他们的责任感。因为这是对他们的权力，我们如何让他担负起责任。高 层已经是非常富有，我们需要关注他们的行为。在每一个层面我们激发的重点 不同。在责任和敬业方面，是华为公司需要思考的问题。第六，自我批判。为 此，我们诚信的大会、包括宣誓仪式，批判会，我们在07、 08 年专门做了一次批判，让大家来看你的问题在哪里。当然这种批判不是人身攻击，更多是建 设性、帮助性的。这些文化理念在企业成长过程中，是不断引入。从一