管理学A课件之三-杜丹丽.ppt

1、管 理 学,MANAGEMENT,经济管理学院 工商管理系 杜丹丽 副教授,第六章,领 导,【开篇案例】 媒介大亨泰德 特纳,泰德 特纳(Ted Turner)，美国的媒介大亨。 他的座右铭：“要么领导；要么服从；别无它图。”,24岁, 1963年, 中止大学学业，开始经营濒临倒闭的广告牌企业。 企业发生转机后，购买了亚特兰大一家独立的小型电视台，取名“超级电视台”。 一年后又买下了亚特兰大屡战屡败的勇敢者棒球队，获得成功。,媒介大亨泰德 特纳,1981年，特纳认定24小时新闻直播必有市场，尽管当时没有一个人赞成他的想法，他还是倾全部财力创立了有线电视新闻网（Cable News Networ

2、k，CNN），获得了令人难以置信的经济效益。由于对1991年海湾战争的报道，CNN赢得了无数赞誉。,媒介大亨泰德 特纳,1986年又一次赌注，买下了联合艺术家电影图书馆。特纳的CNN，因为上演经典影片而获得了巨大成功。 启示：发现别人看不到的机遇和大胆追求成功的能力，使Ted Turner明显区别于一般的企业经理。,媒介大亨泰德 特纳,【思考题】 1.领导者与非领导者有何不同？ 2.如果你想做一个领导者，你应该怎样做？ 3.领导者是与生俱来的，还是后天形成的？,领导 领导者,一、领导和领导者,领导的内涵 名词：领导者“上级” “领导才能” 动词：领导者的行为 领导职能 在目标既定的条件下，领导

3、者行使权力，发挥影响，引导或组织群体成员为实现组织或群体目标而做出努力和贡献的过程或艺术。,什么是领导？,什么是领导者？,领导者是指组织或群体中掌握更多权力，能够对其他成员发挥影响的人。 有效的领导者未必能很好地行使每一项管理职能，也不是所有的管理者都能够有效影响自己的下属而成为好的领导者。,领导者的权力,职位权力 个人权力,领导和管理的区别,从目的和结果上看，领导引起变革；而管理则主要是维持秩序，使系统高效运转. 从对象上看，领导的对象只能是人；而管理的对象尽管主要是人，但也包括物等其它因素. 从基础上看，领导的基础是职位权力和个人权力；而管理的基础只能是职位权力. 从核心职能来看，领导的核

4、心职能是确定组织方向，以实现变革；而管理的核心职能是通过控制使工作能按计划进行.,领导工作的内容,通过三个方面： 畅通组织内外的沟通联络渠道 运用适宜的激励措施和方法 不断改进和完善领导作风与领导方法和艺术 达到一个目的： 创造一个有利于组织目标实现的氛围（包括员工士气、组织文化等），促进组织目标的有效达成,领导者的人性假设,经济人假设 人是经济人，是受经济利益激励的，而经济利益是受企业控制的。 激励手段：胡萝卜加大棒,领导者的人性假设,社会人假设 人是社会人，是受社会需要激励的，如果能得到社会承认或伙伴赞扬，会使他干劲倍增 激励手段：关心和体贴员工，给予更多精神上的鼓励,领导者的人性假设,自

5、我实现人假设 人是需要自我激励、自我指导和自我控制的，要求充分发挥人的潜能 激励手段：以富有挑战性的工作引起员工的成就感,领导者的人性假设,复杂人假设 组织中存在各种各样的人 激励手段：因人而异,二、领导理论,特质理论阶段(20世纪初-30年代） 行为理论阶段(20世纪40年代-60年代） 权变理论阶段(20世纪70年代- ）,特质理论阶段,侧重于研究领导人的性格特征。观点认为：根据领导效果的好坏，找出好的领导人与差的领导人在个人品质或特征方面有哪些差异，由此确定优秀的领导人应具备哪些特征。,领导特质理论也称伟人理论，是研究领导者的心理特质与其影响力及领导效能关系的理论。 早期的领导理论研究重

6、点放在了领导者个人的性格或特性上，即特质理论。特质理论假定特性的存在，并且假定领导者是天生的，而不是后天形成的。,到90年代，认为某些个性特点许多不是天生的而是能够努力得到的能够将有效的领导者与其他人区别开来。 公认的领导者是谁呢？请同学们举出一些例子。他们各自表现出全然不同的特点。 领导者是什么样子？,英国首相： 丘吉尔,马丁 路德 金,撒切尔夫人,领导者有六项特性不同于非领导者，即努力进取、领导愿望、正直与诚实、自信、智慧和工作相关知识。 努力进取：包括对成功的强烈渴望，不断地努力提高，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，具有高度的主动精神。,领导欲望：他们有强烈的权力欲望，喜欢领导别人

7、，而不是被别人所领导。强烈的权力欲望驱使他们试图去影响别人，并在领导过程中获得满足和利益。 正直与诚实：言行一致，诚实可信。据此与下属之间建立起相互信任的关系。,自信：自信能让领导者克服困难，在不确定的情况下善于做出决策，并能逐渐将自信传给别人。 智慧：领导者必须有足够的才智来搜集、整理和解释大量的信息；高的学历在职业生涯中是重要的，但最终还是有关组织的业务专长更重要。,工作相关知识：一个有效的领导者对其公司、行业和技术问题有清楚的了解，广博的知识能使他们作出富有远见的决策，并能理解这种决策的意义。,完全以特质为基础的解释忽略了情境因素。具备恰当的特质，只能使个体更有可能成为有效的领导者，但他

8、还需要采取适合情境的正确的行动。而且，在一种情境下正确的活动，在另一种情境下未必正确。从上一世纪的40年代开始至60年代，研究工作转向了对领导者偏好的行为风格的研究。,行为理论阶段,侧重于研究领导者的风格，把领导者行为划分为不同的领导类型，分析各类领导的特点、优缺点并进行相互比较。 三种领导方式理论 领导四分图理论 管理方格理论,三种领导方式理论,德国心理学家莱温（P.Lewin）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的影响，把领导者的领导方式分为三种极端的领导工作作风：即专制作风、民主参与作风和放任自流作风。 专制型：完成工作目标。但是员工的士气低下 民主型：完成工作目标，积极性主动性 放

9、任型：效率最低，完不成工作目标,专制作风的领导者以力服人，即靠权力和强制命令让人服从。 特点：发号施令，要求他人依从，为人教条且独断，主要依靠行政命令、纪律约束、训斥和惩罚，偶尔也有奖励。有人统计，具有专制作风的领导者和别人谈话时，有60%左右采取命令和指示的口吻。,民主参与作风的领导者以理服人，以身作则，拟议中的行动或决策同下属磋商，鼓励下属参与。 特点：所有政策是领导和下属共同讨论决定的，是领导者是下级共同智慧的结晶。分配工作尽量考虑个人能力、兴趣和爱好。谈话时用商量、建议和请求的口气，下命令仅占5%左右。,放任自流作风的领导者，工作事先无不置，事后无检查，权力完全给予个人，一切悉听尊便，

10、毫无规章制度。极少运用权力，给下属高度的独立性，依靠下属确定他们的目标，以及实现目标的方法。为下属提供信息，充当群体和外部环境的联系人，以此帮助下属工作的进行。,莱温的发现： 只有民主参与型领导效率最高。莱温提出了参与的概念，并注意到了参与的作用，为以后的“参与管理”理论奠定了基础。,领导行为四分图理论,美国俄亥俄州立大学领导行为研究者提出,低,高,组织-建立制度,高,体 谅-关心下属,低组织 高体谅,高组织 高体谅,低组织 低体谅,高组织 低体谅,1945年，美国俄亥俄州立大学商业研究所发起了对领导行为进行研究的热潮。他们对大型组织的领导行为进行了一系列深入的研究，一开始，研究人员列出了10

11、00多种描述领导行为的因素，通过逐步概括和归类，最后将领导行为的内容归纳为两类:第一类是关心下属的行为;第二类是建立制度的行为。,按照上述两方面的内容，设计了“领导行为调查问卷”，关于上述两方面各列举了15个问题，由下属对上司的行为进行评价。 两种领导行为在一个领导者身上可以是两个方面的任意组合。他们把两维坐标平面分为四个象限，每个象限代表一种组合，如上图所示。,建立制度指的是为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。 关心下属指的是领导对下属信任、尊重他们的想法和感情并与之建立相互信任的程度。 高-高型领导更能使下属达到高绩效和高满意度。但也有足够的特例表明这一理论还需要

12、加入情境因素。,几乎在俄亥俄州立大学的研究进行的同时，在密歇根大学调查研究中心也进行着相似性质的研究，即确定领导者行为的特点以及它们与工作绩效的关系。它们也把领导行为划分为两个维度，称之为员工导向和生产导向。,员工导向的领导者重视人际关系，它们总会考虑下属的需要，并承认人与人之间的差别。相反，生产导向的领导者倾向于强调工作的技术或任务事项，主要关心的是群体任务的完成情况，并把群体成员视为达到目标的工具。,结论：员工导向的领导与高群体生产率和高工作满意度成正相关。 生产导向的领导与低群体生产率和低工作满意度联系在一起。,管理方格理论,美国管理学家布莱克和莫顿提出,1.1,9.1,1.9,9.9,

13、5.5,“管理方格图”横坐标表示领导者对生产的关心程度纵坐标表示领导者对人的关心程度。81个方格，分别代表81种不同的领导方式。,高 关 心 人 低,低 关心工作、关心生产 高,9 8 7 6 5 4 3 2 1,1 2 3 4 5 6 7 8 9,1.9 “乡村俱乐部式管理” 注重人的需求、满意度 友谊的组织气氛和工作 环境,9.9 “团队式管理” 工作目标的达成来自于 群体的共同努力、互相 依靠、新任和尊敬,5.5 “中间型管理” 适合的组织绩效是通过 人的满意度和工作目标 的达成之间的平衡 来完成的,1.1 “贫乏式管理” 以最小的努力去工作 维持着最低的组织 成员和构成,9.1 “任务

14、式管理” 高效的生产率，但 人的因素降低到最低 的限度,管理方格中五种典型的领导方式是： 1,1型称为贫乏型管理，领导者付出最小的努力完成工作。 1,9型称为乡村俱乐部式型管理，领导者只注重关心下属而不关心生产效率。 9,1型称为任务型管理，领导者只注重生产效率而不关心下属。 9,9称为团队型管理，领导者通过协调综合与工作相关的活动而提高工作效率和工作士气。 5,5称为中庸之道型管理，保持对生产和员工一定程度的关心，维持一定的生产率和员工士气。,布莱克和莫顿认为，9,9的管理者工作效果最好，是领导者努力的方向，因为这会使组织中的人精诚团结，共同完成目标。但是，这种领导行为是很难做到的。为此，他

15、们提出要对管理者进行培训，并提出了相应的培训计划，以推动他们向9，9型管理发展。,管理方格一书出版后长期畅销，为管理者正确评价自己的领导行为，掌握合适领导方式提供了有益的指南。但没有考虑环境对领导行为的影响。,权变理论阶段,侧重于研究领导者与被领导者的行为和环境的相互影响。该理论认为：某一具体领导方式并不是到处都使用，领导的行为若有效，必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化。 连续统一体理论 菲德勒随机制宜领导理论 布兰查德领导生命周期理论,领导行为连续统一体,美国管理学家坦南鲍姆和施米特提出,经理作出并宣布决策,经理说服下级接受决策,经理提出计划征求意见,经理提出初步的决策方案以供修正,经

16、理提出问题征求意见作出决策,经理规定界限让小组作出决策,经理允许下属在规定界限内行使职权,坦南鲍姆和施米特认为： 领导方式的变化应是一种连续的变化过程。 领导行为连续统一体理论描述了主要以领导为中心到主要以职工为中心的一系列领导方式的转化过程。 这些方式因应领导者授予下属权力大小的差异发生连续变化。,坦南鲍姆和施米特提出有种有代表性的领导风格： 1)经理做出并宣布决策； 2)经理做出并推销决策； 3)经理做出决策，但允许下属提出疑问，并予以解释和回答； 4)经理做出初步的决策，交下属讨论修改； 5)经理提出待决策的问题，征求意见，然后做出决策； 6)经理规定决策的界限，让团体做决策； 7)经理

17、允许下属在规定的界限内行使决策权,领导行为连续统一体从左到右，领导者权力的运用逐渐减少，下属的自由度逐渐增大，从以工作为重逐渐变为以关系为重。 从图中看出，依据领导者授予下属的权力的程度不同，决策的方式不同，形成了一系列领导方式。,1973的研究：领导行为的连续统一体模型是在1958年提出的。1973年重新研究他们的模型时，在其周围划了两个圈（如下图所示），以此表示领导风格所具有的开放系统的性质，并强调组织外部环境和社会环境对领导风格的影响，如，工会、社会责任、公共压力集团、生态运动、消费者保护运动等。这一模型更强调领导风与环境因素之间的相互依存。,修正的领导行为连续统一体模型,菲德勒随机制宜

18、领导理论 （权变理论）,职位权力,任务结构,上下级关系,任务导向,关系导向,好,好,好,好,差,差,差,差,明,明,明,明,不,不,不,不,强,强,强,强,弱,弱,弱,弱,菲德勒模型 是具有代表性的一种权变理论。菲德勒认为普遍适用于各种情境的领导模式并不存在，相反，在不同的情况下都有可能找到一种与特定情境相适应的有效的领导模式。有效的领导者不仅在于他的个性，而且也在于各种不同的环境因素和领导者同群体之间的交互作用。,影响领导有效性的环境因素具体分为三个方面： 领导者与被领导者的相互关系 任务结构 职位权力,1）领导者与被领导者关系 双方信任、尊重、支持、密切合作，则关系好；反之，关系差； 2）

19、工作任务的结构 工作任务是例行的、常规化的、有章可循，则结构明确；反之，则不明确； 3）领导所处职位的固有权力 领导者职位越高，所拥有的职权越大。,菲德勒对三项环境因素作了评估：领导者与被领导者的关系或好或坏，任务结构或高或低，职位权力或强或弱。他指出，领导者与下属关系越好，任务结构化程度越高，职权越强，则领导者拥有的控制力和影响力也越高。反之，领导者的控制力和影响力就越低。,菲德勒将这三个环境变数组合成 8 种领导工作情境或类型，每个领导者都可以从中找到自己的位置。研究结果表明： 当领导工作情境有利和最不利时，宜采用“任务导向型”的领导方式 当处于中间状态时，宜采用“关系导向型”的领导风格

20、他还提出可运用“最难共事者模型（LPC）”来测定领导者基本的领导风格的类型,最难共事者模型: 菲德勒提出，LPC(Least-Preferred Co-worker)是指从工作绩效角度考虑，领导者最不愿意挑选其来一起工作的属员。 做出“低LPC分”型评价的领导者是趋向于任务领导型的领导方式，“高LPC分”的趋向于关系导向型。,菲德勒的LPC问卷,人际关系 好 差 工作结构 简单 复杂 简单 复杂 职位权利 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱 情景类型 1 2 3 4 5 6 7 8 情景特征 好 中等 差 有效方式 任务型 关系型 任 两种途径改善领导工作的有效性： 更换领导者以适应特定的情景要求

21、 改变工作情景以适应现有的领导风格,菲德勒认为：领导行为是和该领导者的个性相联系的，所以领导者的风格或领导方式基本是固定不变的。当一个领导者的风格或方式与情境不相适应时，解决的办法是：改变情境，使之与领导风格相适应。,领导的生命周期理论 此理论首先由卡曼提出,后由赫塞Paul Hersey）和布兰查德（Kenneth Blanchard）进一步发展。 这是一个重视下属的权变理论。他们认为，依据下属的成熟程度选择正确的领导风格会取得领导成功。,有效的领导者的风格应当适应其下属的成熟度。 “成熟度”:指个人对自己的直接行为负责任的意愿和能力，包括工作成熟度和心理成熟度， 工作成熟度: 指一个人的知

22、识和技能， 心理成熟度: 指一个人做事的意愿和动机。,每个人都要经历从不成熟到逐渐成熟的发展过程，工作群体中工作人员的平均成熟度也有一个发展过程，即由不成熟、初步成熟、比较成熟到成熟，分别用M1、M2、M3、M4 表示。这就是被领导者成熟度发展的“生命周期”。,M1 （不成熟）：下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望，他们既不能胜任又缺乏自信。 M2（初步成熟）：下属愿意承担任务，但却缺乏足够的能力，他们有积极性但没有完成任务所需的技能。 M3（比较成熟）：下属具有完成领导者所交给的任务的能力，但没有足够的动机。 M4（成熟）：下属能够而且愿意去做领导要他们做的事。,根据下属的成熟度和组织所处的环

23、境，领导的生命周期理论如图所示。 生命周期理论认为，如果被领导者从不成熟趋于成熟，领导行为从指示推销参与授权。,领导生命周期理论曲线中的四个象限代表四种领导方式： 命令式（高工作低关系），适用于下属低成熟度的情况，领导者采用单向沟通，责令下属执行工作任务； 说服式（高工作高关系） ，适用于下属较不成熟的情况，领导者以双向沟通方式说服下属接受工作任务； 参与式（高关系低工作），适用于下属比较成熟的情况，领导者通过双向沟通和悉心倾听与下属充分交流； 授权型（低关系低工作），适用于下属高度成熟的情况，领导者赋予下属自主决策和行动的权力。,领导生命周期理论提出的四种领导方式及其适用条件,案例：贾厂长的

24、管理模式,贾炳灿是1984年调任上海液压件三厂厂长的。他原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号，已是颇有名望的管理干部了。这次是他主动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来的。局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。贾厂长到任不久，就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要改革。但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。他终于选中了一条。原来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣当月奖金1元。他觉得这规定貌似公平，其实不然。因为干部们发现自己可能来不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂，有个堂而皇之的因公晚来借口免于受

25、罚，工人则无借口可依。厂里400来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。本厂未建家属宿舍，职工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车；还有人住在浦东，要摆渡上班。碰上塞车停渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难免迟到。他们想迁来工厂附近，无处可迁；要调往住处附近工厂，很难成功，女工更难办。所有这些，使迟到不能责怪工人自己。贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。,案例：贾厂长的管理模式,有的干部提醒他，莫轻举忘动，此禁一开，纪律松弛，不可收拾；又说别的厂还设有考勤钟，迟到一次扣10元，而且是累进式罚款，第二次罚20元，三次罚30元。我厂才扣

26、1元，算个啥？但贾厂长斟酌再三，这条一定得改，因为一元钱虽少，工人觉得不公、不服，气不顺，就影响到工作积极性。于是在3月末召开的全厂职工会上，他正式宣布，从4月1日起，工人迟到不再扣奖金，并说明了理由。这项政策的确引起了全厂的轰动，职工们报以热烈的掌声。不过贾厂长又补充道：“迟到不扣奖金，是因为常有客观原因。但早退则不可原谅，因为责在自己，理应重罚；所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者，要扣半年奖金！”这有时等于几个月的工资啊。贾厂长觉得这条补充规定跟前面取消原规定同样公平合理，但工人们却反应冷淡。新厂规颁布不久，发现有7名女工提前2分钟至3分钟不等去洗澡。人事科请示怎么办，贾厂长断然说到：“

27、照厂规扣她们半年奖金，这才能令行禁止嘛。”于是处分的告示贴了出来。次日中午，贾厂长偶过厂门，遇上了受罚女工之一的小郭，问她道：“罚了你，服气不？”小郭不理而疾走，老贾追上几步，又问。小郭悻悻然扭头道：“有什么服不服？还不是你厂长说了算！”她一边离去一边喃喃地说：“你厂长大人可曾上女澡堂去看过那像啥样子？”,案例：贾厂长的管理模式,贾厂长默然。他想：“我是男的，怎么会去过女澡堂？”但当天下午趁澡堂还没开放，跟总务科长老陈和工会主席老梁一块去看了一躺女澡堂。原来这澡堂低矮狭小，破旧阴暗，一共才设有12个淋浴喷头，其中还有3个不太好使。贾厂长想，全厂194名女工，分两班也每班有近百人，淋一次浴要排多

28、久队？下了小夜班洗完澡，到家该几点了？明早还有家务活要干呢。她们对早退受重罚不服，是有道理的。看来这条厂规制定时，对这些有关情况欠调查了解了下一步怎么办？处分布告已经公布了，难道又收回不成？厂长新到任订的厂规，马上又取消或更改，不就等于厂长公开认错，以后还有啥威信？私下悄悄撤消对她们的处分，以后这一条厂规就此不了了之，行不？ 贾厂长皱起了眉头。 思考题： 贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的？如果你是贾厂长，你准备怎样来对待员工？,案例分析,该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工

29、人的好评。这说明在这个问题上贾厂长尊重职工，关心他们的疾苦，在管理中考虑到了人的因素，其人性观有“社会人”假设倾向。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，又有一种用理性人假设来实施管理的倾向。因此对一个完整的人来说，贾厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。 鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，在充分与工人讨论协商的情况下，制定公平合理的地、行之有效的规章制度。,案例：广告业的拿破仑,“金融工程师”索莱尔领导的WWP集团，15年来，从伦

30、敦一家“钢丝蓝生产商”起步，通过成功的资本运作，完成了一起起跨国大购并，再度成为全球广告公关为之王。 一、庞大的帝国 寒碜的总部 要说谁是当今全球最大的广告公关集团，应推英国的WPP。这家控股公司旗下的著名广告公司有大名鼎鼎的奥美（Ogilvy 同时,由于处于内陆地区,地域较为偏僻和闭塞,工作与生活条件远不及沿海发达地区。以上两方面原因导致该网站在人才竞争领域明显处于劣势,本地人才严重不足,又难以吸引外地高手加盟,尤其在优秀内容编辑这一项上,该网站与竞争对手有很大差距。,案例之一：成功的A公司 在网站投资建成几年内,网站内容的深刻度、创新度、吸引力方面都差强人意。2000年,网站引入了一名新的

31、内容部门负责人先生,他为激励员工独创了“明星激励法”,情况发生了改变。,案例之一：成功的A公司 这一激励法是这样操作的:一方面,为调动众编辑的创造力和工作激情,同时使其得到有效的业务锻炼,先生为每位编辑“量身定做”地选择了一位或几位业界有名的“明星”,先通过各种方式向编辑们传达有关“明星”的名气、声誉、身价、收入、生活方式等信息,使编辑对他们产生向往心理,然后先生本人和编辑一起,研究“明星”的成长历程,分析、讨论该“明星”在写作、编辑和其它工作方面的风格、长处、短处,并且用心理暗示、创造条件让编辑与这些“明星”认识、对话和商榷问题等方式,让员工明白,这些“明星”不是天生的,也是普通的编辑、记者

32、锻炼成长起来的,只要自己努力,也一定能够成为业界“名人”。,案例之一：成功的A公司 另一方面,在公司的制度上,工作安排上,为编辑创造成名的条件,例如设立以编辑个人名字命名的栏目,尽可能安排他们在各种“出头露面”的活动上亮相等等。这种“明星激励法”并未增加企业任何成本,只是给员工制定了具体的、具有美好前景和诱惑力,同时又现实可行的奋斗目标。这样的激励作用迅速收到了成效,短短的半年时间,该网站众编辑在敬业精神、工作态度、工作能力等方面明显提高,内容质量大大提升,访问量快速增加,权威性和影响力也获得长足进步。到2001年,该网站以超过竞争对手总和的市场占有率成为业界唯一的领袖。这是一则花费小、效果佳

33、的激励方式,堪称该行业激励的典型。,案例之二：失败的B公司 公司是一家从事计算机硬件、软件销售和二次开发的电脑公司,公司规模不大,五十人左右。公司经过多年的打拼,在本地区小有名气,并占有一定的市场规模。随着市场竞争的激烈化,为了继续保持公司的快速超常发展,提高员工的积极性,该公司总经理借鉴当时业界较为风行的“目标管理法”,对员工进行目标管理。,案例之二：失败的B公司 其具体操作是这样的:公司根据第二年销售额的预测(公司希望达到第二年实现销售额翻番的目标,因此,将其营业额的预测定为上一年度的两倍),并将这一销售额自上而下,分配到每一部门,再由各部门分配到每位员工头上,取消了原执行的按销售比例提成

34、制度,改为未完成任务时只有极低提成,超额完成任务则有巨额提成。,案例之二：失败的B公司表面上看来,如果业绩真的如公司所愿,能够继续快速增长,优秀员工在超额完成任务后,收入将大幅度提高,而对于不能完成任务的“不合格”员工,公司又降低了花在他们身上的成本,似乎是一举两得的好事。但员工在仔细分析后发现,由于该公司所处市场环境竞争加剧,公司产品优势逐渐丧失,公司规模扩大、销售人员增加导致每位销售人员所拥有的潜在“蛋糕”变小,并且公司在资金实力、内部管理、配套服务方面跟不上快速增长的需要,几乎无人有信心完成二倍于前一年的销售额。,案例之二：失败的B公司 多数员工产生了“被愚弄”的情绪。一年之后进行核算,

35、全公司没有一个人能得到高额提成,核心销售人员流失殆尽。两年后,该公司已濒于倒闭。,案例分析 从以上两则案例可以分析出,激励能否取得成功主要取决于以下几项因素: 第一,激励所采取的方案本身是否在满足企业利益的前提下,能够满足员工的切身需要。 从公司的情况来看,先生激励员工的目的很明确。从公司角度,培养出了高素质员工并充分发挥了他们的潜能,对于员工本人来说,其能力的提高、声誉的确立也会直接带来其自身利益的提高。事实也证明了这一点,经过激励后的员工自身潜力得到了极大发挥,收入也相应增加,不少人还成为业界抢手的“俏货”。,案例分析 当然,公司的管理者在优秀员工流失这一点上观念开明,他们认定作为一家学习

36、型企业,成为业界的“黄埔军校”,已经成名的员工要离开也不勉强挽留,而是依赖更多低成本并极富进取精神的“学员”去打拼市场。 而公司从激励的目的来看,更多地考虑了公司的利益销售额增加、成本降低,而没有更多地考虑员工的利益。因此,从激励的出发点来看,过于一厢情愿,最终没有达到激励的目的。,案例分析 第二,激励措施是否现实可行,并为员工所认可和接受。 公司方面,其激励措施对员工个人有利而无弊,他们自身虽然会付出一定的努力更多地加班,更为积极地分析和思考、更加勤恳地写作,但这一牺牲相对于可能取得的重大回报是值得的,事实上公司为他们确立的激励目标对几乎所有员工都极有诱惑力;同时公司管理层采取各种措施引导员

37、工,为他们指明成为优秀编辑的方法和途径,向他们传授“成名”的秘诀,让员工认识到成功其实并非遥不可及,因此在激励操作的过程中,员工普遍积极响应、主动配合。,案例分析 而公司员工在认真核算过公司对他们的考核标准后,失望地发现公司并没有从实际出发,而是主观地设置绩效目标,即使经过超常努力,也很难达到公司的目标,在完成任务之前,收入却不会因业绩的增长而提高。因此,从目标管理一开始推行,就受到了员工心理上的抵制和排斥,而企业又未能及时发现员工的这一趋向采取补救措施,以致最后激励失败,并导致核心员工的大量流失,企业发展的基础也受到动摇。,期望理论对管理者的启示： 管理人员的责任是帮助员工满足需要，同时实现

38、组织目标。,公平理论,公平理论是美国心理学家亚当斯（J.S.Adams)在1965年首先提出来的，也称为社会比较理论。这种理论的基础在于，员工不是在真空中工作的，他们总是在进行比较，比较的结果对于他们在工作中的努力程度有影响。,公平理论,公平理论内容包括： 员工的工作态度既受到绝对报酬的影响，又受到相对报酬的影响 员工会进行横向比较 自己所得/自己付出 比 他人所得/他人付出； 员工还会进行纵向比较 现在自己所得/现在自己付出 比 过去自己所得/过去自己付出； 当人们感觉不公平时，就会采取措施，减少不公平感,付出指一个人对组织所作的贡献，它包括努力、时间、才能、额外的投入和良好的品格等。 所得

39、指在工作中所得到的，包括工资、福利、满意度、安全感、工作分配、奖励或惩罚等。,公平理论,人们通常希望他们的付出与所得相称。如果员工感到自己的比率与他人相同，则为公平状态，公平使得人们对他们的获得感到满意；否则产生不公平感，这种不公平感引起人们的不满，人们就会产生一种去纠正它、使两者关系恢复平衡的企图。 个人往往会过高估计自己的投入和他人的收入，而过低估计自己的收入和他人的投入。,案例：薪酬激励不等于金钱激励 F某房地产集团属下一家物业经营管理公司，成立初期，该公司非常注重管理的规范化和充分调动员工积极性，制定了一套较科学完善的薪酬管理制度，公司得到了较快的发展，短短的两年多时间，公司的业务增长

40、了。随着公司业务的增加和规模的扩大，员工也增加了很多，人数达到了多人。,案例：薪酬激励不等于金钱激励 但公司的薪酬管理制度没有随公司业务发展和人才市场的变化而适时调整，还是沿用以前的。公司领导原以为发展已有了一定的规模，经营业绩理应超过以前，但事实上，整个公司的经营业绩不断滑坡，客户的投诉也不断增加，员工的工作失去了往日的热情，出现了部分技术、管理骨干离职，其他人员也出现不稳定的预兆。其中：公司工程部经理在得知自己的收入与后勤部经理的收入相差很少时，感到不公平，他认为工程部经理这一岗位相对后勤部经理，工作难度大、责任重，应该在薪酬上体现出这种差别，所以，工作起来没有了以前那种干劲，后来辞职而去

41、。,案例分析 从企业内部来讲，员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平，然而员工个人能力及其工作职务、工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种“差别”既能鼓励先进又能被大多数员工所接受，而且又体现公平，这对薪酬管理来说越来越重要。在现实的薪酬管理中，这一点往往被忽视。,案例分析 案例所讲的该物业公司工程部经理的辞职，是因为岗位间的薪酬不合理，没有较好地反映企业内部岗位间的相对价值，造成不公平感。工程部经理这一岗位相对后勤部经理工作难度大、责任重，应该在薪酬上体现出这种差别，事实上没有，所以造成了工程部经理工作起来没有了以前那种干劲，后来辞职而去。,案例分析 企业薪酬设计应遵循“公平与公正

42、”原则，特别是对内公平，不同部门之间或同一个部门不同人之间，薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小，也就是薪酬差别必须合理。企业内部薪酬的不合理，会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权力与责任不对称，使部分员工在比较中，有失公平感，造成心理的失衡。要加强企业薪酬的对内公平，就必须合理地确定企业内部不同岗位的相对价值，就是要做好企业内部的岗位评价（ ），针对岗位本身，从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面来对岗位的价值进行量化评估，这才是从根本上解决薪酬对内不公平的关键所在。,公平理论对企业管理的启示： 工作任务和企业的管理制度都可能产生某种关于公平性的影响作用。如果员工对工资

43、提出增加的要求，说明组织对他至少还有一定的吸引力，但员工的离职率普遍上升时，说明组织已经使员工产生了强烈的不公平感，这需要引起管理人员的高度重视。,因为它意味着除了组织的激励措施不当外，更重要的是，企业的现行管理制度有缺陷。 公平理论的不足之处在于，员工本身对公平的判断是极其主观的，这种行为对管理者施加了较大的压力。因为人们总是倾向于过高估计自我的付出，而过低估计自己所得的报酬，而对他人的估计则刚好相反。,目标设置理论,目标设置理论是由美国心理学家洛克（E.Locke）1967年提出的。 观点：任何人的行为都受到某种目标的驱使，因此通过给员工合适地设定目标，可以激励员工,强化理论,强化理论是由

44、美国的斯金纳提出的，他认为： 人的行为是对其所获刺激的反应， 当刺激对他有利的，他的行为就会重复出现； 若刺激对他不利，他的行为就可能减弱。,强化理论,强化理论的类型： a按照强化的性质和目的分为 正强化、负强化、惩罚、自然消退 b.按强化的方式不同分为 连续强化、间断强化、随机强化,正强化,正强化是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得以进一步加强，重复地出现。 科学有效的正强化方法： 保持强化的间断性； 强化的时间和数量也尽量不要固定； 管理人员根据组织需要和职工行为状况，不定期、不定量地实施强化。,负强化,是一种事前的规避。 通过对何种行为会不符合组织目标的要求及如果员工发生这类行

45、为将予以何种处罚的规定，对员工形成约束力。 规定本身并不一定就是负强化，只有当其使员工对自己的行为形成约束即“规避”作用时才是。,惩罚,员工出现不符合组织目标的行为时，采取惩罚的办法，可以迫使行为少发生或不再发生。,自然消退,是对已出现的不符合要求的行为“冷处理”，达到“无为而治”的效果。,波特-劳勒综合激励模式,效价,期望值,努力,工作业绩,内在报酬,外在报酬,满意,技艺能力,角色知觉,公平性, 个人是否努力以及努力的程度不仅仅取决于奖励的值，而且还受到个人觉察出来的努力和受到奖励的概率的影响； 个人实际能达到的业绩不仅仅取决于其努力的程度，还受到个人能力的大小以及对任务了解和理解程度深浅的

46、影响； 个人所应得到的奖励应当以其实际达到的工作绩效为评价标准，尽量剔除主观因素； 个人对于所受到的奖励是否满意以及满意的程度如何，取决于受激励者对所获报酬公平性的感觉； 个人是否满意以及满意程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中。,思考与讨论题,激励的含义 激励的方法 激励理论,第八章,控 制,控制,控制概述,控制过程,控制原则,第八章结构框图,控制概述,控制的含义 控制的模式 控制的意义 控制的原理 控制的技术方法,控制的含义,控制就是按既定计划、标准和方法对工作进行对照检查，发现偏差，分析原因，进行纠正，以确保组织目标实现的过程。 控制的三个要点： 有很强的目的性 通过监督和纠偏来实

47、现 控制是一个过程,输 入,过 程,输 出,前馈控制,反馈控制,现场控制,控制的模式,控制的意义,组织环境的不确定性 组织活动的复杂性 管理失误的不可避免性,控制系统的组成,控制目标体系：与组织目标体系和计划相辅相成 控制的主体：各级管理者和所属的职能部门 控制的对象：整个组织的活动 控制的方法和手段系统：包括控制的机构、控制的方法、控制的手段等,控制的类型,根据纠正措施的作用环节可分为： 前馈控制 现场控制 反馈控制 根据控制力量的来源可分为： 正式组织控制 群体控制 自我控制 根据控制的手段可分为： 直接控制 预防性控制,前馈控制,前馈控制 前馈控制就是在企业生产经营活动开始之前进行的控制

48、。 前馈控制的目的 防止问题的发生而不是当问题出现时再不久。,现场控制,现场控制 是指企业经营过程开始以后，对活动中的任和事进行指导和监督。 现场控制的特点 纠正措施是作用在正在进行的计划执行过程。,反馈控制,反馈控制 反馈控制是指一个时期的生产经营活动已经结束后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。 反馈控制的目的 总结过去的经验和教训，为未来计划的制定和活动的安排提供借鉴。,三种控制的主要区别, 馈入信息不同 前馈控制是以系统的输入信息为馈入信息 反馈控制是以系统的输出信息为馈入信息 现场控制是以系统计划执行信息为馈入信息 目的不同 前馈控制是对系统的输入控制 反馈控制是对系统的输出控制 现场控制是对系统的作业控制,输 入,过 程,输 出,前馈控制,反馈控制,现场控制,三种控制的区别图示,正式组织控制、群体控制与自我控制,正式组织控制 由管理人员设计和建立起来的一些机构或规定来进行控制。 群体控制 由非正式组织基于群众