长烟项目状况及问题

1、长烟项目状况及问题MEMO TO：公司总部 ATTN：张后启博士 孔宇服务总监 陈加兵项目总监 FROM：长烟ERP项目经理 朱宁 RE：长烟项目进度状况及高层领导关注问题 长烟项目自2月份至今，项目经历了BPR（管理诊断-集团管理模式与供应链的设计-管理模式报告）-ERP总体解决方案-详细解决方案-）.ERP总体解决方案的签字确认等。总体来说，项目进展得比较顺利，如：管理诊断报告的确认，业务流程设计报告得到项目方的一致认同，卢厂长几次称赞过，且正在全员实施，作为顾问感到非常的自豪和成就感。企业对工作的认可是与我们顾问每天平均工作时间12小时以上的艰辛劳动分不开的。E RP项目从6月3号开始启

2、动，由于BPR报告确认拖期近20天，以致ERP总体解决方案和后续阶段将延期，具体如下： 阶段 原计划完成 实际完成 预计完成 状态 备注 项目启动6月3日6月3日 OK ERP总体方案6月22日7月19日 OK 企业借BPR报告的确认拖期近20天 财务.分销详细方案7月20日7月29日 提前完成后续阶段工作，将拖期压缩至7天左右 制造.OFA详细方案7月28日8月12日 财务.分销上线8月1日8月10日 制造.OFA上线8月15日9月1日 绩效考核设计10月1510月31日 通过与客户项目组中较熟悉的人员交流，我们得到如下不利于汉普公司项目工作开展的信息，现将其不满的事件汇报如下：1.长烟厂的

3、ERP项目重要人员到北京汉普公司访问.培训时，认为公司对其接待不周，有怠慢之意。2. 双方招待上的不对等，如：长烟厂按高标准费用接待汉普公司中高层领导，每次招待费近5000-10000元，取许我们以便餐招待；长烟厂项目领导时常招待汉普项目组，而我们每月才500元招待费，深感囊中羞涩根本不敢招请客户方项目组。3. 他们认为与汉普合作除了礼数不周外也没有实惠，不愿为汉普在高层面前进言，相反会唱反调。（举了一个例子：承担工程设备.建筑的公司一年四季随叫随到.与其联系.交际等）。4. 通过分析，我们感觉长烟厂项目关键人员认为礼数上的不周已给项目带来了诸多不利：1） 如原规定汉普高层领导到长烟厂，可由长

4、烟厂派专车到机场接送，但由于上述某些原因导致王玉荣总监等人员到机场，客户概不派车接送。2） 客户项目组中高层对物流项目会带来不少障碍，上次陈奇董事长来长烟厂谈物流项目，长烟厂原计划出费用在五星级酒店为陈董订房.宴请等，但项目关键人员最后采取不周的礼数，让陈董单独会见卢总。最近听重要人员议论”我们（长烟厂）暂时不考虑物流项目.”3） 最近长沙有一家企业专派15人左右来长烟厂考查BPR/ERP项目实施情况，该企业听了BPR/ERP介绍后，非常希望引进这套管理思想与ERP系统，但我们担心结果可能是”让人欢喜让人忧.” 我认为，长烟厂是个国营单位，国有企业有着许多特点。高层决定的事情，还需要经办人员来

5、完成。经办人员的配合是项目成功的关健因素之一。如果我们忽视了这一点，本来付出80%的努力可获得的成果可能会由于疏忽而付出120%的精力和财力以及项目由此而拖延，导致成本增加。针对这种风险，我认为，一个项目特别是长烟老字号国营企业，项目成功（包括项目成本的降低）必须在两方面加强：其一，项目内工作质量高；其二，必要的项目外交际。湖南是一个经济高速发展区，是国家重点关注省份，有很多大型企业或周边省份大型企业都是咨询行业潜在客户，特别是全国烟草行业。目前长烟ERP项目无论从项目进度控制.项目质量水准.项目成本控制，还是从客户方高层领导对汉普项目组工作成果都是绝对的高度赞许。我们的目标和信心：1)将长烟项目做成一个真正意义上的战略项目和样板项目！2)凭长烟厂对项目的支持与宣传力度（在ERP行业中实属罕见），有信心让长烟厂在Oracle成功客户中排名NO. One3)让长烟厂为汉普牵引更多的客户或潜在客户 为此，我们建议：1） 公司高层领导高度关注该战略项目，让目前的优势不断地延伸，为项目下阶段工作.后续物流项目或潜在客户牵