生产现场管理[1][1]ppt1.ppt

1、生产现场管理与班组建设,山东大学管理咨询中心 济南帝合管理顾问公司 王哲 主讲,一:角色认知我是责任者 中国制造业和世界制造业的发展趋势与对策,3、现场管理的出发点及八条基本原则,1、后道工序是客户 2、必须完成生产计划 3、彻底消除浪费 4、作业的标准化 5、有附加价值的工作 6、作业周期的时间控制 7、产品质量的改善 8、积极应对变化(案例:习惯-驯兽人的悲剧),二:异常控制让问题无所遁形,1、问题意识和问题点的把握,问题意识：指把现在开始可能会发生的或已经成为问题的作为问题来认识；这种对待问题的心理活动就是问题意识。 问题意识一般从以下几个因素中产生： （1）否定现状的精神（意识到不能维

2、持现状） 使自己陷入因境，为之烦恼的，觉得有疑问的事情 有浪费、勉强和不合理、故障、投诉、索赔事件(案例:烟囱的故事) （2）更高的追求（想做的更好），理想、展望、憧憬、使命感、责任感(案例:鹰的故事),问题点的把握 需要对问题进行以下判断区分：（1）人员的问题还是工作的问题如果是人员的意识不到位，就要进行思想意识教育；如果是技能不足，则要强化某方面的技能；如果是工作方法不合适，我们就调整相应的工作方法。（2）组织的问题还是目标的问题 如果我们的组织团队战斗力不够，那么团队的重塑过程是必要的；如果因为目标不切合实际造成业绩偏高，我们就应该进行目标的调整。 (案例:佛祖分工与养牛之道),（3）当

3、前的问题还是将来的问题对于眼前的问题，我们要区分重点予以解决；至于将来可能出现的问题隐患，更不能掉以轻心，要采取必要的措施，防止问题的发生。(例如烟囱变曲移走木材)（4）内部问题还是对外问题 对于内部的问题，我们可以依据自身的规章守则解决；对于外部的问题，我们必须依据其后果的预期影响程度，来决定必要的对策。但是必须迅速、果断处理，防止负面影响进一步扩大。（5）表象的问题还是本质的问题有的问题是表面和偶然发生的，处理后不会再发生；有的却是本质性的问题，如果不是从根本抓起，问题还会反复发生，或者产生连锁反应。所以认识问题背后的实质是非常关键的。 (和尚过河),解决问题的步骤 1）问题的明确化：明确

4、提出的问题是什么，是何种范围作业解决的对象，必须探讨发生的原因，在何处。（2）问题现状的掌握：问题在何处、如何发生、发生多少等，观察、收集客观数据，掌握问题发生的习惯性，在这种情况下，如果可能，应以资料来掌握事实。 （3）目标的设定：考虑现状、可能性、必要性等，将解决问题至何种程度作为目标来提示。,（4）界定问题发生的原因：为何发生问题、考虑候补（尚未发生亦即进行更深入的思考和分析）的原因，此称为问题的因素，可以利用检查表、要因分析图等工具来进行分析。,检查表,是最简单有效的检查问题的方法,可用于广泛分析并统计数据,快速找到问题点。 目的是通过检查表，确定工作的进度或者问题点（也可用于质量检验

5、项目的检查.) 方法：把涉及到的各种数据列出来，按照顺序逐一核对并落实，在问题点处作好标记，并做出改进方案直至符合要求。,要因分析图鱼骨图,将影响问题的要因与特性联系起来分析的图形，是现场最有效的问题分析方法。 目的是找出发生问题的所有原因，并找到最终解决问题的方法。,鱼骨图分析法,环境,测量,方法,机,问题,人,料,鱼骨图分析法是在不断提出问题的过程中，使问题逐个解决 鱼骨图分析法是一种有效解决问题的方法,（5）原因分析、证据调查：调查真正的原因，应在现场以自已的眼睛、耳朵来确认事实、记录资料，可以利用层别图、要因分析图等工具来进行分析。 （6）针对原因的对策、方案的拟定：为彻底解决问题，要

6、确定适当的对策，并且考虑采取对策需要到什么程度。,层别图,也称为分类法，即对问题和事物按一定规律进行分类或定义的方法。 目的是要根据类别找出某一类问题的规律性及其分布状况。 例：对时间分类：按年月日、班次分类 对人员分类：按年龄、性别分类 对设备分类：按年限、型号分类 对材料分类：按成分、规格、批次、产地分类 对作业方法分类：按工作条件、工艺方法分类 对测量分类：按测试手段、仪器、人员分类,（7）对策的可行性分析：在正式实施对策之前，应加以验证，确认对策能否可行，是否会“水土不服”。（8）对策的实施：明确决定实施计划或负责人之后，对策进入实施的阶段。为了及时掌握实施情况，保证最终目标的完成，可

7、进行计划进度管理。 （9）效果的掌握：调查问题解决至何种程度，问题的原因消除至何种程度，可以利用柏拉图等方法来进行效果确认。,柏拉图,柏拉图是美国品管大师裘阑博士利用柏拉图的统计图延伸创造出来的 它是对占总数80%以上的项目加以优先处理 柏拉图的程序步骤 先将要处理的问题利用层别法加以层别 将各个层别项目的数值依大小順序排列。 算出从大到小层别項目的累計比率。 绘制柱状图 连接累計曲线图,柏拉图(续),2、 设备异常的管理和控制,某一结构、机械或零件的尺寸、形状或材料发生改变而不能满意地执行预定的功能，就是设备发生异常或故障。 导致异常的因素：力、时间、温度、工作环境等 故障的类型：损坏、老化

8、、松脱、失调、堵塞或渗漏、整机或子系统出现问题。 产生的原因：设计缺陷、制造加工缺陷、安装缺陷、质量管理上的缺陷、使用缺陷、维修缺陷等,设备异常的预防 1、不要把设备保养和点检不充分 导致设备坏了当作自然现象 2、设备出故障往生产厂家推责任 3、带病工作 4、自己不做日常维护，有事就叫生产供应商,设备保养实务,1、虚心向生产厂家询问与学习有关操作和保养以及维护的知识 2、日常使用严格按照操作规范和要领 3、根据规定进行点检 4、发现问题立即维修 5、故障诊断和排除要及时 6、清洁、润滑、紧固等日常维护要制度化,3、 物料异常的管理和控制,当物料发生异常时要根据重要程度划分等级 A、致命缺陷：有

9、可能导致人身安全的缺陷 令产品机能完全丧失无法使用的缺陷 B、严重缺陷：由于性能不良会降低产品的实用性、使用时导致多余麻烦的缺陷、使用初期尽管无大碍但能缩短产品寿命的缺陷 C、轻微缺陷：几乎不对产品实用性或有效使用、操作等带来影响的缺陷，如：轻微的伤痕、污点、标签粘贴不正不牢等,异常物料的管理,1、异常信息的的收集、保存 （保存样品以利判定后果和影响） 2、将不合格品做标识、隔离存放 3、处理：特别采用、挑选、返工修理、退货 4、除了特别采用外、其他经过挑选、返工、修理等处理后的可用品，都必须经过再次检验，确认达到要求后才能入库或投入使用,异常物料的控制,为防止异常再次出现，要向引起问题点发生

10、的部门发出不良纠正表，并要求其采取对策改善（四个方面）。 1、对策是否与品质问题的严重程度相适应 2、对策的可行性 3、是否得到了切实的实施 4、评价对策的有效性,4、 作业方法 的管理(案例鱼王),作业方法一般通过作业指导书、工序流程图等表现和固定下来。应注意以下几点： 1、所有成品的重要工序应做成工序流程图 2、对组装作业、调整检查作业、包装作业应做成指导书进行控制，修理作业须作出修理手册进行管理，配料、搬运、组装前准备工作应作成简易指导书进行管理。 3、部分作业重点、机种相异零件应作成专用作业指导书进行管理。,指导书的内容,作业名、顺序、加工条件（方法）、材料、管理要点、使用设备、使用机

11、种、管理号、作成日、作成者印、审查印、承认印、改订栏等一一载明。并对工具、消耗品、是否防静电、安全规格作业、作业顺序等作出说明 如条件发生变更或破损应及时修订 主要指作业者、工装设备、材料、工艺方法,5、目视管理在设备、材料、方法管理中的应用,（一）设备的目视管理 以高效率实施清洁、点检、润滑、紧固等日常保养为目的。有如下要点： （1）清楚地表示出应该维修保养的部位。对维修保养部位进行色别管理（醒目） （2）迅速发现发热异常。在马达、泵上使用温度感应标贴或温度感应油漆。 （3）运转清楚明了。在旁边设置小风车或者飘带等。 （4）想法使驱动部分盖板透明化。内部运行情况一目了然。 （5）标识出计量仪

12、器的正常、异常范围。,（二）材料目视管理,A、明确物料的名称和用途，分类标识、或用颜色区分 B、放置场所，容易分辨判断 C、标注出最大库存线、安全在库线、下单线等，为决策者提供直观帮助。 D、在品质管理方面合格不合格分开放置 E、放置方法科学，保证顺利出入。,目视管理作业管理中的应用,1、保养日记、生产管理板、各类看板 2、重点教材、欠缺品、警报灯等（误用品、异常） 工作要求：是否按要求正确作业、是否按计划在进行、是否有异常发生、如果有异常发生应如何采取措施和对策,三:品质改善零缺陷的方法和思路,1、现场质量管理的要点,A、严把进料检验关（外观、结构、电气、化学、机械、物理特性等项目） B、质

13、量管理小组（选定课题、订立目标、制定活动计划书、分析原因并制定对策、实施计划、检查计划执行情况、效果维持、成果交流、年终评价）,2、生产过程的品质控制,A、建立执行组织（零缺陷推进委员会） B、制定执行目标 C、建立建议制度 D、实施成果评价(鲍威尔的成功之道) 降低成本、提高产品质量、激发员工潜能、减少索赔、增加定单、提高利润、保证交货期、增强客户信心、增强企业竞争力,3、防错法（愚巧法）,防错法，很多人听到后感到困惑，其实不然，防错法，也称防呆法，也叫愚巧法，意即在过程失误发生之前即加以防止。是一种在作业过程中采用自动作用、报警、标识、分类等手段，使作业人员不特别注意也不会失误的方法。,防

14、错的基本原理：1、排除化：剔除会造成错误的要因。2、替代化：利用更确实的方法来代替。3、容易化：使作业变得更容易、更合适、更独特，或共同性以减低失败。4、异常检出：虽然已经有不良或错误现象，但在下一制程中，能将之检出，以减少或剔除其危害性。5、缓和影响：作业失败的影响在其波及的过程中，用方法使其缓和或吸收。防错考虑的原则是这样的：使作业的动作轻松，使作业不要技能与直觉，使作业不会有危险，使作业不依赖于感官。,防错的进行步骤一般有七个： 【步骤1 】发现人为疏忽； 【步骤】设定目标，制定实施计书； 【步骤】调查人为疏忽的原因； 【步骤】提出防错法的改善方案； 【步骤】实施改善方案； 【步骤】确认

15、活动成果； 【步骤】维持管制状态。七个步骤也是一个 PDCA循环。,戴明管理环,PDCA的含义 Plan-计划。方针和目标的确定以及活动计划的制定 Do-执行。具体运作，实施计划中的内容 Check-检查。检查计划实际执行的效果，比较和目标的差距。分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。 Action(alter)-调整。成功的经验加以肯定，并予以标准化或制定作业指导书便于以后工作时遵循。对于没有解决的问题，查明原因 ，其解决的办法也就成为下一个PDCA循环的内容，如此周而复始，不断工作的进展。,6s,6S 整理:将工作场所中的任何物品区分为必要的与不必要的，必要的留下来，不必要的物品彻底

16、清除。 整顿：必要的东西分门别类依规定的位置放置，摆放整齐，明确数量，加一标示。 清扫：清除工作场所内的脏污，并防止脏污的发生，保持工作场所干净亮丽。 清洁：将上面的3S实施制度化、规范化，并贯彻执行及维持提升。 素养：人人养成好习惯，依规定行事，培养积极进取的精神。 安全:安全生产是永远的主题。,四:效率改善根除现场的各种浪费 (其实节约并不难-难的是改变习惯和心态-富少爷与穷少妇),1、如何识别现场中的浪费,A、要根据现场具体情况设计好设备、材料、半成品、成品的放置以利于目视管理 B、生产流程的设计要合理 C、 5M:管理人员、机器、材料、方法及测量 D、认真落实6S管理：整理、整顿、清扫

17、、清洁、修养、安全,2、现场中的七大管理浪费,A、停顿的浪费 B、库存品堆积如山 C、检查的浪费 D、加工的浪费 E、操作的浪费 F、设备的浪费 G、搬运的浪费,3、现场中的12动作的浪费,常见的动作浪费主要有以下12种:两手空闲、单手空闲、作业动作突然停止、作业动作过大、左右手交换、步行过多、转身的角度太大,移动中变换“状态”、不明技巧、伸背动作、 没有目的的交流、观望等等 这些动作代表一个人的思想和精神状态以及管理效果，最后反映在实际中就是绩效问题,五:员工培养个个都是作业能手,1、培训新员工的方法,1、消除新员工的紧张心理 2、解说和示范 3、按照示范动作让员工亲自做 （关键是要在其操作

18、时修正） 4、留心、耐心加爱心（不能留一手） (发生在英国的真实故事),新员工的特点,渴望沟通但是不知道如何沟通 工作经验欠缺、不知道如何做 无法以正常的心态接受指责与批评 不了解工作内容，只凭简单的直观判断 出现问题时手忙脚乱寻找借口拒绝承担责任 团队精神和配合工作态度很茫然 对薪金的抱怨、节约意识缺失,培训的内容,1、员工手册、厂纪厂规、作业指南等 2、各个部门的职能、负责人、组织结构 3、仪表和礼仪 4、工作流程和管理次序 5、必须掌握的劳动技能 6、产品知识与客户的维系 7、品质保证体系和标准,2、在职人员的训练与学习,培养团队精神、凝聚力 传承企业文化、了解企业的使命和目标 培养员工

19、的使命感和责任心 培养员工的专业知识和判断能力 训练员工的耐心细心 培养员工的竞争意识 学以致用、不断把新知识转化为创新,训练的方法,个别辅导与集中辅导相结合 适当的刺激激励 启发与咨询相结合 正确运用挑战思维 发挥集体智慧、强化配合意识（子贱放权） 在活动中提高集体荣誉感和自尊心,培训准备,1、制定训练事项表 把训练的内容、时间、地点、操作人（示范人、训练者、评比委员会）、应用设备等事项逐一列明 2、分解操作 3、准备资料和道具（黑板、粉笔、模型、样品等） 4、准备训练场所,培训方法,1、对一次教不完的要根据学员的能力分阶段教授、把握好衔接过程。 2、生产现场的传授、注意现场环境的噪音等影响

20、，切记不可简单示范、大声斥责、态度粗暴、语言刺激伤人。 3、通过示范让学员体会机器设备、操作工序等过程中的分辨感觉，掌握一些必要的窍门。,培训效果的确认,1、自己培训准备工作是否详细到位？ 2、学员对该项工作的了解程度？ 3、学员是否可以独立操作？ 4、熟练程度如何？工作态度如何？ 5、错误发生的频次？改正的方法？ 6、提出的问题？解答的是否明白准确？对今后的工作是否有帮助？是否准备就此创新或革新旧的工作方法？,六:考评激励一切尽在掌握中,1、激励是加法而不是减法,激励的诱因和作用 正面激励提高团队执行力和凝聚力 激励是优秀企业文化的传承,是长期、实践、共同、培育、成长的过程 激励是艺术（楚王

21、断带）,2、班组考评的要点,工作内容指标化 工作要求标准化 工作步骤程序化 工作考核数据化 工作管理系统化,3、班组考核的方法,一、班子素质好，领导班子团结，战斗力强，出色地完成“双文明建设”任务。 二、安全生产好， 强化安全教育，搞好质量标准化，杜绝重大事故和轻伤以上的人身事故，圆满完成上级领导安排的各项生产任务。 三、思想素质好，创新精神蔚然成风，宣传报道工作做的好。 四、队伍作风好， 班组成员工作扎实，主动积极向上，竞争力强，模范带头作用发挥的好。 五、民主管理好， 按时召开班组会，尊重职工权利，发扬民主精神，重要事项经民主讨论通过。,一、班组长要抓好设备管理及检修工作，带头遵纪守法，正

22、规操作，按章作业。 二、班组长要抓好每天的出勤。 三、班组长严格履行职责，以身作责，带头抓好本组安全，抓好质量，抓好工时利用率，按时完成当天的工作任务，抓好当天劳动定额并考分兑现，记好工作日志。 四、班组长是质量验收检查的第一责任者，必须对当天检修的设备进行全面检查，检查合格后由组长与维修人员双方签字，并记清设备检修内容和状态，作好工作检修记录，当天下班后交给值班室。次日在班前会上带回班组。 五、 班组长负责当天工作工序的正常运行，保证工序不中断，影响工作。 六、 班组长严格对本组材料使用情况进行控制，坚持修旧利废，节约挖潜，该投入的材料一定使用好，不该投入的材料决不能乱用。 七、班组长是地面

23、安全管理的第一责任者，对本组范围内的设备，氧气、乙炔、电焊机、机床、灭火器、电器设备、三相闸刀、双相闸刀、照明等要全面认真检查。要确保无安全隐患，抓好地面质量达标验收工作。 八、严格按厂规定正常到达工作岗位。杜绝班中早退、窜岗、玩岗、干私活。,感悟,班组管理的核心是生动活泼，具有民主性，注重实际效果，注重人的自觉性、主动性与创造性的发挥。班组开展的各类管理活动，都与企业的方针、目标及重点工作相联系，充分体现了人人爱岗位，人人爱企业的精神。由于班组开展的各项管理活动中形式多样又非常灵活，给人们一种浓厚的、真切的、充满生机和活力的感受。,七:有效沟通保持高昂士气,1、班前会是鼓励士气的第一把火,为什么要坚持班前会制度 考勤的最佳时段与场所 作业指示的最好场地 生产总结的活动场所 培训教育的课堂 信息交流的地方（犹太人的选择）,班前会的作用,1、有利于团队精神的建设 2、能产生良好的精神面貌 3、培养员工的文明礼貌