《增长炼金术》PPT课件.ppt

1、增长炼金术 世界级企业的经验分享,今日议程,为什么增长是重要的？ 持续增长的秘密是什么？ 如何寻找增长点？ 如何捕捉增长机会？ 如何建立组织能力？,增长不是选择 是必须的,“增长是关键的，一个不能增长的组织，将死亡。” Ralph Larsen, 主席,“我们的承诺是使我们的公司保持活力 运营效果和组织机构上的增长 这样这家公司还能再维持150年。” John G. Smale, 前CEO,?,增长应该是公司主要目标之一,为什么要增长?,创造股东价值,保持组织活力,持续提升竞争力,创造就业,推动行业发展,大部分公司不能长盛不衰 ,财富100强, 公司面临的压力在增加,1935,1955,197

2、5,1995,2005E,标普500公司平均在榜单中的时间 年,2020年时，今天标普500中一半的公司可能已经退出 变化的节奏在加快,今日议程,为什么增长是重要的？ 持续增长的秘密是什么？ 如何寻找增长点？ 如何捕捉增长机会？ 如何建立组织能力？,公司往往成为过去成功的囚徒,“困难不在于产生新观念，而在于摒弃旧观念” John M. Keynes,“我们的组织在昨天重要的方面往往做得很好 。” Pieter Winsemius,企业增长需要兼顾三个层面的平衡,未来利润,时间,行业领先企业成功地管理了增长层面,未来利润,时间,家乐福的三个增长层面,未来利润,时间,层面 1 拓展并保护核心业务,

3、核心国家 连锁超级卖场 产品和服务,层面 2 探索新的业务模式,国际扩张 速冻食品、 折扣店 度假服务、通信、 金融服务,层面 3 创造未来的机会组合,中国、印尼、俄罗斯和日本市场 地毯城、Office Depot、 Costco 拓展金融服务,不可持续的模式,弱,强,强，但是遭到围攻,失去动力,想法很多但是业务拓展不力,没有撒下未来的种子,失去增长的权利,很多激动人心的选择，但是没有人能够建立业务,建立了下一代的业务，但不能保证长期增长,过于关注核心业务，限制了未来潜力,以核心业务为代价，过度关注增长,核心业务遭到威胁，新业务没有培育,受到围攻,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*

4、,*,*,*,*,*,*,不可持续的模式,未来利润,时间,失去动力,过于关注核心业务，限制了未来潜力,强,弱,弱,不可持续的模式,未来利润,时间,想法很多但是业务拓展不力,很多激动人心的选择，但是没有人能够建立业务,强,强,弱,不可持续的模式,未来利润,时间,没有撒下未来的种子,建立了下一代的业务，但不能保证长期增长,强,强,弱,今日议程,为什么增长是重要的？ 持续增长的秘密是什么？ 如何寻找增长点？ 如何捕捉增长机会？ 如何建立组织能力？,利用七个自由度寻找增长,当前业务,吉利的七个自由度,1,New customers,2,现存顾客,3,新产品和服务,现存产品和服务,4,新产品和服务递送,

5、现存产品和服务递送,5,新地域,现存地域,6,产业结构的改进,现存产业结构,7,进入新的具有竞争力的领域,现存具有竞争力的领域,当前业务,通过“Sensor”系列产品的技术推出针对女性客户群的产品,吉利的七个自由度,1,新客户,2,Existing customers,3,新产品和服务,现存产品和服务,4,新产品和服务递送,现存产品和服务递送,5,新地域,现存地域,6,产业结构的改进,现存产业结构,7,进入新的具有竞争力的领域,现存具有竞争力的领域,当前业务,通过大型的广告和宣传活动强化品牌,吉利的七个自由度,1,新客户,2,现存顾客,3,New products and services,现

6、存产品和服务,4,新产品和服务递送,现存产品和服务递送,5,新地域,现存地域,6,产业结构的改进,现存产业结构,7,进入新的具有竞争力的领域,现存具有竞争力的领域,当前业务,成功转向利润率更高的客户 拓展吉利品牌的产品线,吉利的七个自由度,1,新客户,2,现存顾客,3,新产品和服务,现存产品和服务,4,New product Annual report; Press search; Interviews,缓慢增长,稳步增长,高速增长,在2001年，宝洁调整其在中国的增长战略 调整组织结构来支持增长 大幅度的降低成本 推出“高/低 品牌/价格”战略 重点面向中等收入的顾客群 鼓励地方化产品的开发

7、,“高端品牌”的瓶颈,复合增长率 95-05 百分比,5,000,2,900,1,500,900,700,650,420,350,340,330,8,700,2,600,1,700,1,400,1,200,1,000,1,000,650,600,500,据保守估计，中国会在2015年前成为全球第三大个人消费品市场,14,000,5,000,3,700,2,500,2,400,2,000,1,700,1,300,1,200,1,100,1995,复合增长率05-15 百分比,2005,2015E,排名,资料来源:Global insights; EIU,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,

8、个人消费品 10亿美元,美国,日本,德国,英国,法国,意大利,中国,西班牙,墨西哥,加拿大,美国,日本,中国,德国,英国,法国,意大利,印度,俄国,西班牙,1,107,13,600,280,17,400,20,300,25,900,1995-2005,2005-2015E,24,300,20,600,770,19,700,30,500,36,000,2,100,37,200,28,500,49, 200,复合增长率 百分比,资料来源：EIU; MGI,35,877,1995,2005,2015E,即使收入在高速增长，到2015年平均收入水平仍然较低,中国,香港,日本,美国,英国,人均可消费收入

9、 美元,家庭数目 百万,资料来源:MGI,“市场中凸段”对大众消费品生产商意味着巨大的商机,家庭收入分类 美元/家,市场中凸段,家庭数目(1995),实际增长速度 百分比,家庭数目(2005),16.8,59.4,139.2,65,消费临界,预计增长速度 百分比,家庭数目(2015E),机会不仅局限在一线城市,北京,北,上海,东,广州,南,一级城市,三级城市,4,700,7,150,7,900,2,550,2,400,3,450,二级城市,区域,城市,沈阳,北,济南,东,成都,西,东莞,南,4,300,4,550,3,650,8,900,2,050,2,300,2,400,3,150,平顶山,

10、临沂,兰州,北海,2,200,2,200,2,800,2,700,1,800,2,200,1,400,2,000,资料来源:中国统计年报；城市统计年报,中国城市平均,3,250,2,100,城市人均 GDP 04,美元,复合增长率 96-04 (%),15,11,12,12,11,11,20,7,17,8,9,10,复合增长率 96-04 (%),14,9,8,11,14,12,18,22,24,8,13,13,城市零售额 per capita 04,3,250,北,东,西,南,宝洁“简化”其产品以降低成本和提高销售,*没有推出低档产品，而是总体降价 资料来源: Literature sear

11、ch; interviews; Euromonitor; AC Nielsen,对成本的影响 百分比,简化重点,-20,成分,-10,生产过程 吸收性 包装,-50,成分 包装,-10,外瓶材质,将于下页讨论,品牌总收入 2005 百万美元,市场份额 百分比,简化产品的市场份额 百分比,150,160,250,290,15,30,21,15,N/A*,25,7,N/A*,对价格的影响 百分比,-60,-20,-50,-30,佳洁士在2001年推出两款“动力产品线”，赢得了新一个层面的消费者,资料来源:Literature search; interviews; AC Nielsen,超过70%

12、的口腔护理市场属于中低端 在进入中国8年后，佳洁士树立了自己的高端品牌，但进一步的增长比较缓慢 高露洁推出了几款中档的产品线，显著的提高了其市场份额 1994年, 联合利华收购了中华牙膏，在低档市场的领先品牌,动力产品线获得了巨大的成功，将佳洁士的销售量提高了一倍,2000,2002,结果,12,高端产品线,动力产品线,前奏：掌握市场情况,2001年, 佳洁士根据中低档消费者的需求，启动了两条“动力产品线” 通过改变包装、成分和口味，低档化其高端产品 “动力产品线” 的价格几乎是高档产品线的一半，与低档市场的主导产品（高露洁的低端产品）相当 “动力产品线”充分利用了高端产品的媒体宣传和营销材料

13、来降低营销成本,启动：佳洁士“动力产品线”,佳洁士的市场份额,21,2005,集中力量加强低档消费者最关注的产品特征，但同时保护其“高品质”的品牌形象,Source:Literature search; interviews,成本比例 百分比,对消费者的重要程度（通过调研得出）,包装,成分,口味,通过改变包装，大幅度降低了成本 （对消费者重要程度低） 提供多种口味，以区别于大众品牌产品，并相应的小幅提价（对消费者重要程度很高） 测试产品推出的可行性以及消费者对新产品的接受程度，以保护“高品质”的品牌形象 安全测试 技术测试（例如：泄漏） 向目标消费者群传达的信息,1,2,3,80,生产商采取不

14、同的品牌策略，从高端市场向大众市场拓展,22,成功实例,Key challenges,将高端品牌延伸到低端,可能困惑消费者，模糊原有品牌的定位 可能侵占高端品牌的销售，降低总体的利润率,推出新的大众品牌,需要大量的时间和财力的支持 (建立一个品牌可能需要10年左右的时间） 可能导致对每个品牌的投资被摊薄 新品牌失败的可能性大,不太成功的实例,高端,大众,高端,大众,佳洁士被延伸到大众市场，却没有损害其高端品牌形象,目标市场,佳洁士“动力产品线”在2001年推出,中低端市场（占口腔护理市场的70%） 为高端产品的一半，与高露洁的超值产品线相当 集中于两种大众的产品特色：草本和抗蛀 提供不同的口味

15、 低成本的普通纸 黄色为主导色 利用低级别城市的分销商渠道,价格,产品,资料来源:面谈,包装,渠道,佳洁士原有的高端产品线,高端市场（占口腔护理市场的30%） 高于5.5元/100克 定位于拥有独特的较先进的产品特色，如：牙齿美白，来满足高端需求 闪光”金属纸“ 以蓝色为主导色 利用高级别城市的领先的零售商,成功背后的原因 强调高端和低端市场产品的区别，创建了清晰的市场定位 严格控制店内的销售执行，以确保这些区别被消费者理解 广告以高端产品为核心，以避免损害其品牌形象，同时避免消费者对高端产品的低端取代品产生购买冲动,三级城市 （50%销售量）,分销商,零售商,30%,60%,60%,分销商的

16、分销点(40%)或 批发商 (60%),宝洁,当地的大零售商,分销商,30%,零售商,30%,40%,40%,分销商的分销点(60%)或 批发商 (40%),宝洁,当地的大零售商,宝洁拥有由超过100个分销商构成的销售网络覆盖全国,一级城市 （20%销售量）,分销商,70%,零售商,20%,10%,10%,分销商的分销点 (80%) 或 批发商 (20%),宝洁,全国客户，利用宝洁的后勤系统运输发货,郊区的大零售商,郊区的小型购物中心,90%,10%,全国客户，利用宝洁的后勤系统运输发货,全国客户，利用宝洁的后勤系统运输发货,资料来源: Interviews,估计,二级城市 （30%销售量）,

17、宝洁积极的建立了自身的能力以帮助批发商逐渐成长为分销商,Source: Interviews,在90年代初批发商的一些问题导致宝洁决定建立这种自身的能力,“批发商不会主动的推动销售，而且执行能力很差” “各级的批发商并不关注提高覆盖面” “批发价格在市场上继续波动” “没有组织和控制的促销活动损害品牌形象” “在中国的分销费用极高 (25% vs.美国的7-8%)”,雇用及培训专家以建立批发商的自身竞争力， 包括IT、后勤、财务和人力资源 开发了IT系统以管理批发商的存货、订货、应付帐款和应收帐款,一年后，一个专家小组成立了，通过咨询的方式帮助业绩领先的批发商成长为分销商,“我们的一些分销商从

18、来没有做过分销；他们是做房地产的。但是没关系，我们可以教他们” 宝洁销售经理,3,宝洁致力于帮助分销商：加强自身的合作能力以培养分销商的竞争力，而不是仅仅给分销商更多的利润,宝洁间接控制4,000-5,000销售代表作为其耳目，以确保完美无缺的现场销售执行,* Distributor sales representatives Source: Interviews,宝洁控制其分销商的销售代表,销售代表直接管理店面以确保现场销售的表现,宝洁的销售经理角色是销售代表的“合伙管理者”，他们上任后的第一个任务就是扮演销售代表 销售代表实际上是由分销商雇用的一支销售团队，由宝洁直接管理 销售代表服务于宝

19、洁 其薪水、培训的费用由宝洁直接支付，监控和批准 当宝洁更换分销商时，大部分销售代表会留在宝洁的销售系统中 销售代表需要的重要技巧包括：销售规划、沟通交流和时间管理 销售代表由分销商而不是宝洁雇佣的主要原因是成本 宝洁专用的销售代表与分销商的其他员工享受类似的薪水和福利，使宝洁节约了一半的人员成本 考虑到销售代表所需的技巧有限，以及其较大的人员流动性，将他们安排在宝洁机构以外对宝洁非常有利,销售代表的主要责任是店面管理监控（去每一个店视察后都需要填一个很具体的清单） 展示和销售材料 零售价 促销执行 店内广告 销售代表会促进销售，因为他们在去各个点视察的同时，会跟着运货卡车向零售商现场兜售或满

20、足零售商的订单 整个管理系统根据“Mac Model”。例如，所有的流程都被标准化，是“统一菜单”的一部分，以帮助记录员工表现和质量监控，同时使培训更简单易行,今日议程,为什么增长是重要的？ 持续增长的秘密是什么？ 如何寻找增长点？ 如何捕捉增长机会？ 如何建立组织能力？,启发性的愿景、雄心勃勃的目标、高财务指标,成为全球最道德和可靠的金融服务公司 “为1千万个家庭服务，在10年内管理1兆美元。” - Chuck Schwab, 1995 20% 年收入增长 20% ROE 10% 税后利润率,启发性的愿景,雄心勃勃的目标,高财务指标,层面 3 预测力/创造力,投资有前途的期权 长期预测,成功

21、的回报和可能性,有远见和创意的思考者,层面2 优势的定位,中期预测,销售额增长,创建者,层面1 卓越的执行力,短期预测（一年）,利润和现金流,执行者,不同的发展层面要求不同的能力,未来利润,计划和预算,衡量标准,人才,可能不明确,在创建或收购中,拥有全套所需能力,能力要求,时间,竞争力平台,促进增长的竞争力,特权性的资产,特殊关系,行业性的竞争力,明确竞争力,品牌,销售网络,基础设施,信息,知识产权,执照,行业性的竞争力,行业性的竞争力,运营能力,Barrick Gold 采用行业中最大的蒸炉，最大的矿井排水系统，非常低的管理费用，和独特的产品选取过程，因此利润率、现金流和资产回报率都是行业最高的,产品发明,强生在过去的5年中推出了近3,000个