卫星课程公司组织演讲稿.ppt

1、,公司治理结构与集团化管理,(2003年9月13日. 北京),机密,和君创业研究咨询有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING LTD.,此报告仅供内部使用。未经和君创业公司的书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制,和君创业卫星课程,和君创业研究咨询有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.,目 录,前言 一、企业组织的演化过程与基本结构 二、大型公司的管控方式与风险控制 三、企业集团的扩张方向与组织变革 四、和君创业的互动服务与咨询特点,和君创业的三类咨询经验、九种企业家服务和六个思想来源,

2、新兴私企 管理提升,国企改制 转型,私企超常 发展,海外人才 创业,系统提升思想,能力培育思想,上市公司金融 服务与创新,政府官员 派入,企业经理 成长,私企购并 转型,君安班底,可思系统,国有企业集团 研究与服务,政治型 书记,技术型 厂长,合资型 厂长,君创团队,投资银行 （金融化资本流动）,增量 资本流动,存量 资本并购,资本运作形式,管理咨询 （产业化资源配置）,产业结构调整,产业能力提升,资本运作内容,前言,横向 经济 联合期,入世 产业 整合 对接期,二板 上市 风险 投资期,转型 过渡期 重组 热潮,市场 收缩 联盟期,经济 过热期 上市 热潮,全面 收缩期 产权 热潮,最 先

3、的 摩托 车公 司,最 好 的 日化 工厂 联盟,最 先 的 机场 股份 公司,最 广 的 产权 交易 所运 筹,最 大 的 汽车 集团,最 强 的 电缆 企业 联盟,最 多 的 酒业 上市 运作,最 难 的 上市 公司 资本 运作,最 全 的 二板 公司 延伸 服务,最 佳 的 国际 资本 运作,最 乱 的 重组 资产 清理,最 快 的 重组 上市 公司 群,最 热 的 二板 公司 资产 重组,最 奇 的 全球 一体 化重 组,我国企业集团扩张历史与和君创业参与的重要重组案例,（8687） （8788） （8891） （9194） （9495）（9599） （9901）（0102）（02 ）

4、,全市场化购并时期,半市场化购并时期,半行政化购并时期,行政性 公司 改造期,中国 资本 跨国 输出期,最 早 的 行政 性 公司 转型,最终 发展 成气 候的 行政 局 改造,最 混乱 的 国家 跨国 投资,最 封闭 国家 的 跨国 整合,前言,和君创业研究咨询有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.,目 录,前言 一、企业组织的演化过程与基本结构 二、大型公司的管控方式与风险控制 三、企业集团的扩张方向与组织变革 四、和君创业的互动服务与咨询特点,领导危机,个人化 （组织创始阶段）,职能化 （组织形成阶段）,功能化 （组织规范阶段）

5、,矩阵化 （组织交错阶段）,信息化 （组织再造阶段）,分权危机,控制危机,协调危机,人才危机,X 理论 科学化 管理,Y 理论 组织结 构与组 织行为 理论,决策理论解决控制方向 财务理论解决控制方法 质量理论解决品牌控制,产权学派交易费用理论提出大公司危机 金融创新杠杆收购提出股东革命,控股化 （组织扩张期）,决策危机,第三次浪潮提出企业消亡论 流程再造理论揭示大公司变革 解决大公司跨国并购,成熟企业五次转型的历史,中国的大部分企业是在不成熟的资本市场和不成熟的产业背景下，靠不成熟的管理运作模式创办出的不成熟企业。大多数公司在全新的环境中处于系统失灵的状态，亟待进行企业组织的调整。,一、企业

6、组织的演化过程与基本结构,创业期间的 个人化组织 （无规范、 随意性管理）,单一产品的 职能化组织 （直线部门 制管理）,多种产品的 功能化组织 （事业部制 管理）,多种行业的 产权化组织 （控股公司 制管理）,跨行跨国的 矩阵化组织 （跨国经营 制管理）,客户汇流的 扁平化组织 （流程再造 信息化管理）,杜邦公司,福特公司,通用汽车,通用电气,壳牌公司,IBM公司,领导能力风险 （四个评价层次）,产品经营风险 （八个控制节点）,运营协同风险 （十个协同领域）,资本运营风险 （四类十二种风险控制）,服务能力风险,复杂,小规模 大规模,简单,资源配置风险,一、企业组织的演化过程与基本结构,1、个

7、人、合伙企业个人化组织形态 个人家族式企业及合伙制企业的三大特性 无限责任代理权弱化老板经理合一倾向 相互制约经营权弱化老板直接监督倾向 规模较小决策权弱化老板个人全能倾向 个人化管理的组织形式 个人化管理国外案例：早期的杜邦与摩瑞,传统企业组织的六次演变,一、企业组织的演化过程与基本结构,单一产品的 职能化组织 （直线部门 制管理）,多种产品的 功能化组织 （事业部制 管理）,多种行业的 产权化组织 （控股公司 制管理）,跨行跨国的 矩阵化组织 （跨国经营 制管理）,客户汇流的 扁平化组织 （流程再造 信息化管理）,杜邦公司,福特公司,通用汽车,通用电气,壳牌公司,IBM公司,领导能力风险

8、（四个评价层次）,产品经营风险 （八个控制节点）,运营协同风险 （十个协同领域）,资本运营风险 （四类十二种风险控制）,服务能力风险,复杂,小规模 大规模,简单,资源配置风险,一、企业组织的演化过程与基本结构,创业期间的 个人化组织 （无规范、 随意性管理）,2、公司制中小企业的职能化组织形态 合伙制向公司制转化的三大动力： 企业扩大规模的动力有限责任聚合资本 投资人协调关系的动力间接控制主导 强化内部管理的动力股东要求规范管理 职能化管理的组织形式： 职能化管理的国外案例：美国杜邦公司化管理,企业主,工厂,股东,股东,公司,职,能,部,室,工厂制,公司制,一、企业组织的演化过程与基本结构,单

9、一产品的 职能化组织 （直线部门 制管理）,多种产品的 功能化组织 （事业部制 管理）,多种行业的 产权化组织 （控股公司 制管理）,跨行跨国的 矩阵化组织 （跨国经营 制管理）,客户汇流的 扁平化组织 （流程再造 信息化管理）,杜邦公司,福特公司,通用汽车,通用电气,壳牌公司,IBM公司,领导能力风险 （四个评价层次）,产品经营风险 （八个控制节点）,运营协同风险 （十个协同领域）,资本运营风险 （四类十二种风险控制）,服务能力风险,复杂,小规模 大规模,简单,资源配置风险,一、企业组织的演化过程与基本结构,创业期间的 个人化组织 （无规范、 随意性管理）,3、大公司事业部体制的功能化组织形

10、态 大公司职能化管理的三大冲突： 集权与分权的冲突 公共功能与不同产品协调运营的冲突 不同功能激励机制差别化的冲突 功能化管理的组织形式 功能化管理的国外案例：通用汽车公司,股东,股东,公司,职,能,部,室,工厂,工厂,工厂,公司制,一、企业组织的演化过程与基本结构,单一产品的 职能化组织 （直线部门 制管理）,多种产品的 功能化组织 （事业部制 管理）,多种行业的 产权化组织 （控股公司 制管理）,跨行跨国的 矩阵化组织 （跨国经营 制管理）,客户汇流的 扁平化组织 （流程再造 信息化管理）,杜邦公司,福特公司,通用汽车,通用电气,壳牌公司,IBM公司,领导能力风险 （四个评价层次）,产品经

11、营风险 （八个控制节点）,运营协同风险 （十个协同领域）,资本运营风险 （四类十二种风险控制）,服务能力风险,复杂,小规模 大规模,简单,资源配置风险,一、企业组织的演化过程与基本结构,创业期间的 个人化组织 （无规范、 随意性管理）,4、多元化大公司管理的控股化组织形态 控股公司运营的三大理论： 多元投资的诱因战略决策理论 控股公司的运营财务管理变革 品牌延伸的风险全面质量管理论 控股化管理的组织形式： 控股化管理的国外案例：可口可乐,控股公司,综,合,控,股,管,理,A产业公司,职,能,部,室,科 研,采 购,销 售,A 事 业 部,B 事 业 部,C 事 业 部,D 事 业 部,B产业公

12、司,职,能,部,室,科 研,采 购,销 售,A 事 业 部,B 事 业 部,C 事 业 部,D 事 业 部,C产业公司,职,能,部,室,科 研,采 购,销 售,A 事 业 部,B 事 业 部,C 事 业 部,D 事 业 部,一、企业组织的演化过程与基本结构,单一产品的 职能化组织 （直线部门 制管理）,多种产品的 功能化组织 （事业部制 管理）,多种行业的 产权化组织 （控股公司 制管理）,跨行跨国的 矩阵化组织 （跨国经营 制管理）,客户汇流的 扁平化组织 （流程再造 信息化管理）,杜邦公司,福特公司,通用汽车,通用电气,壳牌公司,IBM公司,领导能力风险 （四个评价层次）,产品经营风险 （

13、八个控制节点）,运营协同风险 （十个协同领域）,资本运营风险 （四类十二种风险控制）,服务能力风险,复杂,小规模 大规模,简单,资源配置风险,一、企业组织的演化过程与基本结构,创业期间的 个人化组织 （无规范、 随意性管理）,跨国公司全球扩张的三大要素： 多产业扩容：杜邦从化工进入种子行业 多国家扩张：塞田力斯从烟草业进入国 际种业并购 多功能扩展：台湾农友集团 培育专业化功能 矩阵化管理的组织形式： 矩阵化管理的国外案例： 西门子公司结构,供销,生产,计划,财务,电脑,软件,系统,中国,欧洲,美国,日本,公共职能,产品事业部,5、跨国型大公司运营的矩阵化组织形态,区域公司,一、企业组织的演化

14、过程与基本结构,单一产品的 职能化组织 （直线部门 制管理）,多种产品的 功能化组织 （事业部制 管理）,多种行业的 产权化组织 （控股公司 制管理）,跨行跨国的 矩阵化组织 （跨国经营 制管理）,客户汇流的 扁平化组织 （流程再造 信息化管理）,杜邦公司,福特公司,通用汽车,通用电气,壳牌公司,IBM公司,领导能力风险 （四个评价层次）,产品经营风险 （八个控制节点）,运营协同风险 （十个协同领域）,资本运营风险 （四类十二种风险控制）,服务能力风险,复杂,小规模 大规模,简单,资源配置风险,一、企业组织的演化过程与基本结构,创业期间的 个人化组织 （无规范、 随意性管理）,6、流程再造的现

15、代公司,决策委员会,信息部门,文化部门,大客户系统解决方案,银行,物流,航运,学校,政府,控制部门,运筹中心,产品部门,区域代理,公供服务,OEM（外包企业）,案例：IBM的组织,一、企业组织的演化过程与基本结构,复杂化 矩阵化 控股化 功能化 职能化 个人化 信息化 简单化 小公司 大公司,我国企业组织化过程的两极提升 国外企业组织变革的基本过程,一、企业组织的演化过程与基本结构,复杂化 矩阵化 控股化 功能化 职能化 个人化 信息化 简单化 小公司 大公司,我国企业组织化过程的两极提升 我国企业的两极变革,正规化升级,现代化升级,一、企业组织的演化过程与基本结构,六种类别虽然在百年企业发展

16、史上具有历史性的规律性，但在成熟的市场经济国家，六种类别至今仍然分别独立存在，因此，风险管理在不同类型企业中有不同的侧重点 六种类别由简至繁，由小至大，存在递进包容关系，产品经营风险包容领导能力风险，运营协同风险包容前面两种风险，因此类推，越复杂越大型的企业组织，风险管理的难度越大 我国企业面临的管理任务是用35年的时间完成发达国家企业100年间五个阶段完成的管理升级任务。特别是立志国际化竞争的大型企业集团，不仅面临全面学习的任务，而且必须推进不断的变革，同时可能实现非常规超越。在此过程中，风险控制的管理体系，管理流程和管理方法是决定胜败的关键因素,一、企业组织的演化过程与基本结构,和君创业研

17、究咨询有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.,目 录,前言 一、企业组织的演化过程与基本结构 二、大型公司的管控方式与风险控制 三、企业集团的扩张方向与组织变革 四、和君创业的互动服务与咨询特点,创业期间的 个人化组织 （无规范、 随意性管理）,单一产品的 职能化组织 （直线部门 制管理）,多种产品的 功能化组织 （事业部制 管理）,多种行业的 产权化组织 （控股公司 制管理）,跨行跨国的 矩阵化组织 （跨国经营 制管理）,客户汇流的 扁平化组织 （流程再造 信息化管理）,领导能力风险 （四个评价层次）,产品经营风险 （八个控制节点）

18、,运营协同风险 （十个协同领域）,资本运营风险 （四类十二种风险控制）,复杂,小规模 大规模,简单,资源配置风险,某纺织企业,某饮料企业,某制药企业,某金融公司,某软件企业,二、大型公司的管控方式与风险控制,决策能力风险,领导者的四种能力,控制能力风险,经营能力风险,管理能力风险,权力集中度,信息收集力,决策方法论,控制广度（精力）,控制深度（技能）,控制强度（人性）,商业资源把握,商业机遇把握,商业技巧把握,人才聚合方式,管理技术水平,文化渗透能力,个人化组织的领导能力风险,二、大型公司的管控方式与风险控制,单一产品的职能化组织 直线部门制管理的产品经营风险 （公司经理会）,政策 环境 风险

19、,产品 开发 风险,营销 能力 风险,市场 波动 风险,制造 能力 风险,采购 方式 风险,资金 运筹 风险,物流 运输 风险,职能化组织的产品经营风险,二、大型公司的管控方式与风险控制,二、大型公司的管控方式与风险控制,功能化组织的运营协调风险,多种行业的产业化组织 控股公司制管理的资本运营风险 （公司董事会会）,金融风险控制 （融资委员会）,管理风险控制 （薪酬委员会）,资源风险控制 （预算委员会）,产业风险控制 （投资委员会）,内部 投资 银行 机构,投资 者关 系协 调,内部 资金 调度 机构,总裁,战略 研究 部门,投资 评价 部门,政策 攻关 部门,收购 兼并 管理,全面 预算 管

20、理,文化 冲突 管理,公司 财务 控制,人力 资源 开发,信息 系统 建设,A行业多种产品 的功能化组织,B行业多种产品 的功能化组织,C行业多种产品 的功能化组织,D行业多种产品 的功能化组织,决策层,控制层,经营层,管理层,下属部门进行产品经营风险管理,运营协调风险管理,二、大型公司的管控方式与风险控制,产权化组织的资本运营风险,跨业跨国的矩阵化组织 跨国经营制管理的资源配置风险,金融风险控制 （融资委员会）,管理风险控制 （薪酬委员会）,资源风险控制 （预算委员会）,产业风险控制 （投资委员会）,总裁,母体大区的综合 功能公司,跨行跨国综合 协调机构,跨国经营 的行业性公司,产品经 营风

21、险,运营协 调风险,母体大区外的各大 区、各国公司管理构,本地区运营 的行业性公司,跨行业服务 的行业性公司,无独立功能 的大区公司,局部功能 的大区公司,完整功能 的大区公司,资本 运营风险,产品经 营风险,运营协 调风险,资本运营风险,二、大型公司的管控方式与风险控制,矩阵化组织的跨国经营风险,综合服务的 服务能力风险,大区子公司,大区子公司,大区子公司,银行客户部,政府客户部,资源配置风险,学校客户部,机构客户部,资本运作风险,产品经营风险,内部产品性事业部 或子公司,外部合资合作性 子公司,外部交易性 合作公司,客户部,客户选择的 决策风险,服务系统的 控制风险,利基挖掘的 经营风险,

22、过程把握的 管理风险,客户忠诚风险与个人能力风险,协同运营风险,二、大型公司的管控方式与风险控制,扁平化组织的服务能力风险,二、大型公司的管控方式与风险控制,建立企业组织管理预警系统的关键，在于确认组织管理中的“危机”与“安全”及相互关系，而通过“系统非优理论”就可以准确地认定这种关系。 一切系统的实际状态都是由“优”和“非优”两种状态组合而成。“优”范畴包括最优和优，即成功的过程和结果；“非优”范畴包括失败和可以接受的不好过程的结果。企业组织的“非优”状态即表示企业组织运行的失序、功能障碍、风险和所有可以接受的不好过程的结果；“优”的状态即表示企业组织运行正常的过程与结果。对企业的“优”与“

23、非优”，需要找到一个科学合理的指标，以区分企业组织管理是否安全的状态，并检测与识别运作状态，然后对企业组织的危机、风险隐患进行预先警报和预先控制。 通过对“系统非优理论”的理解可以发现，企业在面对现实的市场环境时，并不是总在追求最优化模式或实现最优化目标，而更多的是面临如何有效地摆脱大量严重非优事件的困扰和对系统非优因素的控制能力问题。 经济预警在企业面对宏观经济环境及微观经济环境变化中，如何及时或提前采取措施、规避风险也扮演着重要的角色。 企业组织管理预警系统包括预警职能、矫正职能和免疫职能。,和君创业研究咨询有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING

24、CO.,LTD.,目 录,前言 一、企业组织的演化过程与基本结构 二、大型公司的管控方式与风险控制 三、企业集团的扩张方向与组织变革 四、和君创业的互动服务与咨询特点,产业化资源配置与金融化资本流动的相互作用，构成资本运作内容与形式的互动过程。二十世纪，美国市场经济的发展历史，经历了五次大规模的资本运作。,基 本 特 征,第一次浪潮 市场过剩 产业扩张与银行资本冲击 第二次浪潮 市场分层 产业升级与股市资本流动 第三次浪潮 市场分化 产业延伸与多种资本转换 第四次浪潮 市场变化 产业集中与不同资本转换 第五资浪潮 市场开放 产业整合与跨国资本融合,5,三、企业集团的扩张方向与组织变革,1、规模

25、重组职能化变革,家电行业,同上,银行资本过剩存在政策障碍,需求完全相同，存在各种障碍,同上,市场过剩 日益明显,我国状况,摩根重组美国钢铁工业,从个人非组织管理走向职能化直线部室管理,银行资本大量过剩，推动其介入并购重组,大规模重组形成垄断性产业组织,解决过度竞争 建立市场秩序,市场过剩:从短缺进入过剩，盲目竞争导致全社会无增长点,美国历史,案例,组织,金融,方法,目标,背 景,6,三、企业集团的扩张方向与组织变革,2、产业升级功能化变革,同上,同上,风险投资盛行,同上,市场分层 速度加快,中国 状况,通用汽车,从直线部控制向多中心的事业部制转变,股市支持大公司的产业整合,产业链纵向整合与新产

26、品的开发,技术创新与产品升级,市场分层:价格竞争转向消费分层，与不同档次的产品竞争,美国历史,案例,组织,金融,方法,目标,背 景,医药行业,7,三、企业集团的扩张方向与组织变革,3、品牌扩张控股化变革,日化行业,同上,同上,同上,同上,市场分化全面推进,中国 状况,可口 可乐,从事业部制向控股公司发展,大公司运用综合金融工具,跨区域、跨国资产重组，用同一销售渠道为同一消费群体提供不同的产品和服务,发挥大公司品牌优势，取得产业延伸的最佳效益,市场分化：导致大公司竞争优势凸现,美国 历史,案例,组织,金融,方法,目标,背 景,三、企业集团的扩张方向与组织变革,4、全球整合矩阵化变革,上市公司,市

27、场变化 速度惊人,同上,同上,上市公司重组成熟期,固特异公司,股东革命改变决策方式，人力资源地位上升,资本过剩转向垃圾债券等新型金融工具,杠杆收购，投行业务质的飞跃，,资本对多元产业公司提出全面调整的要求，并对内部人力控制提出尖锐挑战,市场变化：石油危机与美元危机的冲击带来产 品市场变化，基金组织的发育导致资本市场的变化,案 例,组 织,金 融,方 法,目 标,背 景,同上,中国状况,美国 历史,三、企业集团的扩张方向与组织变革,5、信息革命扁平化变革,案 例,组 织,金 融,方 法,目 标,背 景,机械行业,同上,同上,同上,杜邦公司；BP公司； GE； IBM 奔驰公司,流程再造，建立扁平

28、化的大公司组织，适应产业转移,并购重组；风险投资,全球并购，产业调整，技术创新，组织再造，,根据客户需求变化，运用信息技术，完成大公司全球化中的战略定位,市场开放：全球经济一体化；传统产业衰退；新兴产业爆发,市场统一已成趋势,以国内一体化为主要领域,中国状况,美国历史,10,三、企业集团的扩张方向与组织变革,战略确定,交易,结构,接近,目标,确认 目标,价值评估,审慎,调查,谈判博弈,第一步,第二步,第三步,战略是企业发展的出发点,战略,第五步骤 购并定价技术手段 企业评估与单项定价,第四步骤 购并定量技术手段 企业调研与互动机制,第三步骤 购并定性技术手段 性质转化与途径定位,第二步骤 购并

29、定员技术手段 对象优选与进入方式,第一步骤 购并定向技术手段 战略研究与购并定向,第十步骤 购并定力技术手段 企业运营与管理升级,第九步骤 购并定心技术手段 进驻公司与文化磨合,第八步骤 购并定案技术手段 价格谈判与完成交易,第六步骤 购并定路技术手段 制定计划与确定方案,第七步骤 购并定能技术手段 资本运营与购并融资,收购兼并的服务流程,三、企业集团的扩张方向与组织变革,资本市场引导,人力资源状况,财务预算能力,产品市场营销,组织结构变革,企业信息建设,战略定位,文化融合,收购兼并,三、企业集团的扩张方向与组织变革,组织设计,三、企业集团的扩张方向与组织变革,战 略,并 购,资本,营销,人力

30、,文化,预算,信息,三、企业集团的扩张方向与组织变革,文化总结 与 文化提升,文化冲突 与 文化融合,文化规范 与 文化落地,文化传播 与 文化互动,1994年-1995年，我们参与中国社科院社会发展中心调研国外公司进入中国后的文化冲突，对四类企业的决策体制和决策文化做了大量研究。,控股化矩阵化 德国模式 (程序文化）,个人化职能化 港台模式 （家族文化）,职能化功能化 日本模式 (等级文化）,功能化控股化 美国模式 （责任文化）,三、企业集团的扩张方向与组织变革,股票市场发展成熟 商业及金融机构占市场股份71%。财阀集团内互相持股 股东、银行，管理人员、员工、顾客和供应商都通过财阀集团架构行

31、使本身影响力。 主要执行监察权为银行（Main Bank),美国模式 德国模式 日本模式 中国两极化特点,资本 结构 权力 分布,股票市场发展成熟 由于政策关系，银行并不可持股，主要股东为个人及基金（退休、投资、保险 权力理论上由股东控制，但实际上由总裁掌握。 银行、员工、顾客及供应商并无直接权力。运作根据市场竞争及价格调整。,股票市场并未能作为企业幕集资金的主要途径（因为有1%企业净资产值税） 主要股东为商业机构和银行。银行除拥有市场9%股票外，也通过投票（Vollmachtstimmrecht)控制另外40%之股东 股东、银行、员工都可通过监察董事会使用权力。顾客及供应商亦可作为外界董事。

32、 主要权力机构为银行（Haus bank），因其拥有50%股份投票权。,政府所有和政府主导下的上市公司，政府体内控制与经营者体外操作。 私人所有和个人主导下的上市公司，家族体内控制与人才体外流动。 国有企业受政府行政压力与职工福利压力双重挤压，经营者难以操作。 私人企业无约束决策和管理，随意化成份十分浓重。,三、企业集团的扩张方向与组织变革,美国模式 德国模式 日本模式 中国企业特点,企业 架构 监察 系统,董事局有外界代表，但因资料不足及时间不多，未能发挥效用 总裁为权力中心，管理阶层由总裁委任 企业运作良好时，总裁可得到可认购本公司股票的奖励。表现优秀之总裁更可能被其他公司高薪聘请 （例：Lu