《主管管理技能》PPT课件.ppt

1、中层经理核心技能,高级培训师：狄振鹏,上海杠杆企业管理咨询有限公司,中阶干部管理技能培训,2,狄振鹏 管理博士,04、05年度中国十大杰出培训师 国家注册企业管理顾问师导师 资深营销顾问、管理技能训练师 北京时代光华特聘高级培训师 金融集团高级经理、培训经理 麦肯锡管理咨询项目推广经理等,3,团 队 规 则,准时 全程参与 微笑 赞美 敞开心胸 充分交流,4,让我认识您(BINGO图),5,引言：主管的八大误区,急于行动、疏于计划 目标模糊、计划不详 只顾做事、不重绩效 行为过程、控制不力 缺乏训练、自然淘汰 效能低下、急事急办 不善协作、沟通障碍 归罪于外、推卸责任,6,主 管 ,主宰企业、

2、影响企业的最重要的群体 主管 阻碍企业、拖垮企业的最重要的群体 主管,7,管理者的困境：,决策层批评太同情员工，不执行命令； 员工批评没有人情味，只顾抓工作。 管理者应如何处理好自己、员工和组织 之间的关系并达到企业目标呢？,8,管理者管理技能结构,自我管理 角色定位 心智修炼 时间管理,工作管理 目标管理 有效授权 有效沟通 绩效评估,人员管理 员工激励 员工培育 团队建设,9,课程大纲,主管的角色定位 目标管理与跟进 时间管理技巧 自我管理与发展 员工激励技巧,有效沟通技巧 有效授权技巧 绩效管理和考评 员工培育辅导 高效团队建设,10,一、主管的角色定位,主管的角色定位 管理层次与技能

3、主管的常见病症 管理的两难现象,11,主管的角色定位,管理：运用程序整合各种资源去达成企业目标 的过程，并协助客户和员工创造价值。 “运用”的含义： 获取：资源 调度：人与资源组合 利用：资源互补、最高效率 开发：提升员工技能,企业的目标 是什么？,12,企业生态与赢利模式,促进销售，扩大份额 客户服务，满意忠诚 内部客户与外部客户 服务导向与生产导向 金字塔与倒金字塔 员工的价值与满意度,13,管理理论的发展：,科学管理：工人是机器。改善工作程序来提高效率。 人际关系：工人是人，有需求，要激励。高效率工 作来自好的人际关系。 系统理论：企业整体是一个系统，有人、组织结构、 技术和环境等因素。

4、分为短板和长板。 权变理论：唯一不变的就是变，应据当前实际情况， 顺势应变。没有最好的管理，只有最合 适的管理。,14,管理者做什么：,领导做对的事情 主管把事情做对 员工愉快的做事,15,主管存在的价值,集合员工团队的力量达成绩效。 主管的价值不在于专业、能力、素质， 而在于团队的绩效，即下属的表现。 没有绩效产生，主管一文不值 主管最重要的事情是创造团队绩效,16,中层主管的角色定位,对上司：服从者、执行者、受训者、 协助者、绩效伙伴 对下属：公司代言人、上级受权者、 计划者、指挥者、监督者、 授权者、培育者、激励者 对同级：内部服务者、支持配合者,17,中层主管的角色错位,内部人控制，抵

5、触上级 各司其职，互不相干 讨好员工，牺牲领导 地方诸侯，一亩三分地 向上错位，指点江山 民意代表，对抗公司 业务骨干，亲历亲为 做自由人，扮和事佬,18,主管的自身角色：,学习者：活到老，学到老。 模范者：言传身教的榜样。 建设者：提前预应，完善规则、多修路 少管人。做钟表制造者。 培训者：部属的指导者、辅导员、教练 和导师。,19,管理层次与技能：,为什么 干什么,如何做,何时做,决策者,监督执行者,高层领导,中层主管,一线主管,计划组织,20,“问题猴子 ”的管理,每个人都应该照看好自己的猴子 每个人都应该明白自己应该照看哪些猴子、如何照看好、好的标准是什么 不要把自己的猴子交给别人，也

6、不要替下属照看猴子 不要出现无人照看的猴子，也不要出现有两个以上主人的猴子,21,“年轻主管并发症”,惯性作用，埋头工作、忙于事务，忘记管理职责计划、安排、督导等，仍定位于骨干员工 不习惯培训和授权员工，与其花时间教员工或教不会，还不如自己做 好好先生、怕得罪人，不敢管理 敢于管理、强加于人，简单粗暴,22,管理技能：,23,管理的两难现象,主管与下属的关系: 管理的两难现象： 是严格管理还是 亲情管理？,24,积极的人性假设,X理论 Y理论 - - 他们讨厌工作 他们视工作如游戏 必须强迫、威胁 激发内心的工作快感 拖拉完成工作 主动完成工作 消极被动 通过激励，能认同企业 缺乏责任感 勇挑

7、重担，积极向上,25,管理的两难现象,有 情的领导 无情的管理 绝情的制度,26,二、目标计划与跟进,目标管理和管理循环 如何制定好目标 目标卡和工作计划 如何进行目标追踪,27,1、目标管理和管理循环,提升管理绩效 结果和目标管理 凡事预则立，不预则废 为什么不习惯做计划？,28,目 标,目标：目的、宗旨的具体化。个人或组织据自身的需求而提出的在一定时期内经过努力达到的预期成果。 目标的层次： 组织的总目标 具体目标 组织层 专业系统目标 部门成果单位目标 成员个人目标 个人层,29,目标的分类,1、主要目标、次要目标 2、控制性目标、突破性目标 3、长期和短期目标 4、明确目标和模糊目标

8、5、定量目标和定性目标,30,工作目标的类型,达成型工作目标 重点分析在什么条件下才能达成目标。 解决问题型工作目标 重点是找出问题的真正原因-WHY WHY WHY 例行型工作目标 重点：设定有效的规程、规范、标准是管理例行性工作的重点。,31,目标管理的热潮,日本：战后-75年 工作经验主义 90年代 能力主义 21世纪 业绩主义 运用-最主要的秘诀： 头脑中始终想到 “每天都有灵活、和谐的 经营管理目标产生”,32,目标管理的误区,使管理权威受到挑战 讨价还价，没完没了 目标模糊，完成有困难 部门目标得不到下属共识 下属无目标，等待分配，不主动 随时追踪评估，很累，没时间 工作业绩无法准

9、确评估 目标变来变去，还会鞭打快牛,33,目标管理循环,34,管理人的职责,管理的职能 分析计划 执行控制 管理的循环 计划执行检讨改进 （即PDCA循环）,35,PLAN 目标计划与方法计划 DO 教育训练与作业实施 CHECK 过程检核与结果检核 ACTION 改善与行动,管理的戴明循环,36,计划 制定实现目标的路线图,为什么？ 做什么？ 如何做 何时做？ 使命总方针 做事准则 制度流程 日程表,战略规划,政策,程序,战术计划,37,执行组织、人事、指挥,组织合理分配工作任务 人事人力资源规划 指挥激励、领导、沟通,38,管理方格图,39,情境领导、权变理论：,领导风格,支持式,教导式,

10、授权式,命令式,40,控制 设置标准控制运行,控制过程,工作运行,41,2、怎样设定好目标,无法设定好目标的原因 目标与目的相混淆 定量与定性目标的问题 多重目标的问题 目标的冲突问题 不了解好目标的特征,42,目标的SMART要素,Specific (明确具体的) Measurable (可衡量的) Action-oriented (行动导向的) Realistic (务实可行的) Time-related (有时间限期的),43,目标SMART练习,2008年在管理人员培训方面要加大力度 希望你们部门提高团队协作能力 客户满意度必须提高到95%以上 2008年部门费用成本不得超过50万元

11、你必须在半年内减肥20公斤,44,设定目标的7个步骤,正确理解公司目标，并向下属传达 制定符合SMART原则的目标 检验目标是否与上司的目标一致 列出可能的问题和相应的解决方法 列出实现目标所需要的技能和授权 列出为达成目标所必需的资源 确定目标完成的日期,45,与下属制定目标,制定下属目标的误区： 下属各司其职，无必要对下属分解目标 没有让下属充分理解公司和部门目标 制定下属目标即分配工作，不管是否认同 制定下属目标太费事，管理太困难 目标与工作绩效很难一致,46,解决下属阻力的方法,解释目标带来的好处 鼓励下属自己设定工作目标 循序渐进 目标与绩效标准的统一 向下属说明你所能提供的支持,4

12、7,建立下属目标的步骤,第一步：解释和介绍组织和部门的目标 第二步：下属自我设定目标，并提出 工作标准 第三步：目标对话和沟通 第四步：确认并书面文字化,48,思考：,1、您这一时期的目标是什么呢？ 2、达到这一目标的措施手段是什么？ 前景不明确 大船的罗盘、灯塔,49,3、目标卡和计划,1、目标项目 把什么定成目标 2、完成标准 达到什么程度 3、措施手段 怎么办具体动作 4、日 程 表 具体时间日期 什么时间完成 5、评 价 柱 本人、上司评价,50,目标卡,51,计划的种类,策略性计划：五年以上，高层制订，如企业的 长远方向、市场策略等。 中期计划：15年，中高管理层制订，落实策 略性计

13、划，为运作计划下指标。 运作计划：1年以内，中层制订，协助主管完成 日常的工作，如一年或月、周计划。 日工作计划：每天应做的详细工作，另有突发 事件需处理。,52,制定计划的基本要点,目前的情况：现在所处的位置 前进的方向：做什么，向哪里前进 行动措施：需要做什么才能达到 人员责任：谁来做 开始日期、结束日期 阶段性反馈，突发事件的处理程序 预算成本,53,每月工作计划 部门 期间 填表人 日期 重点工作 工作目标 具 体 行 动 责任人 完成期间 所需资源,54,年 月 周工作计划表 月 日 月 日,55,4、如何进行目标追踪,衡量工作进度及其结果 评估结果，并与工作目标进行比较 对下属的工

14、作进行辅导 追踪中发现严重偏差，要分析原因 采取必要的纠正措施，或变更计划 跟进追踪应集中于工作成果，工作的 方法及品质,56,计划追踪的方法,收集信息：个人工作报告、客观数据资料 会议追踪、陪同观察、他人的反映 评 估：选择有效的方法，按工作重要性 评估，避免机械比较，发掘偏差原因 反 馈：让下属了解自己表现的优劣，寻找 改善之道，习惯于自我工作及管理,57,追踪工作的误区,追踪时资料、数据有偏差 没有追踪到底 中层主管的态度和行为 只对做得不好的下属进行追踪 未制定计划和采用有效的手段 进行追踪,58,克服下属的抵制,使下属了解有效追踪的必要 使下属了解追踪非监督，而是提供帮助 在设定目标

15、、计划工作、跟进追踪及 纠正改进时，要让下属亲自参与 对事不对人，客观、冷静的态度 不以权威、命令的方式追踪 理解下属遇到的困难，并协助解决， 对较困难、不可避免的问题适当弹性,59,跟进控制,跟进控制是指比较实际成果与预期目标， 并于必要时采取更正行为。 （1）订立标准 （2）度量表现 （3）比较表现及标准 （4）纠正行动,60,确定进度影响的因素,员工表现：员工不尽全力的原因，激励员工 或更换人手。 技能不足：技能不够熟练，需加强训练。 人手不足：提高效率或增加人手。 任务程序：改善程序、简化或创新。 进度指标：重新调整进度指标水平与资源、 目标等配合。,61,三、时间管理技巧,以快为胜

16、竞赛以快取胜， 军事先下手为强， 商界快鱼吃慢鱼， 效率与效能,62,时间管理的四个发展历程：,第一代：备忘录 第二代：工作计划 第三代：排列 优先顺序以追求效率 第四代 ：以 重要为导向，价值导向，,目标导向，结果导向。,63,第三代时间管理：,紧急,重要,A,B,C,D,1,？,？,轻,缓,64,紧要,重要,20%25%,65%80%,15%,1%,65,艾森豪威尔原则：,紧急,重要,A 本人立即干,B 本人聚焦干,C 减少授权,D 废纸篓,66,艾维李的10分钟效率法,列出明天（下周、下月）要做的六件重要的事情。 把这六件事情按重要程序排序。 上班开始先做1号，完成之后再做2号，再做3号

17、，直至下班结束。,67,时间管理法则,每一分每一秒做最有生产力的事 有效授权，带来轻松 用金钱换取时间 把重要的事情变成紧急的事情 你要不断的行动 遇事马上做现在就做 第一次做好，次次做好,68,时间管理法则,明确目标，制定计划，写成清单 设定完成期限 分秒不浪费，工作日志法 业余时间管理，睡眠，学习，娱乐 专心致志，不要虎头蛇尾 采用节省时间的工具，通讯，交通等,69,时间管理十八法,掌控每天 确定目标 实事求是 制定计划 决不拖拉 管理表单,有效规划 轻重有别 沟通细节 专心致志 合理分配 清理桌面,办公室5S 减少干扰 管理邮件 管理电话 充分授权 管理会议,70,时间管理承诺,日清日新

18、，每日进步 每天计划，每周检讨 决不拖延，马上行动 只做最最重要的事情,71,痛苦的星期一,阅读报纸、专业杂志和公司文件（40min） 总经理召开工作例会（8：30-10：30） 财务部要求必须进行出差结帐（下班前） 召集部门会议，传达总经理指示（下班前） 起草总经理会议稿（下班前） 下属递交一份辞职报告已两周没有回应 一位新员工在今天要面试 一位重要的客户来公司，去机场接人（11时到） 与重要客户谈判并签约（下午2：00开始） 中午必须休息半小时（否则下午没精神）,72,财务部、营销部、工程部负责人有要事协商 十分相好的大学同学举行婚礼（晚6：00） 妻子出差，自己去幼儿园接小孩（下午4：3

19、0） 在职攻读MBA，晚上有重要的课（晚6：30） 医生叮嘱每天需游泳40m，并注意休息 手中的股票今天猛升，需急抛（否则2万元损失） 妻子带着很重的行李出差归来（晚7：30） 办公室有十几个人来电找他未遇 中午陪客户吃饭时，情人来电说她已经怀孕了 把手机丢在出租车上，需急找 某副总当众怒斥总是不见张某,73,观念决定心态 心态决定行为 行为决定习惯 习惯决定未来,四、自我管理与发展,74,态度决定一切,积极的态度，消极的态度 归罪于外，归因于内 不是不可能，只是暂时没有找到方法 成功一定有方法，千万别说不可能 在每一个不幸中孕含着同当量幸运 的种子。 爱因斯坦,75,成功公式探讨,成功公式=

20、意 愿 方 法 行 动 100% 100% 100% 第一要素是什么呢？是行动、方法吗？ 成功的第一要素是意愿。 100%的意愿会催生100%的方法和 100%的行动,76,成功七大规律,成功是因为态度 我是我认为的我 我是一切的根源 决心决定成功！,不是不可能 每天进步一点点 山不过来， 我就过去！,77,三级光明思维,一级 任何事物都有正、反面 二级 反面可能向好的方面转变 三级 无论好坏都能激励我的前进,78,五种正确心态,积极的心态 感恩的心态 平常的心态 服务的心态 创新的心态,79,主动工作和责任心,最受企业欢迎的经理人：主动积极有责任心。 认真对待工作，尽其所能，比别人更优秀。

21、经理人的成功原理是：从主动到卓越！主动是一种积极的工作态度，卓越是一种积极进取后的结果。也是责任心的体现，是经理人不可少的成功密码。,80,主动的工作态度,责任心是成功的最基本因素，认真而出色是无价之宝。 主动热忱的法则，一份投入一份回报。 主动捕捉机会，善于垫高自己卓越的台阶。登上上司的优秀名单，赢得上司的信任。 主动修正目标，积小步成大步。对准目标发力，集中精力做好一件事，分阶段的成功加起来就是最后的成功。,81,主动的工作关系,掌握亲和力原则，主动报告工作。 靠行动和成绩证明自己的能力，这是让领导认可的第一法则。 敢于适当时机陈述己见，以巧妙方式推销自己，创造晋升机会。 发现关系的力量，

22、主动应对同事。做一个讨人喜欢、诚恳谦虚的人。学会消除矛盾。 洞察别人心理，以同理心处之，视大家为伙伴，留有面子。,82,优秀经理人的十大工作方式,1、把公司视为自己全身心投入的对象，全力以赴。 2、把自己设想为老板，以老板立场要求自己的工作细节。 3、有责任心的对待每一件工作，不可疏忽。 4、理解上司，替其解决问题并做好。 5、谦和待人，忠诚为本，信用第一。,83,优秀经理人的十大工作方式,6、关键时刻，展露智慧才华，表现自己。 7、具有组织和领导能力。 8、时刻表现创新意识，让自己的工作变成聪明 人的游戏。 9、踏踏实实的做人，不过多的张扬和夸大自己。 10、面对挫折困境，像战士一样坚强，并

23、能找 到突破口。,84,管理工具10法,SWOT分析 5W1H分析 头脑风暴法 鱼刺图 甘特图 帕瑞塔图 PERT技术 曼陀螺表 七步成诗,六顶思考帽 白色：完整信息 红色 ：直觉情绪 黄色：有利正面 黑色：不利负面 绿色：创新解决 兰色：目标控制,85,人际性格解析法,外向,重事物,内向,活泼型,和平型,力量型,分析型,重人际,86,人为什么平庸和失败？,没有目标，随波逐流 目标太大，挫伤锐气 目标太小，潜能浪费 背离时代，方向错误,87,在这个世界上，唯一能真正控制你的就是你自己。 如果你不掌握命运，那么你就会被命运掌握。 我们不能控制风向，但一定能控制帆的角度。,掌握自己的命运,88,职

24、业生涯模式(休普模式),探索阶段 低于30岁 学徒 立业阶段 3045岁 同事 维持阶段 4560岁 导师 离职阶段 60岁以上 元 老,89,霍兰德职业类型理论,现实型：技能协调和体力相关 艺术型：自我或情感表达、个人主义 调研型：调查研究、认识事物 社会型：人际活动，而非知识、情感 企业型：影响他人的行为活动 事务型：与结构、规章制度、服从相关,90,职业选择的协调,现实型 调查型 Realistic Investigative 事务型 艺术型 Conventional Artistic 企业型 社会型 Enterprise Social,91,八大智能,数理逻辑 语言表达 空间想象 音乐

25、韵律 色彩美感 肌体协调 人际关系 自省探究,92,人生的职业管理,93,人生成功四步曲,清晰目标 形成积累 局部优势 临界突破,94,自 检 表,填表人 日期,95,古语云：凡事预则立，不预则废。主宰你一生和命运的，只有你自己。,96,五、员工激励技巧,罗森塔期望定律 激励理论和原理 期望领导法 有效的激励技巧,97,1、罗森塔期望定律,故事：罗森塔效应， 皮格马利翁效应。 引出：期望定律，期望领导法。 员工绩效=F（管理者期待）,98,工作表现局限性,社会标定 心理定势 能力 性格 需要 态度,99,马氏需求论：,2、激励理论和原理,100,激励与保健因素,101,激励理论的比较,102,

26、3、期望领导法:,技能,意愿,病猫,老兵,明星,新人,5,10,5,5,5,10,10,（1）针对员工现状做意愿技能分析：,103,（2）从合作态度，工作表现两方面对 员工做具体期待，书写在员工档案中。 （3）与员工面谈，告之你的期待，并得到 认同。 （4）商讨下一步具体行动方案，并获承诺。 （5）追踪行动方案，并做正回馈正强化。 （6）进入下一轮回。,期望领导法:,104,（1）百分俱乐部： （2）听取下属建议： （3）与员工共享成果 （4）三明治式的批评 （5）目标激励 （6）诱导比强迫好 （7）巧用赞美肯定和鼓励,4、有效的激励技巧：,105,激励的方法,目标激励 民主激励 压力激励 竞

27、赛激励 竞争激励 表率激励 用人激励 授权激励 信任激励 物质激励 精神激励 赏识激励 关怀激励 感情激励 渲泄激励 惩罚激励 尊重激励 信息激励,106,激励小技巧：,亲笔写一封感谢便条 请上级给员工打一个电话 请员工喝茶、吃饭 小的进步立即表扬 肯定员工工作的价值 家访、对员工生活、家庭的兴趣 经常走走，打打招呼 神秘小礼品,107,思考问题：,奖励与惩罚的比例应该如何？ 物质奖励与精神激励哪一个更有效？ 物质奖励就是一定要发钱吗？ 物质奖励是透明还是隐藏好？ 没有权力加薪和提干，如何激励？ 我要激励下属，那谁来激励我？,108,六、有效沟通技巧,沟通的模式分析 克服沟通障碍 同理心沟通技

28、巧 工作沟通技巧,109,沟通模型：,编码过程,信息与通道,解码过程,编码过程,反馈,信息接受者,解码过程,信息发送者,噪音,110,哈里窗户分析：,自己知道,己 方,自己不知道,反馈,别人知道,别人不知道,对 方,沟通是双向的。您的窗户打开了吗？,111,人际沟通媒介,无声,有声,语 言,非语言,口 头,副语言,体 态,书 面,112,密友：0.5m以下 （私人空间） 一般：0.5-1.2m （朋友空间） 商务：1.2-2.4m （社交空间） 演讲：3.6m以上 （社会空间）,人际距离,113,体态、声调、内容的影响,体 态,内 容,声 调,体态语言,114,各类体态语言,115,克服沟通障

29、碍,沟通的障碍：,障碍,障碍,障碍,障碍,障碍,信息,主题,媒介,客体,反馈,研究表明： 我们工作中70%的错误是由于 不善于沟通造成的。,116,语言沟通的漏斗,117,沟通障碍：,首因效应： 近因效应： 晕轮效应： 选择性：,118,相互作用心理,P-A-C理论： P父母意识 批评 哺育 A成人意识 C儿童意识 适应 自由,119,同理心沟通技巧,LL 讽刺、挖苦、嘲笑、对抗、伤害 L 不理会对方的情绪、感受 H 照顾到对方的感受，认同肯定 HH 充分尊重人性，设身处地,120,听的两大问题： 大部分人最多是中等听者，不论 多仔细，也会马上忘掉一半以上的内 容，两个月后一般能记住1/4的内

30、容。 能不能听懂并以同理心理解对方。,让聆听成为一种习惯。,121,聆听的体态,浅坐，身体前倾 微笑的表情 点头、附和 目光交流 记录,122,KISS原则 Keep It Short and Simple。 言简意赅,123,沟通前的思考,目的？ 谁？ 对方态度？ 对方知晓？ 时机？ 内容？ 方式？,表达的重点？ 语气与词句？ 细节的多少？ 要求清楚与否？ 事实有否求证过？ 是否要求回绝？ 具体干什么？,124,与上司沟通,以同理心摸清上司意图 主动询问不明确之处 将上司的话用自己的理解复述一遍 随手做记录，抓住重点 把笼统的事项分成几个步骤 还有哪些？,125,与下属沟通,以同理心摸清下属

31、需求 询问清楚了没有？还有什么问题？ 将刚才的话用你自己的语言复述一遍 要求做记录，然后念出来 小便签、N次贴、工作任务书 表达清晰，分成几个步骤 图表、说明、资料、流程图 还有哪些？,126,如何进行跨部门沟通,取得支持 简化通道 应面对面 情绪缓和 尊重双赢 必要工具“工作联络单”,127,员工面谈沟通步骤：,1、与员工达成问题共识 2、商讨可能的解决方式 3、达成一致的解决行为 4、监督进度和结果检查 5、过程激励和目标达成激励,128,有效沟通的关键,先处理心情，再处理事情 多媒介并用，并强调重点 要双向沟通，并回馈确认 建立同理心，建立信任度,129,七、有效授权技巧,授权是企业管理

32、的一个重要环节。 也是主管必须掌握的必要管理技巧。 只有通过授权，才能将有关责任和任务有效地分配给不同的下属，使任务顺利完成，造成团队绩效。 主管应该处理更重要更有价值的事务。,130,忙碌的主管？,问题：1、我们的管理工作忙吗？ 2、我们在忙些什么事情？ 3、为什么工作总是忙不完而且 还越来越多？ 4、您在团队中是不可或缺的 重要吗？为什么？,131,三国志：“蜀国正事无巨细， 亮皆独志之。” 诸葛孔明运筹帷幄，决胜千里， “事必躬亲、鞠躬尽瘁，” 一生劳顿却功名难成。 为什么呢？,历史的反思：,132,自我评估：我需要授权吗？ 是 否 1、我是否百务缠身，经常加班？ 2、我是否无暇考虑组织

33、发展战略？ 3、我是否相信只有我才能做好这件工作？ 4、我是否很难找出可以授权代办的工作？ 5、我是否很难相信别人能把工作做好？ 6、我怕下属捅漏子，还是我来承担责任？ 7、我不愿授权，是否因为我怕失去控制？ 8、我避免授权，是因为这样做太浪费时间？,133,1、授权的好处,更多的时间，主管减少琐碎及重复性工作，专注处理一些重要任务。 减少瓶颈，避免工作在主管层面堆积，令部门内的流程更加畅顺。 激励员工，令下属有独立自主的空间，使他们有成就感，更投入工作。 发展员工，尝试新工作，解决新难题，让下属自我发展，也可以替部门发掘人才、增加下属的自信心。,134,授权不是什么： 授权不是参与 授权不是

34、弃权 授权不是授责 授权代理职务 授权不是助理 授权不是分工 ASA课程训练,135,授权的两个元素,任务本身，即分配下属完成的某项工作。 权力，成功的授权必须要赋予下属相应的权力，可以调度人、财、物。并视员工的能力，寄许他们在工作上决定所使用的方法，放手让他们完成任务。,136,授权：管理角色的变迁 三星财团李健熙调整管理策略，把大权独揽 的总裁办分权为电子、机械、化学及金融保险四 个集团，并组成集团经营委员会负责最高层决策。,总裁办,决策,电子,机械,化学,金融,总裁办,集团经营委员会,137,三星管理变革的启示： 管理者的职责是什么？ 管理是通过他人完成工作的 一种程序或艺术。 管理不是

35、“做事”的方法 而是“让人做事”的艺术,138,2、权力下放四层次,下属的权力,主管的权力,第一层 主管保留绝大部分权力,第二层 下属行动前，应得主管批准,第三层 下属自取方法，定期向主管报告,第四层 下属不用经常向主管报告,当企业渐渐接近参与式管理时，主 管会采用第三、第四层的放权程度,139,第一层：主管分配工作，下属无任何自决权力，下属必须按照主管批示行事，不能偏差，遇到困难时也要请示主管。 第二层：下属思考及讨论如何完成工作，最后由主管修正，决定和批准。 第三层：下属可以用任何方法完成任务，但要定时向主管报告工作进度，主管随时可以插手工作。 第四层：给予下属全部权力，自己退居幕后，放手

36、让下属完成工作。,140,3、不愿授权的原因,缺乏信心：存疑于下属的能力，缺乏必要的指导。 害怕挑战：不愿下属表现更好，可能会取代自己，造成威胁。下属的专长是好事，主管是管理不是操作。 失去控制：习惯于全面清楚答复上级的查询，可利用报告、讨论、掌握每一事情的进展。 效率假象：自己完成会更快，指导下属掌握新技能，自己空出更多时间。,141,授权的障碍分析： 不愿授权 权力主义者 不够条理 担心失去控制 自己不容代替 不喜欢下属超越 不接受异已 工作主义倾向 不信任别人 技术专家心态 授权太滥 自己做会更快,142,研讨：,王先生是一部门主管，他发现下属的效率很低，不及他亲力亲为的一半，下属的工作

37、方法不理想，而且可能对自己不忠诚，所以王先生尽量避免分配他认为重要的任务给下属。 1、你认为下属会对王先生的这种做法有何看法？ 2、王先生应如何解决这一难题？,143,4、何种工作可以授权,a、风险的程度 风险有多大？ 如果出乱子，影响有多大？后果会如何？还有哪些部分会受牵连？出乱子的机会有多少？ 责任有多重？ 把多少委托的责任分派出去？ 权力有多大？ 主管要放弃多少控制力与监控力。 举例： 1、编制半年度财务预算 2、采购少批量的特需供产品,144,b、任务的性质,大部分常规、重复和琐碎的工作都适合授权： 日常工作 辅导杂务 下属专长 关系到计划、组织、人事、领导、控制的管理任务，不适宜授权

38、： 制定办事守则：关系到运作和协调 处理人事关系：敏感区域、重要、隐密 处理工作危机：在场处理，即时决定,145,c、工作分类,可能授权,不能授权,一定要授权,可能授权,低风险,高风险,非常规工作,常规而琐碎的工作,授权与工作性质的关系,146,什么可以被授权,1）日常工作和活动 2）需要技术能力去解决的问题 3）某些特定领域中的决定 4）监管某一项目 5）收集事实资料 6）准备报告 7）以代表身份出席会议,147,什么不能被授权,1）计划 2）人事问题（如保持士气） 3）解决部门内部冲突 4）发展培养下属 5）在部门中维护纪律和规章制度 6）任务的最终职责 7）没有合适的下级能承担的工作,1

39、48,研讨：,张先生是一家大型公司的业务经理，他正处理以下工作，试讨论他们的可授权性： 整理文件档案 部门改组建议 设计一封通知信给每一个顾客 组织圣诞展销会 每月的工作报告,149,5、授权的程序,订定任务,选贤任能,落实分工,跟进完成,150,a、订定任务,授权前先勾划出工作的重点，如目标、进度、准则及要求，以及下属在执行工作时的决定范围。 如：某报告要在七天内完成，长度不超过十页纸，要有大量统计数据。,151,b、选贤任能,可委派的人员分为三类： 经验丰富：资历很久，不干涉工作 颇有经验：有经验缺乏信心，一定的支持和监督。 极具潜质：有潜质需学习，充足的支持和监督。 理想的授权是胜任又具

40、挑战性。 颇有经验和极具潜质者：风险低及常规性的任务，例如整理部门档案、作每日工作报告。 经验丰富者：可委派组织展销会。,152,选择人选时的因素：,下属的工作范围，是否与将要授权的任务有相关的地方？ 他是否有兴趣做这项任务？ 他是否能腾出时间去肩负这项任务？,153,c、落实分工,陈述背景：说明任务的背景、重要性及选他的原因 评述工作：详细告知工作范围、预期进度、要求水平、拥有的权力范围、征询意见、取得的承诺 支持指导：若未做过或缺乏信心，则要支持指导他 商定进度：商讨工作方法、制定工作进度、时限及汇报和检讨的形式 通知各方：通知与工作相关的人士，使下属名正言顺，运用其权限去推展工作。,15

41、4,d、跟进完成,视下属成熟度及授权程度，与下属保持联络，检讨进度，商讨应变措施。 有效跟进建立在坦诚的沟通上，积极、客观的处理问题，而不是只追究责任。 下放权力后不要轻易干预，需要时才从旁协助，决不越俎代疤，打击士气。 任务完成，要真诚地表扬下属的成绩。,155,6、反授权,下属被委派任务时，因不想负责任，于是利用各种不同的方法，希望把任务推回管理人员，这种情形为反授权。 问题猴子会爬上你的肩。 谨记：不要替下属起草稿 不要替下属提议，搜集资料 不要自动提供协助,156,7、授权的态度,正确的态度才会得到下属的支持 尽量放手：提升勇气，敢冒风险，静等奇迹。 显示信任：必须全面的信任才会有下属

42、的全力以赴，出错时不推卸责任，要维护利益。 永远支持：即使犯错，也会全力支持，可以及早发现错误，及时纠正。 取得承诺：任务是重要的，委托他是信任能力并给予自主权，取得承诺。,157,人事经理的下列工作能否授权？,出席主管部门召开的人事经理会议 对新进员工的面试 指定年度工作计划 考核部门员工 制定公司薪酬方案 出差报销审批 给新进员工工作一专题培训,158,人事经理的下列工作能否授权？,处理下级员工投诉 公司中层干部培训班内容安排 为总经理起草一个讲话稿 签发下属违纪处罚决定 统计公司人员流动报表 决定购定人力资源管理软件 修定公司管理规章制度,159,授权练习（一）,哪些工作可以授权 该工作

43、对完成我的主要目标紧密相关吗？ 不是，则可授权 是，酌情考虑可授权部分，直至全部。 这项工作可以交给别人去完成吗？ 如果部属可以做好，则可授权，那么我的个人生产力得到延伸了。 如果部属做得不那么好，我也可以边授权边加强辅导，这样就给部属一个机会。,160,授权练习（二）,这项工作可以帮助部属发展吗？ 如果是，则可授权。这样即可完成任务，又可使部属得到发展，在这项工作中得到锻炼提高。 这项工作是否是反复出现的工作？ 如果是，则可列入日常工作，制定规划、程序，培训部属去干。 这项工作是否是你最感兴趣的工作？ 如果是，则你要忍痛割爱，交给部属做，确保你的精力集中到更重要，但不是你最有兴趣的工作中去。

44、,161,授权练习（三）,这项工作到底授权给谁？ 该部属能否胜任？ 若能胜任，则可授权 若一时还不能，则考虑此人是否值得培训 如果值得培训，则可具体安排你的培训时间和辅导方式 该部属任务饱满吗？还有精力去完成这项工作吗？若有精力，则可授权给他。 该部属对此是否有工作热情，是否自信？ 若热情不够，则考虑能否激励其工作能力 若自信不够，则要给予更多的信任和支持,162,活动排序练习,A:为各个职位找到合适的人选；B:衡量通向或偏离项目目标的进展状况；C:确定并分析对实施项目必不可少的工作任务；D:确定主要步骤的先后顺序、时间安排；E:制定可能的备选行动方案；F:调整个人工作；G:给与职责责任权力；

45、H:设定项目目标；I:为新的任务职位培训并发展人才；J:收集并分析关于目前项目状态的事实；K:为新职位确定资格要求；L:为项目采取纠正性行动方案（重新处理项目计划）；M:协调进行中的各项活动；N:决定资源配置（包括预算、设施等）；O:按照绩效目标衡量个人绩效；P:确定每个行动方案的消极结果；Q:制定得到个人及其经理赞同的个人发展目标；R:限定新职位的关系、责任和权力范围；S:确定基本的行动方案；T:为预期项目目标及变动确定可衡量的检查点。,163,八、绩效管理和考评,1、绩效管理常见的误区： 将绩效管理简化为绩效评估，将绩效评估简化为 打分或评级。 将绩效管理看成是一年一次或两次的例行公事。

46、绩效评估是根据公司人力资源部安排进行的。 大多数中层主管认为自己的评估是比较客观的。 绩效考核本身有错误。 绩效面谈留于形式。,164,中、日、美的概念描述比较 中国：按一定标准，采用科学的方法，对职工德、能、勤、技、绩等进行考察与评价。 日本：是人事管理系统的组成部分，由考核者（上司）对被考核者（下属）的职务行为观察、记录，进而进行评价，以达到培养、开发和使用员工能力的目的。 美国：对组织中成员的贡献进行排序，为客观评定职工能力、工作状况和适应性而对职工个性、资质、习惯和态度进行有组织的评价。包括评价程序、规范和方法。对职工现任职务状况的出色程度及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的、定期的

47、、客观的评价。,165,中层主管的难点,逃避心态 关注于对下层的管控而非绩效提升 对绩效评估认同度不变 绩效评估的理念滞后 对公司的考核制度程序不了解 方法和技术缺乏,166,传统考核与绩效考核的区别（一）,传统考核 绩效考核 出发点： 总结过去 三维：过去、现在和将来 目 的： 发奖金、调工资 人事决策和绩效改进 次 数： 一年一次或两次 一年多次，根据需要随时 进行 主导者： 公司高层、人事部门 公司高层、人力资源部、 中层、员工 连续性： 年终盖棺定论 强调绩效循环 主管作用： 评分和等第评定 绩效标准设定、绩效反馈面谈 评估含义：评分或等第评定 诊断、改进、其次才是评分,167,传统考

48、核与绩效考核的区别（二）,传 统 考 核,绩 效 考 核,上下级关系,绩效标准,针 对 性,依 据,沟 通,绩效改进计划,上级高高在上，点评缺点,全公司统一制订考核表,缺乏数据、依据,评估人的好坏,由上而下、单向,没有,绩效伙伴关系,中层主管为下层制订,注重绩效观察的 科学性和完整性,双向沟通对话,上下共同制订切实、有效的绩效改进计划,对事不对人、评估表现,168,考核者与被考核者的关系 考核者,169,过程考核与结果考核的关系,170,两熊赛蜜考核方式不同，考核结果大不同！,黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。,171,

49、黑熊想: 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量； 同时黑熊还设立奖项，奖励访问量最高的蜜蜂 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂比赛访问量。,172,棕熊想:,它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜-花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。 它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。 它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多

50、的蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励,173,2、绩效管理循环：,设定绩效标准,设定绩效标准,绩效观察,评估或诊断,绩效面谈,绩效面谈,绩效改进,174,绩效评估的目的,1、绩效反馈 2、薪酬管理 3、员工优点和缺点的确定 4、人力资源管理文件档案 5、绩效的识别和确定 6、组织发展决策 7、晋升、任用决策 8、个人、团队工作业绩的评价 9、职位分析和工作目标决策 10、培训需求分析,175,绩效考评四要素,绩效考评的内容,工作业绩,工作态度,工作能力,个性表现,绩,勤,德,能,176,主管绩效期望的差异,承认差异：公司、员工、部门达成一致 尊重差异：尊重

51、下属与主管的差异 肯定共同点：要多的是诸多共同点 充分沟通：障碍大多是沟通，事先、事 中、事后的有效沟通,177,中层主管在评估中的角色和作用,传统人事考核程序是： 人事部门给主管发考核表，进行考核动员 员工写个人总结 中层主管给下属打分写评语 人事决策（奖惩、调薪、调任、晋升） 公司人事部门汇总统计,178,传统考核主管的角色作用：,向下传达考核办法、部门内动员，让下属写总结 根据考核表给下属打分、写评语 代表本部门向公司介绍工作，争取奖励机会 向对奖惩等人事决策有异议、 不满的员工 做解释、说明和安排工作,179,3、五种实用的考核体系 基于人力资源持续改进的考核体系评语考核法 基于过程控

52、制的考核体系阶段述职考核法 基于目标完成的考核体系逐层下达任务法 基于对关键环节进行控制的考核体系KPI关键绩效指标考核法 持续发展的考核体系平衡记分法考核、,180,阶段述职报告的方式 撰写述职报告 进行述职（一般20-30分钟） 对述职报告及演进行为进行评价 阶段述职报告的述职内容 目标承诺陈述（量化指标、完成情况） 主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验） 主要问题分析（失败事例分析） 面临的挑战与机会（SWOT）分析、竞争对手分析、市场状况） 绩效改进要点及方法 能力提升要点及方法 需要的的支持与帮助 目标调整及新目标的确定,181,每周工作述职 部门： 姓名：,本周工作回顾 本周三

53、项亮点 本周三项须改进之处 本周三项学习收获 下周工作计划 建议 年 月 日,182,企业年度目标分解成各部门考核目标,再分解成各岗位工作要求与考核目标,183,如何构建KPI体系 首先，要明确公司的愿景目标（Vision）,公司所有的绩效结果标准都必须与公司的目标相一致。 其次，要达成公司的愿景，哪些结果领域是最为关键的？要从中归纳出公司的关键结果领域（KRA Key Result Area）。 第三，明确KRA后，接下来就是如何衡量这些关键的结果领域，从而得到公司的KPI，然后再将公司的KPI分解到各部门或责任中心。,184,优秀的计调部,计划调度部经理的KPI维度鱼骨图：,成本控制 任务

54、完成,客户服务 组织建设,185,平衡计分法从四个方面来观察企业： 顾客如何看我们顾客角度：交货时间、质量、性能和服务、成本等。 我们必须擅长什么内部角度：系统运营流程以及在某些方面拥有核心竞争优势。 如何持续创造价值创新与学习角度：人力资源、产品线、技术等方面的进步，以及学习能力的提升。 如何满足股东财务角度：确定企业的财务目标，仍然是绩效测评内容。,186,平衡计分法与关键绩效法KPI法、传统绩效测评法之间的比较,187,考核标准,绝对标准绝对评价（绝对考核） 人与工作比较 相对标准相对评价（相对考核） 人与人比较,188,相对考评方法,个体排序法 配对比较法 人物比较法,189,绝对考评

55、方法,等级量表评估法 360度考评 目标管理法 关键事件法,190,部门 岗位名称 任职人 任职人签字 直接主管 直接主管签字 任职条件 学历 工作经历 专业知识业务了解范围 岗位目标与权限 - 岗位职责按重要顺序依次列出每项职责及目标 - 负责程度全责 部分 支持 衡量标准数量、质量、时间 -,191,4、现代绩效评估程序,192,中层主管的角色、作用,与下属共同讨论和设计绩效标准，达成一致 在平时及时观察和记录下属的工作行为表现 一年多次地评估下属的工作绩效 通过正式的绩效面谈，与下属沟通，了解下属绩效 与下属共同制订绩效改进计划，并在计划中承担应有的责任 在整个考核期内，而非期满时，经常

56、对下属进行绩效辅导，帮助下属改进绩效,193,角色和职责,传统人事考核：裁判或法官 评判、打分 现代绩效评估：教练或顾问 提供辅导、咨询 绩效改进,194,研讨题:人民公社的绩效管理系统?,当年的人民公社绩效管理系统是怎样的? 有何优点?有何缺点? 对我们企业的绩效考评有什么启发?,195,人民公社的绩效管理,劳动力分级，公平计算 分工明确，计分详细 三级管理：公社、大队、小队 分配按年终决算，以家庭为单位 人民群众评议，公平透明 分配有人头、有工分 有定性、定量工作 有过程、有质量、有结果 集体意识、互帮互助、机械化,196,5、考核的反馈沟通,考核初期：确认考核标准和考核方式； 考核期间：建立并保持相适应的各种畅通的沟通渠道，及时交流意见； 考核后：考核者按照组织规定与被考核者正式面谈，就考核结果及其原因、成绩与问题及改进措施进行沟通。,197,沟通练习,1、真让人受不了，事情这么多，还老在变，我哪招架得住！每次当我刚静下心来做一个项目时，变化就发生了，我不得不去应付更多的事。 2、这次会议我们组织得很好！演示很精彩，文件也井井有条。我们还是第一次准备得这么充分。看来我们走上正轨了。,内容 情感 意义 内容 情感 意义,198,绩效考核面谈工作,准备阶段,心理准备 确定面谈时间 决定最佳场所 集中资料 计划开场白 计划