《c培训资料》PPT课件.ppt

1、0,1,SPC统计过程控制,培训资料,2006年8月第一版,品质保证部,0,2,一、质量成本,2006年8月第一版,Quality Cost,0,3,质量成本的定义,质量成本是企业目前营运与“可能营运”之间的差异。 “可能营运”：所有系统和员工的绩效达到100%,2006年8月第一版,质量成本是企业实际收益与“无不满意客户条件下的收益”之间的差异。,0,4,质量成本的分类,2006年8月第一版,成本是否与预防产品不合格有关？,成本是否与合格检验有关？,成本是否与不合格有关？,否,否,否,不是质量成本,是,是,是,预防成本,检验成本,是否在发送前发现不合格？,是,内部废品成本,外部废品成本,0,

2、5,质量成本分布（改进前）,2006年8月第一版,检验成本2%,预防成本20%,外部废品成本33%,内部废品成本45%,0,6,质量成本激增原则,2006年8月第一版,1000,800,600,400,200,0,公司内部质量成本,客户端成本,0,7,质量成本分布（改进后）,2006年8月第一版,检验成本40%,预防成本30%,外部废品成本10%,内部废品成本20%,0,8,预防胜于事后弥补,2006年8月第一版,预防纠正措施是一次性支付的。 不采取纠正措施就会一次又一次的为失效买单。 每个失败都是有个根本原因的 原因是可以预防的。 预防往往更便宜。,0,9,二、流程图,Process Map

3、ping,2006年8月第一版,0,10,问：如何解决工序中令人头痛的问题？ 答：通过在工序中排除偏差。 问：如何在工序中排除偏差？ 答：通过改进工序加强可重复性。 问：从何处改进工序？ 答：首先通过使用流程图使工序目视化。,2006年8月第一版,“令人头痛的问题”,0,11,流程图是什么？,流程图描绘了一个工序的流程。它识别了工序的全部步骤，每个步骤的输出和每个步骤的输入。,2006年8月第一版,工序步骤1,工序步骤2,工序1的输入,工序1的输出,工序2的输入,工序2的输出,0,12,“SIPOC”,2006年8月第一版,决定工序中头痛问题所在，你必须观察流程中的细节。 “SIPOC” Su

4、ppliers,供应商 Inputs,输入 Process,流程，转化过程 Outputs,输出 Customer,客户,？,0,13,怎样制作流程图？,对照SIPOC，绘制工序图。 确定每个步骤的关键输出（KPO）和每个 KPO的关键特征（KC）。 确定每个步骤的关键输入（KPI）及其关键特性（KC）。 确定每个工序步骤的关键流程参数（KPP）。 确定输出和输入的目标值和规格范围。 检测方法。 模拟流程。,2006年8月第一版,0,14,2006年8月第一版,流程图概要：,流程图在团队工作时最有效，个人单独不可能得出全部答案。 实地观察流程的实施才能绘制出“确切”的流程图。 单独记录不能从流

5、程图本身得到的信息（输入、输出等）。 没有比（有效的）数据更多的东西。 绘制“未来”需要的流程图。 利用流程图作为团队工具识别改进机会，弥补目前的差距。,0,15,三、失效模式分析,FMEA,2006年8月第一版,0,16,2006年8月第一版,FMEA的三种类型：,系统FMEA：针对整个系统做广泛的分析。 设计FMEA：专注于产品设计。 过程FMEA（PFMEA）：用于改善运作，分解制造或业务流程。 服务 项目 软件,0,17,2006年8月第一版,FMEA,过程FMEA是一种用以确定以下因素的系统方法： 导致过程失败的失效模式（观察到的或潜在的）。 失效模式的根源原因。 降低失效模式发生几

6、率的纠正行动。 FMEA可以帮助： 识别已知或潜在的失效模式 识别每一种失效模式的原因和后果。 根据风险对失效模式进行排序。 将重点放在消除或减少失效模式带来的风险上。,0,18,2006年8月第一版,组建FMEA小组,采取小组的形式是必要的。 小组成员可以从以下范围挑选： 生产线负责人 一线工人 工程师 供应商（内部/外部） 客户（内部/外部） 采购 销售 其他具备生产知识的人,0,19,2006年8月第一版,FMEA的前提：,设计是有效的 进料符合规范 过程能力稳定,0,20,2006年8月第一版,实施FMEA的八个步骤,过程描述,识别潜在的失效模式,描述失效 模式的后果,分析原因,评估结

7、果,采取纠正 措施,计算风险,检测方法 说明,第1步,第2步,第3步,第4步,第5步,第6步,第7步,第8步,0,21,2006年8月第一版,FMEA什么时候结束？,过程FMEA从来不会结束，除非过程 从生产线上祛除！,0,22,2006年8月第一版,什么时间需要再次实施FMEA？,当产品的设计、应用、环境、材料、或者制造/安装流程发生任何变化的时候，需要再次实施FMEA。,0,23,四、控制计划,Control Plan,2006年8月第一版,0,24,2006年8月第一版,为什么要做控制计划？,一般来说，如果没有正面的干预，工艺过程本身都会向脱离控制的方向发展，这是非常自然的。 我们需要避

8、免一次又一次地重复做更正措施。 最大限度地减少过程和产品变差。 控制计划指导在生产过程中如何控制过程并保证产品质量。 控制计划是个动态文件，反映当前使用的控制方法和测量系统。,0,25,2006年8月第一版,如何做控制计划？,首先要有这样的观念 好的流程是稳定的、受控的，并且是有能力的 有效的控制计划要确保项目一旦完成，流程有长期稳定的表现 控制计划的工作贯穿于整个项目阶段 你要能回答下面的基本问题： 做了什么： 预防错误发生？ 探测错误发生？ 如何让过程对错误产生免疫能力？ 如果一个错误出现，你如何知道？ 当你发现一个错误信号时，你该采取什么措施？,0,26,五、过程能力分析,CPK,200

9、6年8月第一版,0,27,2006年8月第一版,哪个更有能力？,精确而不准确,准确而不精确,0,28,2006年8月第一版,过程能力比：Cp,Cp等于1 过程刚刚达到要求 平均值的移动会导致超出标准,下公差,上公差,客户标准,过程公差,下公差,上公差,下公差,上公差,Cp小于1 不能达到要求 平均值的移动会导致更多的超出标准,Cp等于1.33 过程达到要求 平均值的微小移动不会导致超出标准,Cp=1,Cp=1,Cp1,Cp=1.33,0,29,2006年8月第一版,Cp,下公差（LSL）,上公差（USL）,自然公差（NT）,工程公差 （ET）,Cp=,ET,NT,=,USLLSL,6s,从公式

10、中可以看出，Cp描述的就是精确度。,0,30,2006年8月第一版,Cpk评估精确度和准确度,LSL,USL,Target,X,XLSL,USL X,NT,2,NT,2,Cpl=,XLSL,NT/2,Cpu=,NT/2,USL X,Cpk=minimum(Cpl，Cpu),过程中心和各自上下限比较 Cpk是(Cpl，Cpu)中较小的一个，因为它是相对较差的一个。,0,31,2006年8月第一版,过程能力分析能告诉我们什么,Cp与Cpk基于对过程变化的短期估计 它们代表过程短期内的能力 也就是过程可能会多好 Pp与Ppk基于对过程变化的长期估计 它们用来表示过程在长时间内的表现 评估过程稳定性：比较Cp和Pp 如果PpCp，寻找不稳定过程的“漂移”，用系统的方法来降低引起变化的特殊原因 如果PpCp，系统应该是比较稳定的 用控制图来确认 评估过程是否居中：比较Cp和Cpk 如果Cpk,Cp，过程没有很好的居中 明确过程能力： 如果Cpk1.33，那过程不是理想的，需要通过系统的方法来减少引起变化的一般原因,？,0,32,六、控制图,Control Chart,2006年8月第一版,0,33,2006年8月第一版,控制图的类型,数据类型,针对连续量（测量）,针对离散量（计数）,IX&MR,Xbar&R,Xbar