ERP项目型销售实战总结

1、T6营销实战套路流程,用友经销 2010年 9月 10日,提纲,T6营销实战流程管理,T6项目型售前套路管理,以下是伙伴经常发给支持岗的类似邮件,您好！以下是我们在售前过程中遇到的一些难题。 客户的介绍和需求：客户主要是为军工企业做产品的定制和开发，特别是对产品的规格和交货期进行控制，还有一点就是对客户公司采购人员的请购计划进行严格的审批。对到货的产品进行检验，检验合格的直接入仓库，不合格的产品退回。而且要对采购进行预警。 跟踪过程：之前我一直和公司的一位行政部的何经理联系，在跟客户的时候，客户会针对他个人的想法要我们给予解决方案，而且有些想法根本就不合理和没有任何意义。最让我苦恼的是现在他们

2、公司的财务部的李会计也联系我们，要求我们上门给他们进行演示。我现在不确定到底哪一个人在公司是处于关键人的地位。目前为止，客户已经在试用软件的阶段。 8月4日客户的李会计联系了我，让我给他们介绍产品以及功能。当我到达公司的时候他们李会计直接把我领到他们张总的办公室。我和张总详细的介绍了我们公司的实力，以及软件具体的管控点。张总也比较赞同我们的实力。但是客户关注的是软件的价格。他们也咨询过金蝶，金蝶给他们报的是K3的版本，张总说就软件的功能来说，没得说。可是价格要比金蝶高多。具体的也没有多说。客户要求我们下次能够给他们一个最低的价格，如果高了，他们会直接把我们给排除。我们已经给他们报了5折的价格。

3、所以我比较苦恼的是给客户报一个什么样的价格他们既能接受，我们也能获得利润,实际案例（销售热身,背景 机械客户：为大企业做配套，去年前说谈过t6,预算在15万,后来觉得操作太麻烦没上， 最近准备上线，希望解决采购业务跟踪，销售业务跟踪，库存管理混乱，钢材使用切割后不好处,一开始拿t3新一代给他们演示，后又提出要bom管理，做生产安排，多家询价，希望操作简单的软件，初步确定为K3 10.n,说其使用简单 预算在10-15万之间；准备8月底确定,常见的跟单问题,上了几次门，还没摸清情况 项目跟了很久，总是下不来，也不知该怎么办了 见了n多次面、吃了无数次饭 演示了若干回、花了很多钱 消耗到“黔驴技穷

4、” 搞不清具体时间 精心准备的售前演示，被客户轻描淡写地说“差不多” 销售过程中总是出现意外，板上钉钉的事情总会变化 合同都提交了，但迟迟没有下文 经常被不知道的对手抢走项目 业务员、售前支持、管理者都怨声载道,总结：销售工作没有抓住重点 没有控制住项目，效率不高,提高销售效率的2个关键环节,效率是服务型公司的关键竞争要素 拿下一个项目平均需要多少次工作？ 8次，10次，更多，一年能做多少? Top sales 30-40万/年 最有效率的2个关键环节 搞定老板 搞定关键人 没有效率的工作，消耗资源 多次的演示 多次的交流沟通 参观样板客户 参观公司 制作方案 售前咨询调研 数据模拟,搞定老板

5、的基本技巧,提问切入 直接询问搞ERP的初衷 通过询问竞争打法切入 通过询问业务情况、工作压力入手 讲清3个问题 为什么要搞ERP？ 搞ERP帮助企业解决什么问题，带来哪些效益？ 面对企业的薄弱基础，怎样才能把ERP搞成功？ 强调价值、效益 尽量使用通俗语言，切忌谈论ERP理论,搞定关键人的意识形态,以往对搞人的重视度不够 基本都停留在口头上，没有落实在意识及行动中 搞定关键人是控制住项目的最关键要素，可以达到事半功倍的效果 苏州伙伴案例 任何一个项目都需要有人帮忙！ 销售过程中的首要工作就是尽一切可能找到帮你的人 销售工作的整个套路都要围绕着找人帮你推进项目 东莞伙伴的实例 天津伙伴的实例

6、想通套路执行,项目型的简化销售流程,重视潜在信息的积累与补充,信息是业绩稳定的基础 必须保持足够的储备 签约一个之后，还需要补充多少个信息？ 建立意识，在生活中处处留意信息 即便是第一品牌的用友，仍有很多单子根本没有介入,初访环节的重点工作及注意事项,重点工作 了解6大类问题 基本信息、需求、预算、时间、决策人、竞争对手 灌输理念 公司实力、产品能力、服务能力 最核心的2件事 了解需求：企业管理、关键人个人需求（权利/利益/机会） 建立关键人的个人认同，为约人做铺垫 注意事项 拉进距离，准备做关键人的工作 为摸清情况，准备好书面功课 重视初访，高效率的根本,沟通环节的重点工作及注意事项,及时性

7、 2次最佳时机 沟通思路 宣传无风险： 我们是怎么保障项目成功的 委婉打击对手：对手是怎么做的，风险何在 引导主题： 这个项目可以给大家带来什么好处 安排工作： 约演示or约见高层,演示环节的重点工作及注意事项,重点工作 安排好参加的业务部门公开性演示 介绍公司 讲解软件基本流程 针对客户关注的需求，略微侧重讲解 讨论交流各部门问题 总结需求配置并引导推进商务 注意事项 切忌陷入功能验证 只是对我们ERP观念（解决核心问题）的佐证 广东伙伴“精彩”的演示表演 如果第一次效果不好，一定要约2次演示,商务环节的重点工作及注意事项,重点工作 正式报价一定要与关键人沟通好 紧逼沟通合同条款，必要时可以

8、上门堵老板 销售人员与领导双簧配合控制讨价还价 注意事项 不确认情况不能先报死价 动作要快，这个阶段最危险 随时准备好合同，最好是随报价一起提交 北京客户案例、中山客户案例,ERP销售的本质,销售就是销售 ERP销售也是销售，与销售其他项目没有本质差别 工作重点在“销售”，而不是“ERP” 销售人员售前人员千万不要沉迷于ERP的专业性表现 销售人员目前的首要工作？ 尽快努力把项目推进到下一个阶段 销售的本质就是推进客户购买决策进程 抓住本质，事半功倍,销售人员的职责与自我管理,判断项目状态，落实推进 了解充分的信息制定针对性对策 了解信息的提问方法：Y/N Why ? How ? 多方验证 业

9、务素质：目标清晰、敏锐、善沟通、危机意识 效率管理 单子分类 A类：4周会签约最合理的是：2周 B类：3个月会签约建议高要求标准：6周 C类/D类/X类： 工作重点 A单数及AB单的推进 维护漏斗,销售管理简述,任务分解 大业务员难管理 任务分解(以TOPsales为例) 30260万回款80合同 合同分解：15230万 10330万 5420万 9个/80万 商务沟通量9218 演示数量18236 初访数量363108 信息数量1085540 分解到每月每周 2次初访/周，11个信息/周 1次演示/周，1/2次商务,定期过堂，坚定执行 过堂方法 询问漏斗数量 询问AB单阶段及推进 谁帮你？谁

10、透露信息？ 谁决策？谁主导？ 对手？地位？ 谁做了演示？反响？ 老板的态度/参与度？ 客户参与部门/人员？ 推进不利信息不充分 下步工作计划 建立规定动作习惯 紧紧抓住重点，动作纠偏,养单与抢单,主动行为 利用关键人控制项目，迷惑对手 简化客户决策流程 不要早发力 被动行为 创造条件亮相安排公开演示 走访基层，摸清情况 使用失败论、风险论搅局，使用效益论帮助理清思维 组合拳，迅速拿下 直接、简捷、高效的销售行为，不用绕弯子,总结,销售的本质推进购买决策进程 当前的工作重点推进 紧抓重点环节，务求控制住项目控制住人！ 动作要快！ 环环相扣，每个阶段都想着安排好下面工作 初访约出来沟通演示/见高层

11、商务签约 项目的打法改变了，必须与时俱进,提纲,T6营销实战流程管理,T6项目型售前套路管理,项目目标客户 商机组合拳的套路拆解,服务经营的措施 老客户商机挖掘方式,初访的631要素 销售的禁忌点,售前四步法与12个管控点 售前沟通素材,项目管理控制要点 技术实现风险点,公司的宣传与包装方式 样板项目与案例,市场,商机,销售,售前,实施,服务,项目型业务的六大经营套路,市场在哪里经营特征,T6的市场定位在广大的中小企业，广泛的分布于全国各行各业。 “全国中小企业总量为900万”工信部中小企业司副司长郑昕,我们的市场,集中,流程管控,重要信息的共享程度：物品、库存、业务进度 信息不共享造成的损失

12、：计划失准、反应迟缓、责任不清 编码的唯一与规范性 基础资料的完整 组织职责与权限,规 范 管 理,信息共享,基础管理,关键业务问题的处理 销售业务 采购业务 库存业务 生产业务,多独立组织 远程与异地管理 集中财务 集中采购、销售、计划,集 中 控 制,企业管理的本质是平衡与顺畅并做到盈利，但在日常业务中会存在有常见的瓶颈性的问题会阻碍企业的正常流转,广大中小企业处于规范管理阶段 大多数的管理问题集中在流程管控上，但基础管理问题仍普遍存在 流程管控问题主要体现在流程的关键控制环节而造成的管理问题,市场在哪里-管理的定位,精细管理,关注行业特性 JIT,排产、产能、标准成本等,规范化管理,精细

13、化管理,控制与集中,T 6新一代T3一体化、制造业务,市场还在哪里,老客户,漏斗,电话营销,人际传播,扫楼、派单,EDM传播,一种有效的商机整合,商机组合拳,商机组合拳是以管理培训或健康成长活动为核心，展开一系列影响用户的销售行为，在促进销售的同时，也同时促进整体影响力,会后FAX/ MIAL,培训办会 第二次机会,电话跟进 第一次机会,发送FAX/ EMAIL,电话跟进 第N次机会,一周,二至三周,第二 轮办会,健康成长计划企业体检,销售管控讲座,采购管控讲座,存货管控讲座,生产管控讲座,1,2,3,4,5,八大主题,流程卓越 健康成长,企业常见问题与效益提升,成本效益三杠杆,6,7,8,商

14、机组合拳套路,企业实训游戏沙盘,9,五个步骤的分析,A企业的中层领导普遍认为，要保证订单按期交付，最有效的方法就是有新订单接下来，就要组织开生产协调会，由销售部和生产部牵头，将订单情况、生产进度安排、采购情况、库存情况在会上进行沟通，明确各部门的工作任务，最多时每天要开两次生产协调会，但是除了销售部了解订单情况外，其他部门依然不能及时了解订单情况，甚至销售部有时都不能了解到加工完成情况，各部门领导每天的大量精力花在了工作协调上，俨然成了企业的“救火员”，这一问题该如何解决,A企业-上海某机电产品企业 生产出口及内销机电产品。老板杨总创业9年 为机电厂，主要面向国内机电企业做配套生产，老板李总经

15、营企业9年，近几年来业务增长很快。 2009年销售额9900万元；1000种物料，50种产品，存货超2500万；40多家客户，应收帐款超过2800万；主营业务成本4500万，业务费用为3300万；销售增长率为3%，全年利润增长率为-3,机电产品技术更新快，新产品出现频繁，供应商产品价格变化快；目前公司每月出货量基本不会低于400万，3000件左右；对于销售业绩较好的产品，公司希望能够及时响应客户，提前备货，但是热销产品目前品种很多，一个一个盯住库存变化，困难很大，今年春季已经出现十余次由于没能提前备货而出现产品断货的情况，公司甚至处罚了相关经理，但是依然没有能够杜绝这种现象。 “救火员”，这一

16、问题该如何解决,企业订单很多业务繁忙但是老板发现不少订单出去了不赚钱,后来通过了解发现客户企业每次产品的要求都不一样，相同款式的颜色和材质也不同，客户个性化需求非常多，经常会变更订单；每天要接上百张订单，然而计划却难以执行,不是买好的材料不够用,就是客户更改需求后有些用不上,导致部分订单延迟交货,或者紧急采购增加成本,有些订单出去了根本就是赔本赚吆喝.你如何面对? “救火员”，这一问题该如何解决,产供销日常业务场景1,产供销日常业务场景2,产供销日常业务场景3,企业经营场景,诊断案例,应用中小企业经营诊断工具为该企业诊断后,2.存货积压 资金占用,1、销售服务问题,3.财务物流协同内控,企业内

17、部管理问题-聚焦于3点,成本效益三杠杆,提升效益,工序化销售套路,客户的购买方式决定了T6的销售方式，T6定位的客户群决定了其购买 特点：老板决策，周期短，痛点销售，从众与崇尚权威,2) 初访,3) 演示,4) 商务,5) 签约,1) 商机,高 层,商机组合拳 互联网营销,初访631 四步法的应用,争取省略的步骤 关键点演示 结合管理讲产品 四步法与三杠杆的应用,购买信号的判断 丢单信号的判断 报价的技巧,如何推进成交 付款模式与项目的安全性,商机管理,漏斗管理,提高 有效性及效率,过堂思路 下步动作,项目走向,34,关键人认同,客户基本情况（客户概况） 竞争者 项目进度计划 项目预算 决策流

18、程 基本需求的判断,6,3,1,公司实力 产品优势 服务能力,初访的631要素,给谁做演示,销售演示 销售+技术演示 对于突发问题的处理机制,锁定管 理要点,演示人员,我们上次沟通后，贵企业有这么几个关键性的管理问题,软件针对的业务问题 客户听的懂的语言 切忌一上场就软件化语言,数据的 准备,结合管理 讲产品,行业数据 演示帐套 界面演示与流程演示的区别,产品演示的要点,签约信号,问价及付款方式 对产品服务细节了解详细 频频同意你的观点 询问售后服务或下次再购买的条件 请你为他提出建议方案 仔细盘算预算或金额 开始砍价 询问合同 客户很认可，但不主动推进到商务,抓住敏锐的信号,与关键人沟通后报

19、价 将报价分为几个部分：软件+实施（25%起）+首期服务（尝试） 分期付款期数尽量少 签订合同时付款比例尽可能高 首付款为0，80%失败概率 杜绝“验收”字眼,报价与签约的几个注意点,与传统销售的区别,面对客户项目组，对各个部门、被动做调研、做解决方案、讨论方案、协调说服客户的IT意图及多种需求样板参观、高层认同、 步骤多、投入的销售团队人力资源多、控制难度大、成本高、周期长 T6的重点在内线，针对关键人、针对老板、取得认同 侧重引导核心需求、好控制、套路化、投入少、节奏快 禁忌,售前调研,做方案,试用,收集需求,多次演示,验收,几种营销模式的比较,售前沟通套路是典型的价值营销，而不是产品功能

20、营销、方案营销。售前沟通四步法、企业体检应用、售前产品演示，其中售前四步法是主要内容。通过售前方法应用：可以： 简化销售流程，避开详细调研、方案讲解、竞标、围绕中层等常见方案营销的套路； T6不是简单的财务模块销售，如果要卖到一个合理的价位，需要讲解一些价值； 我们重点是针对关键人、老板取得认同，侧重引导核心需求； 做好初访的 6-3-1 工作，了解企业管理需求。 售前沟通方式是多样的，总体而言有四种方式： 谈的方式：即面对面的与客户交流，交流的方法有“开门见山法”与“循循善诱法”，这两种方法都是四步法的内容，适用于不同的售前风格的人员。 讲的方式：即给客户讲解一个PPT 或者一个总结分析，内

21、容可以是业务导航具体内容，也可以是体检报告等。讲的时候注意不要变异成讲方案。 演的方式：即产品演示， 产品演示是结合企业管理来讲产品，而不是一股脑的跑流程。 画的方式：即在白板上“画”出来。“画”白板是一种很有效的售前沟通方式，如业务管控导航、体检的效益三杠杆内容的沟通，通过“画”，我们可以更好的牵引客户的思维，以我为主，避免被客户牵着走,几种售前沟通方式,T6售前沟通四步法,是哪四步,思考： 四步法的应用中，哪些是我们平常忽略的,售前沟通四步法,STEP 1：探讨管理问题现象，取得共识,先询问客户的基本业务，如金融危机影响、订单量、内销还是外销等；常用热身问题。 以下问题可以用来在售前时开场提问，用在与客户深度沟通之前，进行初步的业务摸底，判断客户基本情况，以决定是否要针对某个问题深入提问,售前沟通四步法,STEP 1：探讨管理问题现象，取得共识,1、让客户进入你“设计”好的问题中，有