房地产业多项目管控模式案例参考幻灯片

1、多项目管控模式案例,2,目录,广州万科本地同城多项目管理模式,上实地产异地多项目管理模式,中房集团直属项目公司组织架构,3,设立项目技术岗：全面负责项目技术、进度、专业协调工作 调整了项目工作群成员的考核模式，加强片区总经理对项目团队的协调力度,2006年4月，广州万科片区项目管理架构正式成立，以项目为中心、建立强矩阵式项目运作模式正式进入了操作阶段，“明确项目使命、一切为了项目、项目群为经营结果负责”的理念正在公司上下日益强化。同时，设计、营销、项目报建、成本等部门架构按矩阵式管理要求进行了调整，并在各片区设立技术岗，调整了人员的配置和项目团队考核模式，片区管理制运行顺畅,4,广州万科建立了

2、公司运营管理委员会，并搭建了专业决策平台、项目开发平台，配合其运作，明确了公司的三级决策体系，形成了公司对专业负责、项目群为经营结果负责的管理模式，提升“大公司小项目”前提下的多项目操作决策效率,5,广州万科明确了公司一、二级决策体系及常规审批授权，支持了专业平台与开发平 台的日常运作，提升决策效率,6,目录,上实地产异地多项目管理模式,中房集团直属项目公司组织架构,广州万科本地同城多项目管理模式,7,上实城发概况介绍,上海上实城市发展投资有限公司（简称上实城 发），2005年底与其他公司都被整合到了上实地产集团，而上实地产集团的组织架构整个移植了上实城发的组织架构 上实地产是上海实业（集团）

3、有限公司属下以房地产为主业的大型企业集团，集中了上实集团内部与房地产业相关的多个企业体系和综合资源，形成了重要的内部集成效果,8,实线表示业务管理；-虚线表示业务指导 项目公司的销售部和财务部，分别是总部营销部和财务部派驻机构，业务管理归总部部门,2005年前上实城发采用操作管控模式，总部定位为战略管理、品牌管理、人才管理、财务管理、资本运作投资管理和业务运营中心，对所有项目的整体业绩负责；项目公司定位为开发的任务中心，对项目的进度、质量、安全和建安成本负责,9,为在总部形成专业能力，上实城发采用总部直接管理项目部的操作型管控模式，类似北辰置地变革的起点,实线表示业务管理；-虚线表示业务指导

4、项目公司的销售部和财务部，分别是总部营销部和财务部派驻机构，业务管理归总部部门,定位为开发的任务中心，对项目的进度、质量、安全和建安成本负责,定位为战略管理、品牌管理、人才管理、财务管理、资本运作投资管理和业务运营中心，对所有项目的整体业绩负责,10,项目拓展阶段的重点工作权责划分,权责划分 项目拓展部负责土地信息的收集工作，负责土地信息的汇总、整理和总结等 项目拓展部对土地信息进行初步判断，筛选并提出“重点进入地块”建议 董事长/总裁决策 项目拓展部组织汇总 开发部、成本管理部参与 投资管理部审核 董事长/总裁确定 投资管理部负责组织 成本管理部、开发部、财务部、销售部参与 项目发展委员会进

5、行论证 项目拓展部根据谈判目标和策略，拟定商务谈判计划表，内容包括：谈判的时间节点、需要解决的问题、参加谈判人员等 董事长/总裁负责调整谈判策略 评审会由投资管理部组织协调，相关部门参加 项目发展委员会评审 董事长/总裁审批,重点工作 土地信息搜集与初判 预可行性研究 可行性研究 商务谈判 决策,收集市场土地信息 市场研究 预先可行性研究 策划项目获取方式，并组织运作 公共关系管理 筹建项目公司和前期手续办理,项目拓展部职责,11,各级规划设计职能的部门设置及职责,职责 可行性研究 产品定位 规划设计（方案设计） 协助扩初及施工图设计评审 协助商务谈判 方案评审 扩初及施工图设计管理 工程技术

6、管理 变更管理 工程进度、质量与安全文明管理 技术资料管理 成本管理 工程合同管理 项目前期报建 项目工程策划 扩初及施工图设计期间的沟通联系 参与外包单位的选择 施工前准备工作 进度管理 现场技术管理 质量管理 安全文明管理 材料管理 供应商管理,部门 开发部 工程技术部 项目公司工程部,12,设计规划阶段的重点工作权责划分（1/2）,权责划分 开发部编制规划设计方案招标任务书征询各部门意见后，上报董事长/总裁确认 开发部收集供方资料，确认三家以上合格供方作为邀请投标单位，上报董事长/总裁获得批准 开发部组织召开招标会议 评标结果上报董事长/总裁获得批准 开发部与设计供方协商设计合同内容，最

7、终结果报董事长/总裁审批，签署合同 开发部编制设计任务书，提交董事长/总裁审批后，提供设计单位进行设计 开发部组织方案评审会 各部门及专家提出意见 经开发部整理、总结，形成设计成果汇报意见书，报董事长/总裁审核 工程技术部根据合同要求、设计任务书、设计交流信息记录表督促设计公司进行扩初设计工作 工程技术部组织对初步设计评审 董事长/总裁审批,重点工作 设计承包商选择 方案设计管理及评审 初步设计管理及评审,13,设计规划阶段的重点工作权责划分（2/2）,权责划分 工程技术部编写施工图设计要求，经开发部、营销部、项目公司、投资管理部、财务部审核后，报董事长/总裁审批 工程技术部将审批后的施工图设

8、计要求提交设计单位作为设计依据 项目公司工程部负责提供项目现场要求，并参与施工图设计的协调工作 项目公司负责组织工程技术部、开发部、营销部进行图纸评审 项目公司总结评审意见，报公司领导，并存档 工程技术部根据设计院发出的设计变更的内容填写设计变更单 20万元以下（含20万元）：设计变更人提出，监理公司核算，工程部经理、合约预算部经理认可，项目公司总经理审批 2050万元（含50万元）：除以上人员签字外，还须成本管理部经理、工程技术部经理签字 5080万元（含80万元）：除以上人员签字外，还须报公司工程主管副总裁签字 80万元以上 ：项目公司将设计变更单递交公司工程技术部。工程技术部组织专业工程

9、师进行可行性论证。论证通过后，工程技术部总经理签发设计变更单，除以上人员签字外，还须报董事长/总裁签字批准,重点工作 施工图设计管理及评审 设计变更,14,项目工程管理前期准备阶段的重点工作权责划分,权责划分 项目公司根据项目开发进度，及时办妥项目所需报批报建手续，提供相关合法文件 市场营销部、项目公司销售部、项目拓展部、采购管理部、成本管理部、开发部负责提交本部门报批报建资料 招标采购部负责编制设备、材料类采购合同交底书、组织合同交底 成本管理部负责参与非材料采购合同的交底，并解释合同经济条款， 开发部负责施工图技术交底的答疑 工程技术部负责新材料、新技术应用的技术交底和答疑 项目公司负责组

10、织合同关联方共同参加交底 项目公司负责项目前期资料、场地准备 招标采购部负责场地平整单位、监理单位、总包施工单位、工程勘查招投标,重点工作 项目报批报建（项目前期、建设时期、竣工后） 技术交底 前期准备,15,项目工程施工阶段的重点工作权责划分（1/2）,权责划分 项目公司职能部门负责提出工程变更的申请和工程变更成本估算 项目公司总经理负责单项价值在2万元以下的设计变更及现场签证的批准，负责单项价值在2万元以上，10万元以下的设计变更及现场签证的审核，负责10万元以上的设计变更及现场签证的工程补充协议的起草，组织协议谈判 工程技术部总经理负责单项价值在2万元以上的设计变更及现场签证的审核，负责

11、10万元以上的设计变更及现场签证的工程补充协议的审核 公司分管领导负责单项价值在单项价值在2万元以上，10万元以下的设计变更及现场签证的的批准，负责10万元以上的设计变更及现场签证的审定，负责10万元以上的设计变更及现场签证的工程补充协议的审定 公司总裁负责10万元以上的设计变更及现场签证的批准，负责10万元以上的设计变更及现场签证的工程补充协议的签署,重点工作 工程成本管理（工程变更、现场签证）,16,项目工程施工阶段的重点工作权责划分（2/2）,权责划分 施工单位负责编制施工方案及质量控制措施并按有关标准组织进行施工质量的控制 负责审核施工单位的施工方案及质量控制措施，组织质量检查并编制质

12、量报告 项目公司总经理对工程质量负全责，负责对监理单位质量控制管理的监督，负责项目公司采购材料(设备)的质量保证 工程技术部负责对工程质量的检查,并编制质量报告 招标采购部负责材料(设备)招标采购及样品的提供 项目公司根据公司主要节点计划表编制项目工程施工控制计划，并落实总工期和节点计划控制措施 开发部/工程技术部根据公司主要节点完成计划表编制设计方案和出图计划，并报公司管理层批准,重点工作 工程质量管理 工程进度管理,17,项目工程验收后的重点工作权责划分,权责划分 客户服务中心统筹安排入住前期的准备及现场工作的组织安排 市场营销部、财务部、物业管理部负责入住手续的办理 物业管理部负责入伙前

13、模拟验房及入住后工程返修事务的处理 客户服务中心跟进各部门对客户入住时反馈信息的处理情况 项目公司负责入住结束前工程维修工作的统一安排、协调及监督管理 物业公司负责保修期内（入住结束后）的工程维修工作的统一协调和监督管理 总承包商负责保修期内的工程维修,重点工作 交房入伙 保修管理,18,各级成本管理职能的部门设置及职责如下所示,职责 成本管理体系 成本策划 成本动态管理 成本分析及效益评估 材料采购价格监控 合同审价及管理 供应商管理 材料及设备采购 招标管理 采购合同管理 材料管理 预、结算管理 供应商管理 成本动态管理,部门 集团成本管理部 集团招标采购部 项目公司合约预算部,19,成本

14、管理的重点工作权责划分,权责划分 集团成本管理部、 财务管理部共同编制新项目成本测算 项目拓展部、投资部组织对成本估算的评审 集团成本管理部参与确定经济、合理的建筑方案 集团成本管理部编制目标成本指导书及设计招标的经济标书 集团成本管理部对目标成本进行修订。 工程开工后，招标采购部组织招标确定业主分包工程施工单位及材料供应商 各部门按照成本管理部的要求编制成本控制台帐 成本管理部每月对工程的动态成本进行分析 项目公司负责工程建安成本分析，报告提交集团成本管理部 项目公司及时收集结算资料，移交成本管理部 集团成本管理部进行结算审核，填写工程结算定案单,重点工作 项目论证阶段 规划设计阶段 项目实

15、施阶段 后评估阶段,20,采购招标的的重点工作权责划分,权责划分 集团招标采购部负责编制各类供方名录及供方信息的管理、供方资质预审、采购过程评估及供方履约评估 集团成本管理部负责评价材料（设备）供方对合同经济要点的履行情况 项目公司负责评价材料（设备）供方对合同技术要点及现场配合的履行情况 项目公司负责编制和提交项目各类工程采购需求计划、招标要点确认表；负责公司授权范围内的材料（设备）采购作业及合同的签署 集团招标采购部负责编制和提交公司采购作业计划；负责公司授权范围内的材料（设备）采购作业以及合同签署；负责组织材料（设备）供方履约评估 集团成本管理部负责审核材料（设备）采购过程中所有经济事项

16、 集团采购领导小组负责采购范围的授权；负责审批公司采购作业计划；负责由招标采购部经办的采购作业成果的审批,重点工作 供方管理 采购管理,21,各级销售职能的部门设置及职责如下所示,职责 项目营销策划 销售管理 品牌管理 营销费用管理 物业管理 客户服务 危机管理 营销策划 售前管理 销售过程管理 样板间管理 销售信息管理 客户投诉处理 客户满意度调查与客户关系管理 物业管理 产权办理,部门 集团营销部 项目公司销售部,22,项目销售策划阶段的重点工作权责划分,权责划分 集团营销部编制 经营销主管副总裁审核 报董事长/总裁审批 集团营销部组织实施项目营销方案策划工作 集团营销部选择、确定营销策划

17、单位，编制营销策划方案，报营销主管副总裁审批 项目公司销售部负责方案的具体执行，并将项目变化定期报营销部 集团营销部对项目公司销售部的方案执行情况进行审核 集团营销部编制项目销售总体计划 ，经营销主管副总裁审核，报董事长/总裁审批 集团营销部完成项目销售营销实施方案，经营销主管副总裁审核，报董事长/总裁审批 项目公司销售部制定项目销售工作月度计划，经营销部审核，报营销主管副总裁审批 营销部负责制定楼盘销售价格表，并完成阶段性销售控制方案,重点工作 编制项目营销计划 项目营销计划实施 营销计划管理 销售价格制定,23,项目销售定价的重点工作权责划分,权责划分 一般投诉的处理过程不需要通报 重要投

18、诉在处理完毕后应在半月报或月报中予以单独列项通报 热点投诉在一个工作日内通报集团营销部 项目公司销售部完成定价报告 集团营销部向公司进行专题汇报。财务部、公司领导层作出价格策略的决策 集团营销部对定价进行调整，完成正式的价格表 报董事长/总裁审批 批准后，集团营销部下发执行 项目销售部经理提出申请 集团营销部经理审核修正后，报至营销主管副总裁审核，董事长/总裁审批后，下发执行,重点工作 事件通报 项目开盘前价格制定 销售过程中的价格变更,24,项目销售进程阶段的重点工作权责划分,权责划分 项目公司销售部填写项目销售周例会纪要 集团营销部汇总制作月度销售总结，抄送董事长/总裁 项目公司销售部整理项目销售进程中经验、教训，完成项目销售总结 集团销售部制定广告效果评估作业指引 项目公司销售部按照广告效果评估作业指引操作 项目公司销售部制定并提出修正性措施 项目公司销售部根据阶段性营销推广方案，负责执行广告发布、活动推广、通路建设、外场包装计划 项目公司销售部通过内部接口转达到各项目客服专员或公司职能部门的投诉处理负责人,重点工作 销售工作管理 广告管理 投诉受理,25,目录,中房集团直属项目公司组织架构,广州万科本地同城多项目管理