ERP系统实施范围

1、 一、前言系统实 谈到ERP，首先我们要探讨为何要实施ERPERP系统? 施后我们要达到什么目标？公司准备投入多少预算？公司现有那些 ERP可动用的资源？我们要在多少时间内完成上线？ 知己知彼百战百胜，不了解自己的需要，不了解自己的实力，就先不 要把钱丢进去，以免劳民伤财最后还惹一肚子气。 二、问题清单也有些是企业必须先行考虑以下所列有些是过程中曾经出现的问题，了好意后在日专案发展时要注的地方，你准备目的项， ? 吗决配ERPl 系统实施范围(合时间表 )定。 系统选择，数据库选择，l 电脑设备评估，操作系统选择，ERP评力能估评，扩容量本选厂商品牌择，基硬件容需求 估。 评估与顾问公司间采取

2、何种承包方式，包干或按日定期结l 算。 选与评能问顾人员的力做出估与对约在l 签前参 择。 制度是否完善。l 现行作业流程，单据流程， 各部门业务调查，需求分析。 l 报表是否保留或合并。l 职案小组组织构，架选组l 专案小人员评，专 能。 变革管理与抉择。 l 专人负责流程，制度， 专案进度控管。 l 确出质用范系l 对ERP统实施围及采方法的量做 认。 l 顾问出勤及产出考核。旧资料如何转换，何人负责哪个部门统筹，是否需要输入l 人员，需要那些资料栏位内容？在那里处理，设备是否准备妥当？ 是否需要额外成本或开发程序？l 资料如何转换? 主数据表格式，内容的设计与提供给用户收集。l 用户收集

3、数据的时间点及时间长度。l 流程所需表计，印刷，填写规定，培训使用，何时开始正式l 生效单据流向。 如何提高用户的参与程度，奖励，惩罚兼容并蓄。l 调动，离职l 如何保证参与人员系统发展期间不流动()。培训文件制作？人员安排？l 系统设计完成后如何培训用户， 讲师？培训场地？设备?时间？ l 如何过度给用户自行操作。单据如何移是否采取并行作业？如何实施？人手是否充足?l ? 转? 顾问后台设置技术如何移转？文件交接如何进行l l 实施过程文件修改与归档。以上所有问题大概可分为计划阶段与实施阶段，在签约前为计划阶只有在上述两个阶段都做了完整的考虑后，段，在签约后为实施阶段， ERP专案的实施成功

4、。才能确保 三、实施后感的实施我们已有深刻的感受，也归纳出了以上所描述的各类ERP对或者你们仍有许多的困惑但读者是否也能体会到我们的感受，问题。这里我们把整个过程尽可能做一翻描述，也许能使大家避?不能释疑 免重蹈覆辙。 1.评估阶段产品，分别提报不同的ERP评估阶段找了几家顾问公司，我们在ERP系统，此处不也分别参观了各产品的最终用户。最后决定采用SAP至只能说我们认为此产品能满足我公司的需求。对产品做具体评价，原因其实很简我们则选择了一家国际性的大顾问公司，于顾问公司，有很多的实施经验。单，就是因为他们是国际化公司，人力资源丰富，他在国外的经验未必适合他们在中国的负责人是个外国人，事实上，国

5、内企业，而且对我公司的行业特性也不了解，因此经验也是空谈，企业还要负担一些国外支援时而且许多时候在语言沟通上也是障碍，所有的交通、差旅费用。所以最好别迷信外国公司或知名公司，那代表你的付出要多一些。但企业可能也会担心国内顾问公司的技术能力。其实不必担心那些大公司也是请国内的人来做项目的尤其项目纯粹是靠经验，熟能生巧。而且，大公司有时也是将生手SAP如果该顾问公司没有同行业丢进你的项目中学习，还收你的顾问费。找一个会把你当上帝的经验可供参考，那么企业就不要只认品牌了， 的中小顾问公司也许效果更好。 硬件选型2.当我们决定完产品和顾问公司之后，接着是选择硬件设备。我们 平台平台和评估了UNIXNT

6、平台，当时为了配合预算决定采用NT结构，以保证的服务器，并选择了设备同时安装了CLUSTERHP 系统的稳定。事实上，我们只做对了一件事，那就是选了一家知名的公司产 首先是舍得付出很多资金选择软件和顾问公司，但却品错在那里?竟然要配合预算来用一套不舍不得多花一点点钱购买看得见的硬件，真正适合公司需求的设备。其次，硬件评估除了看产品的成熟稳定结构的硬件，事外更应该考虑他们日后的服务。另外CLUSTER5 后发现DOWN机事故不断，毫无效果，后来又撤消该设置才稳定。而应该视乎你们公司业务的当然，我并不是否定CLUSTER的功用，特性能容忍多久停机而定，如果你是银行业，证券业，那么毫无疑 问必须采取

7、NON的设计，否则就应该好好考虑了。STOP还有一点需考虑，电脑硬件配置到底要多高，日后扩充性能又如 我们征询顾问公司的意见，但结果是我们做了他们的实验品。所何?系统运行一年以上以对于初期配置的选择，最好是找其他采用SAP 的客户咨询一下。 顾问与人才选择3.刚才我也提到了顾问公司极可能给你安排一些 再来谈谈顾问人选。再根据他们曾经做过生手做项目，因此我们要求他们提供顾问名单，而且要规定在项目实施过程不得中的经验，打听用户对他们的评价，当然因为人员离职等原途换人，因为新旧交接会产生很严重的问题。因，这种情况实际上并不能完全避免。再者，顾问公司有时是一个顾因此你也要在合问兼数个项目，在你这里可能

8、只是蜻蜒点水般出现 约中做出规定。是，如果能找到有相关经验关于 IT部门的人才问题，我的经验 他们的学习能的人最好，否则就找学校刚毕业的相关专业的大学生， 力强，可塑性高，干劲足，又未受不良风气影响，比较容易造就。别担心，立刻将他们丢 如果人员有了，项目又尚未开始，怎么办?这就是所进各部门了解各项业务和用户需求，作出完整的调查报告，一方面可以帮助他们了解公司的业务运作，谓的系统调查。这个过程， 另一方面，在日后顾问公司调查时 他们也能即时提出需求资料。 与顾问公司签约 4.可能，最好找公司的法律 其实签约最复杂，也需要谨慎，如果 签约的主要内容应该包括项目实施范围、完工期 顾问一同参与。限、参

9、与人员、价格条款、付款方式、违约罚则以及计费方式和实施 方式等等。 不十分明确。我们当初并不 即使如此，关于合约中的服务范围也是数据传送、外挂系统开发等都会让企业骑知道数据转换、报表开发、所以一开始要讲清楚说明白，钱要花的心虎难下，到处要另外付费。 甘情愿，别走一步花一笔钱。 系统上马5.接下来该是系统上马的时候了。是准备拍脑袋就实施，还是有计划 当然是后者。首先要让顾问公司在数日内提出详细的实施的实施呢?计划，把前面提的问题检查一遍，是否仍有遗漏。这里需要明确一点一般顾问公司都的就是，那些问题既不是专案计划也不是实施步骤。的方法。当初顾问SAP公司本身提供了ASAP会有一套实施方法，也就成了

10、公司提供了他们专属的方法论，结果我们是第一个采用者， 实验者。真正开工的时候还不能急，要确定项目成员的构成。关键用户部门 这些所派的人不是部门头痛的人就是但实际上，自然需要派人参加，了解因此项目负责人最好亲自和这些人交流沟通，在做月子休产假其是否具有足够的能力胜任这份工作，否则，后患无穷。还有一点，资因为日后牵涉到流程变革，各部门用户代表必须是有权做决定者， 料收集等各方面的事情要执行。众所周知，项目的成败，总经理扮演了关键的角色，因此他一定是 不能不出现的人物，也不能只出钱不出力。几千万的项目，多花些时间让员工知道你很重视这个项目，也让他们知道项目失败后的后果， 并在整个过程中担负起管理、监

11、控等角色，这一点十分重要。 6.培训教材、项目上马后的第一课是培训。 这个时候我们需要确定培训师、教室，并配备足够的软硬件设施。事无巨细我们都要全盘考虑。具 体到教材的难易、翻译等都要考虑到被培训者的能力.。 应该说，上课培训是很痛苦的事情，特别对那些生产部门的人员要 接受财务课程的培训简直就是折磨。所以专案小组也要区分上课内 容，找对培训接口。 7.顾问调查 接下来，顾问会开始调查用户的需求，并了解公司现行的业务流程，也有很多作出报告。当然报告内会自动帮你删除很多不必要的工作，用户也要负一部分责任，因为自己交代不没有问到的细节。这方面， 清，又怕日后被炒鱿鱼，所以造成疏漏。顾问公司在了解了贵

12、公司的现状后，接着会根据自己的知识，把 这时候企业一定要事先了解项目实施后企业结果你们的需求变成“”带来的决不止是电脑作业，还包ERP的改变，但千万别固执，因为含制度化，流程变革，国外的管理思想等。但顾问有时也会因自己对系统的了解不够而大而化之，因此如何拿捏也要具体问题具体SAP 分析。我公司曾经配合用户另外开发了运费开票管理系统，既花钱又费 力，后来发现我们只不过代客户收取了运费，再转给运输公司。不但增加了开票作业流程，还提高了发票税率，简直是吃力不讨好，所以 建议企业一定要在规划中简化掉不合理的工作。 8.系统设计中的关键问题系统的思想是利报表问题是很头痛的问题，开发费用高昂。 SAP用荧

13、幕即时查看资料并且经由产生的汇总资料逐层推展查出原始数否则应该尽量废止而采据，因此报表除非是要向国家政府申报数据，的标准分析。我们的报表系统，经顾问公司评估开发后，一用SAP天而且开发一支报表的费用，足够支付一个程支程序平均要用17 序员一年的工资了。在设置后台参数时我们的电脑部人员也参与其中协助测试，同 时确保技术移转。 系统设置过程中，最好有专人管理变革申请以及文件归档，否则 文件会出现版本不一致，或无法追踪原始记录等现象。一般来说，顾问公司都不理会贵公司的数据，因此数据收集、转 换、输入、核对等事宜都需要企业及早考虑。数据又分成静态与动态.数据，静态数据可以提早准备，但动态数据则要等到上

14、线前提供。 当然如果有旧系统提供转换功能则不需担心，只要到时导出即可。当需要输入数据时，也是要考虑增加入手的时候当然这些输入 在系统上线时人员可以临时聘雇他们日后还要协助系统导入工作，企业可以由此挑协助平行作业，系统正式运作时支援各部门的操作， 选可用人才。关键用户需要配合系统测试，并准备相应的培训教材，以帮助部 门其他同仁尽早掌握系统应用。还有一件事顾问公司一般不会涉及、因此当企业确定了业务蓝图后就要开始设计单据流那就是单据设计。纸张大程以及单据，在单据流程中必须同时考虑单据联数以及流向、 小等。系统对于计量单位的使用非常重要，他提供了库存基SAP另外， 所以如果企业选择了错本单位和销售，生

15、产间不同单位的换算关系， 误的计量单位后，日后的修改工作十分复杂头痛。我公司以单价核算方式一般包括移动平均单价及标准单价两种方式，系统则改为标准单价，在财务帐往人工采取移动平均单价，但SAP事上是永远无法比对相符的，财务部又不敢放弃手工帐迁就电脑帐。采用移动平均单价的企业必须有较高的用实上我们也就此做过探讨，户水平，否则一环出错，必须层层冲销。标准单价事实上是比较好的选择，其入库时采购成本和标准单价有差异时会自动记录到差异科另一方面材料耗用成目，一方面可以查看差异的大小而做跟踪处理，并无必要非得本也可以由差异科目按耗用量自动分摊成本。老实说，移选用移动平均单价，因为原材料单价最终只是为了计算产

16、品成本，市场价格大动平均法只反映库存的平均成本，如果市场供需不平衡，何况财务涨以后的取得成本都会提高，并不能反映长期的产品成本。法规尚有先进先出法、后进先出法、加权平均法等不同结算方式财也不是完全意达的移务在手工做平均单价时却又采取月末一次平均 动平均单价。每一它也和上述两点一样难以修改，估价类也是必须要谨慎小心的如配合物料的移动类型决定了会计科目，个物料都设置一个估价类，才能补做牵涉以往的数据都要剔除果估价类要调整，(归档或删除)收集时要考虑所有相关动态数据。最后的冲刺是动态主数据的收集，必须规划数据转换的工作时间，时间点非常重要，时间点和收集内容。至于收集内容则以保证和旧系统同步。之后发生

17、的凭证都必须追补，总帐余额等；视乎上线的模块，应付帐款、包含财物方面的应收帐款、方面(OPEN ORDER)存货方面则有成品、半成品、原物料；未结案有采购订单、销售订单、已收货未收发票，已收发票未付款、已收款未提货等。一般来说，最后的物料数据都会做一次盘点，对于未结案可以采取盘点后扣除库存之后再补做相关订单的库存更需小心处理，订单，也可以核实际盘点数导入，但财务部分做相应的帐务调整，日方式进行付款总之财务与存货间必须有一致的记帐，后以非SAP 以免日后无法记帐。 9.系统上线如果一切都在掌控下进行，那么现在该考虑上线了首先要培训 系统的作业流程，底层用户操作这套系统，指导他们进行整个SAP否则

18、上线就没有更要告诉他们如何填写单据，并提供完整的代码表任何意义。其次，在平行作业时，要考虑是否有旧系统要处理，人力利用临时工白天到我们公司在平行作业期间负荷是否足够的问题。各地收集原始单据集中影印，晚间集中人员到培训中心输入新系统。多挪出时间确保输入正确因此我个人的看法是尽量不要做平行作业，我们当时除了输入两次数据外，如果发现数据有误立即调整，才重要。经过两个月后也每日打印统计报表比对新旧系统输入资料是否一致，大改为先处理新系统再处理旧系统，再过一个月才正式放弃旧系统。当然后面要走的路家的团结作战和全力以赴确保了系统实施的成功， 还很长。电脑部在整个过程中扮演了拉动的角色，强势推动了系统的实施 和运行。 四、成效但可以举几 系统的成效还不能具体