精益生产十大工具

1、精 益 生 产,基 础 篇,1896年，丰田佐吉发明第一台半自动织布机,1924年，丰田喜一郎发明第一台全自动织布机,1937年，JIT（just in time)“准时化”观念的正式提出,1973年，丰田英二、大野耐一完成丰田体系,1984年，丰田入主美国汽车行业，当年扭亏为盈,1990年， Lean Production的正式提出。 Lean这个词来源于食品行业，原意为精瘦肉，精实的，没有浪费的意思,1996年 ，中文“精益生产”的正式提出,精益生产之父是大野耐一,消除3M,增 值 VS 非增值,MUDA浪费,MURA不稳定,MURI不按标准化作业,执行,5S,精益生产的精髓,1、过量生产

2、（对在制品的控制）； 2、库存（原材料、在制品、成品）； 3、运输（无价值的转运）； 4、等待（人等机器、机器等人、人等人、不均衡）； 5、动作（换模具、换工装的工作时间、不标准动作对时间的浪费）； 6、不必要的过程（如进货检验等不增值的行为）； 7、次品（返工、返修、报废）,七种浪费,精 益 屋,精 益 屋,精益生产的十大工具,第一个工具5S,第二个工具可视化管理,第三个工具问题解决,第四个工具全员生产维护,第五个工具标准化作业,第六个工具改善,第七个工具防错,第八个工具看板,第九个工具快速切换,第十个工具制约管理（TOC,整理,5S,第一个工具5S,清扫,清洁,素养,整顿,第二个工具可视化

3、管理,要素： 1、5S； 2、信息展示:质量、士气（出勤率、员工合理化建议条数）、 改善、交货、安全； 3、目视控制（视觉63%，听觉30%，嗅觉5%，触觉1.5%， 味觉0.5,可视化管理量级： A：B+如果异常，快速处置方式一目了然。 （处理方法、责任人、联系方式等） B：C+正常和异常一目了然；（正常情况的标准） C：周期性实时信息,第三个工具问题解决,三现主义： 现场、现物、现实（数据） 问题解决的工具： P-D-C-A戴明循环 三不原则： 不接受不合格品；不制造不合格品；不流出不合格品。 例：安全三不,8D（纪律DISCIPLINE）解决问题的步骤： D1：认识问题（检查表）和建立团

4、队； D2：有无相类似风险的产品和工艺过程； D3：临时对策（24小时内）遏制症状和趋势图； D4：根本原因分析（鱼骨图和pareto）为什么流出？ D5：根本原因分析（鱼骨图和pareto）为什么制造？ D6：永久对策（10个工作日）选择纠正措施。 D7：验证永久对策。 D8：关闭（40-60天）经验教训和再发防止,第四个工具全员生产维护（TPM,定义： 萌芽于1969年，1971年命名，由日本电装和JIPE全面协力展开所谓的全员参加的生产、维护、保养全过程。 指标： 综合设备效率（OEE)=设备利用率人工效率产品合格率。 （1）设备利用率=实际开机时间/应开机时间； （2）人工效率=标准节

5、拍/实际节拍；人工效率在日本指效能； （3）产品合格率=合格品/总产量,为了达到OEE性能最佳85%,自主维护的七个层次： （1）初始清扫操作者意识到清扫即点检（点检分三级：一级为操作工 每天的维护；二级为操作工每天的保养；三级为设备维修工定期的点检； （2）脏乱的因果对策分析（鱼骨图石川图）； （3）制定清扫和润滑的标准； （4）整体点检； （5）自主点检一线员工自己点检； （6）标准化(纪律）； （7）彻底实现TPM,第五个工具标准化作业,定义： 标准化作业即最好、最安全、最容易的工作方法； 标准化作业的三要素： 节拍时间、作业顺序（手顺）、标准在制品（手持量）； 标准化作业的推行步骤：

6、定义、部署、进展、收益,部署的具体方法为： （1）观察； （2）标准选择安全和人机工程关系、质量、效率； （3）书面文件（40%的文字，60%的图片）； （4）培训；（5）审核完善标准及重新培训； 精益生产的机理是： 员工第一、客户第二、老板第三,第六个工具改善,定义： 改善是KAIZEN；Kai=改变；Zen=好、更好； 改善的基本理念： 前提员工在各自的工作区域内进行小规模的持续的增值的改变，以 产生积极影响； 改善是自下而上的，改革是自上而下的。 改善的基础是标准化作业，终点也是标准化作业。 改善基础：节拍时间，作业顺序,改善的过程： P-计划（找到浪费、收集数据、确定预计结果，找到方案

7、。） D-试行（实施方案）； C-核查（评估）； A-实施（标准化，防止再发生。） 改善优先性： 人方法物料机器。 当我们选择改善机会时，我们以成本和是否容易达到来决定优先性,第七个工具：防错,1924年，提出自动化，发明了防错装置。 如何达到防错？ 不接受，不制造，不流出。 自动化三原则： 1、异常立即停止； 2、快速响应解决问题（8D） 3、人机工作分离（提高安全、质量、效率；人不做机器的看守奴,第八个工具：看板,起源及定义： 看板起源于“仓储式超市”大野耐一。 意思是：最优库存控制 生产计划的原理： 1、出货计划引起库存变化； 2、库存的轻重缓急决定了生产计划。 两个概念： 1、POIN

8、T OF USE使用点（客户或下工序处） 2、BIN SYSTEM双箱制（供应商或上工序处,看板=信号 看板的类型： 取货看板（WK、出库） 生产指令看板（PIK、入库） 看板实现两个“实时控制”： 帐实一致，生产计划。 看板是由订单引起，将订单分类： A：HR，重复周期性订单（按看板生产，可以做库存） B：LR，重复非周期性订单（按订单生产，不做库存） C：陌生订单,第九个工具快速切换,由新乡重夫提出的“单分钟换模。” 换线改善流程步骤： 1、区分外部和内部换线； 2、内部换线外部化； 3、缩短内部换线的时间； 4、改善外部换线，缩短换线总时间； 5、（改善后）内部、外部换线作业标准化，确保

9、在规定时间内完成 内部换线。引申入5S管理,指标： （T内改善前-T内改善后） 1、内部切换时间降低率= T内改善后 新产品节拍 2、切换效率= 内部切换时间,第十个工具制约管理（TOC,1984年，以色列人高德拉特提出制约管理理念缓冲库 存应该存在于何处，及缓冲库存存在的好处。 管理瓶颈（解决） 开源节流中“开源”更为重要。 缓冲库存的设定应存在于瓶颈设备工序与上一工序之间。 没有逐级汇报，就没有快速反应,精益之旅,1、计划（1-6个月） （1）实施评价； （2）定义目的、目标、指标和时间节点； （3）建立精益推行团队； （4）制定方针和主推行计划； （5）在公司里宣贯精益方针（意识教育和正式启动,2、试点（3-6个月） （1）试点区域选择；（最难、最脏、最乱） （2）应用5S； （3）标准化作业和缓冲库存位置确定；（在制品位置应在瓶颈环节前） （4）“一”物流和线化生产； （5）应用快速切换，设置和调整； （6）应用自主保全；（TPM） （7）应用可视化控制；（人：标准化作业；设备：TPM，制约管理； 物料：看板。） （8）应用防错；（不接受、不制造、不流出） （9）分析结果；（一定要有指标指标SMART设定的五原则：具体的； 可量化的；可达成的；结果导向的；有时间限度的。,3、全面推行（6-12个月） （1