员工能力矩阵及多功能员工

1、 多功能员工及能力矩阵表1.多能工的概念多能工具备熟练操作多种机器设备的能力，能够胜任本工序多岗位或跨部门岗位的工作。通过轮岗的方式把作业人员对计划内的所有工序进行训练，使其熟悉各种作业，经考核评估合格后被评定为多能工。2.培养多能工的目的 培养多能工的次要目的是为了应对人员请假和其他人员短缺的情况，有替代的作业员可以使用，而最主要的目的是在人员安定的情况下，达到“少人化”，来提高生产率，并促使生产过程保持顺畅。3.多能工实施的阶段要点3.1多能工宣传推广阶段多能工在实施的过程中将涉及到现场管理和公司人员制度管理的变化，在实施的第一阶段，由总经理或厂长发布公司的政策方针，统一高层和制程主管的思

2、想，并成立推广小组。制程主管通过早晚班会向基层管理者和一线员工进行宣传多能工的概念以及公司的相关制度。3.2多能工制度建立阶段多能工的推广离不开公司制度的支持，主要包含了几个体系的完善：A） 多能工选拔多能工选拔条件可以从以下几个方面进行考虑：a.学历b.工作经验c. 在职时间d.在职表现e.员工工作效率f.品质意识g.工作态度，服从管理h.有意提升个人工作技能，掌握多技能及争取管理岗位B） 多能工技能评估体系a. 评估小组由制程主管负责安排，其他部门协同考核技能是否数量b. 评估的方式分为面试和现场操作两部分，如有需求可增加笔试c. 按照员工掌握的技数量，超过三个即可评定为“多能工”d. 按

3、照掌握的技能难易程度和数量，划分星级多能工：一星级、二星级、三星级e. 循环考核，每隔一个周期，对其所有技能进行一次考核，以确定技能熟练。循环周期可以配合培训计划的周期来安排周期时常，建议6个月一个循环f. 循环考核不合格的，经培训后考核合格可以维持“多能工”资格，否则经考核不合格的采取降级处理能力矩阵是对多能工技能考核结果的直观体现，可以采用5分法来进行评估。通过技能评估表，能让员工客观的评价自己，明确努力的方向。对于管理者而言，随时了解各岗位人员的技能水平,清楚加强培训的方向，易于安排人员的调动，减少人员变动对生产的影响。岗位磨板丝印预烤对位曝光显影后烤丝印文字丝印蓝胶丝印碳油张三李四王五

4、赵六注： 1分级别：完全不会2分级别：接受过简单培训，可从事机械性重复的工作3分级别：经过多次培训，可按照指令大体完成工作内容4分级别：除了特别异常处理，都能独立操作，和处理常见的过程异常5分级别：完全能独立自主的操作，并对设备维护，品质提高，异常发现改善、安全生产等方面有自己的见解.C） 多能工激励体系a. 按评级设定“多能工”技能奖金b. 精神激励，通过文化引导，使用臂章、胸牌、颁发优秀多能工证书等方式激发员工的工作热情和积极性D） 多能工技职业发展与晋级管理体系a. 依据掌握的技能数量和技能的难易程度，生产效率、品质状况，晋级更高一级的多能工b. 依据工作表现、管理能力，晋升管理岗位c.

5、 对主管领班晋级的考核内容，关联“多能工”培训的结果“多能化实现率”岗位磨板丝印阻焊预烤对位曝光显影后烤丝印文字丝印蓝胶丝印碳油技能需求4433333433张三李四王五赵六达标人数4331122222达标率100%75%100%33%33%67%67%50%67%67%权重5%15%5%10%5%5%5%15%15%20%技能要求：指能满足生产的最大人数需求，比如，丝印工需求按照产能需求的多少，需求量为20-25人，则技能需求人数应多于25，但并不是越大越好。达标人数：指该项目目前达到4级水平的人数数量。4级水平为能独立操作，和处理常见的过程异常；达标率=达标人数/技能要求（人数）*100%权

6、重：按照技能的难易程度和重要性，设置成不同的权重。多能化实现率=（各技能项达标率*权重）E） 多能工跨部门调用多能工在跨部门调用的时候，由申请方主管填写“多能工使用申请表”，由借出方主管确认借出。申请表需写明借调人员数量，借调时间，工作内容等基本信息。多能工完成工作后，由申请部门对多能工的工作予以评价反馈，反馈信息作为多能工工作表现的依据之一。3.3多能工制度辅助系统的建立A）岗位作业内容（项目）定量化、少量化 将每个岗位的工作内容逐条写明。例如1.保养设备，2.磨板，3.按指示添加药水。B）岗位作业标准简单化、可视化、形象化 将岗位对应的工作内容用图片+少量文字，进行可视化展示。可使受训员工

7、快速理解岗位操 作要求。C）建立多能工岗位技能库 对制程范围内细分后的岗位设置一个专门的岗位技能名称，归纳形成技能库，即特定岗位 培训特定的内容。D）改善设备，设备自动化、安全化，离人化 引用新的生产设备，或者额外增加机械手，提高设备的自动化程度。 改装设备，增加传感装置，提高设备的安全性。 优化加工步骤，减少设备等待时间，配合自动化/半自动化生产设备，来达到离人化的目的。3.4多能工制度展开实施A）各制程内成立多能工培训小组培训小组内，由技能达到5分的员工当培训老师，不同项目的培训老师可以不同。主管和班组长担当小组组长和管理员的角色，安排日常的培训工作。B）评定员工已掌握的技能 评定员工已掌

8、握的技能是制定培训计划的重要部分，一方面了解培训角色的划分，另一方 面了解侧重培训方向。C）制定具体培训计划 培训体系需要包含培训内容和培训计划，培训计划要依据培训内容而建立。培训内容可以 分为：a.通用理论课程的分阶段学习：公司制度、安全知识、7S管理、基本礼仪、多能工角色认知、 ERP系统和电脑的基本操作b.实际操作培训：师傅带徒弟；岗位轮换师傅带徒弟，是指由主管、领班、岗位知识全面，技能娴熟的员工充当师傅，对培训对象进行一对一的培训。通过现场示范和讲解，使培训对象快速上岗。并对培训对象的产品品质进行检验，评估其是否具备阶段性独立生产的能力。岗位轮换是让每个作业员在培训计划内，轮流承担起对

9、应岗位的工作任务，使其具备独立，快速上岗的能力。D工作岗位轮换培训岗位轮换的阶段安排:第一阶段，管理人员依次转换体验工作场所。一是使其具备向一般作业员进行熟练示范的能力，而是检查培训内容是否充分，培训方式是否简单明了。在制程流程较长的情况下，轮岗需要的时间较长，优先培训对口制程工序，其他安排长期培训计划，依次轮岗。第二阶段，让每个作业员在制程内轮换。此过程的实施因由制程主管负责安排计划，班组长协助落实培训，并随时检验受训员工的生产效率和产品品质。此阶段是整个培训计划中的关键一环，也是能最快体现出多能工有效的一阶段。第三阶段，不同制程间的员工轮换培训。不同公司的产品线流程长短不同，短流程的工厂可以侧重第二阶段的培训，例如PCB工厂，制程和辅助部门多达二十几个，容易出现制程瓶颈出现，前后工序有类似技能岗位。可结合实际需求，在不同部门间选择类似职能部门，进行员工的互换培训工作。第四阶段，日常工作岗位轮换。 此阶段是将轮岗培训安排在日常工作中，每个作业员可在制程管理人的安排下，有计划的进行轮换工作。巩固技能，使其可随时补齐其他岗位需求F） 定期考核员工的技能熟练度经过技能考核的员工，在日常安排轮岗的情况，保持技能的熟练度，制程主管和班组长作为评估人，进行日常的生产的评估.G） 定期表扬、激励，提高认识4.多能工实施的效果确认通过推广多能工和