激励员工的考核制度

1、激励员工的考核制度 一、 规定： 1) 主管 级以上（含主管级、不含分店店长 ）绩效奖金主要是在月绩效考核浮动工资中体现，以处罚单和考评表并用形式执行；第一档（优秀档）分数为90分；第二档（良好档）分数为75分；第三档（及格档）分数为60分。 2) 主管级以下（不含主管级）绩效奖金主要是在月绩效考核浮动工资中体现，以处罚单形式执行；第一档（优秀档）分数为90分；第二档（良好档）分数为75分；第三档（及格档）分数为60分。 3) 累计12月绩效考核为一个年度周期，每月1日至月底最后一日为一个整月的考核周期，各分店月内每周一和第二月1日前将处罚单按岗位分类汇总，上报行政部进行统计。 4) 第二月初

2、行政人事部对各部门和各分店考核成绩汇总后报财务部。 5) 领班 级以上（含领班级）绩效考核分数为百分制，扣分执行，月底汇总；绩效奖金具体发放金额是根据月绩效考核成绩剩余分数汇总，达到相对应档位分数，领取相应的绩效奖金；未达标月绩效奖金取消；若月绩效考核分数出现负数，负分部分将按照5元1分的标准在固定工资中扣罚。 6) 基层绩效考核以绩效奖金一档位基础分数，采取倒扣形式；月底剩余分数为绩效奖金；若月底绩效分数出现负分，负分部分按照1元1分的标准进行扣罚。 7) 分店店长绩效考核表内容包括：岗位职责 、团队建设与合格率、营业指标完成率几方面。 8) 主管级绩效考核表内容包括：岗位职责、标准化工作流

3、程的执行、顾客投诉、综合表现几方面。 9) 领班级绩效考核表内容包括：岗位职责、标准化工作流程的执行、顾客投诉、综合表现几方面。 10) 基层员工绩效考核表内容包括：岗位职责、标准化工作流程的执行、顾客投诉、综合表现几方面。 二、 奖罚 程序与权限： 1、 公司部门、分店奖罚流程：直属上级下奖罚单受奖罚人签字确认执行周汇总分类报行政人事部审核备档。 2、 行政检查奖罚流程： _门对店长下奖罚总单店长对奖罚总单签字确认店长根据总单下奖罚单执行周汇总分类报行政人事部审核备档。 3、 奖罚权限： 1) 公司、分店有权取消员工绩效奖金的管理人员：总经理 、行政人事部经理 2) 公司、分店奖惩权限最高为

4、100分/人的管理人员：总经理、行政人事部经理； 3) 公司各部门奖惩权限最高为100分/人的管理人员：财务经理、采购部长、营销经理； 4) 分店有权取消员工绩效奖金的管理人员：各分店店长 5) 分店奖惩权限最高为100分/人的管理人员：各分店店长 6) 分店奖惩权限为30分/人的管理人员：各分店厨师长 （见习厨师 长）、前厅 经理（见习前厅经理） 7) 分店奖惩权限为20分/人的管理人员：各分店组长（见习组长） 注： 1) 各级管理人员严格按照此规定，行使权限；如超出权限，可向自己直属上级申请执行； 2) 如公司各部门经理空岗，由总经理指定该部门下一级管理人员暂为执行此权限；见习岗位的各级管

5、理人员，直接可以行使此权限。 3) 同级别管理人员之间行使奖惩权限，必须由直属上级管理人员签字确认；行政人事部经理除外。 4) 管理人员不得以累计奖惩的形式，规避权限行使。 三、 奖励细则： （一） 在执行总公司的各项规章制度中，有下列条件之一者当月予以21-50分奖励: 1) 工作富有成效，分店管理经济效益特别突出者； 2) 分店经济效益长期保持稳定并有一定增长幅度者； 3) 战胜严重或特殊困难，使分店保持较好经济效益者。 4) 分店保持高水平的管理且具有推广价值，经济效益良好者； 5) 提出的营销策划方案对公司系统内各分店具有普遍而明显的实际效果并被采纳者； 6) 针对公司的管理、营运、发

6、展等方面做出合理化建议，并被采纳者； 7) 积极致力于新产品的开发，其创造、发明对公司的发展具有重大影响者； 8) 所领导的分店受到当地政府或职能部门授予荣誉称号者； 9) 其它具体情况； （二） 各分店员工凡符合下列条件之一者当月予以2-20分奖励： 1) 行政检查多次受到表扬者； 2) 顾客给予口头、书面、电话表扬； 3) 在店长带领下分店全员月绩效考核合格率达到98%以上； 4) 努力钻研业务，对提高业务技术水平和工作效率有所发明、创造、改革、提出合理建议被采纳、成效突出者； 5) 爱店如家、积极工作、热情服务，为本店赢得荣誉者； 6) 妥善帮助客人处理困难，受到客人高度赞扬者； 7)

7、努力拓展业务，对本店经营有特殊贡献者； 8) 控制开支、节约有显著成绩者； 9) 同坏人、坏事和不良倾向作斗争，舍己为人，保护宾客、同事的人身安全及本店资财方面有突出成绩者； 10) 在特殊情况下为公司挽回重大经济损失者； 11) 拾到客人遗失的贵重物品或现金上交或归还失主者； 12) 检举损害本店利益或其他不法行为，经查属实：向公司举报本店管理人员违犯规章制度经查属实者； （三） 其它奖励： 1) 月绩效考核员汇总员工流失 率控制在5%以内，节省部分按照店长3分/人，前厅经理、厨师长按照2分/人奖励。 2) 年度汇总绩效考核优秀率达8次，年度绩效考核加5分； 3) 年度汇总绩效考核优秀率达1

8、0次，无须考评可直接晋级。 （一） 1、其它处罚： 1) 公司下店行政检查发现问题按照两倍扣绩效考核分数。 2) 月绩效考核员汇总员工流失率超出5%，超出部分按照店长3分/人，前厅经理、厨师长按照2分/人处罚。 3) 月汇总分店全体员工约绩效考核不合格率达30%，店长当月岗位工资按照85%领取。 4) 月汇总，有一次旷工记录当月绩效考核奖金取消；未按照制度请病、事假超过三天（不含三天），当月绩效奖金按照50%领取；未按照制度请病、事假超过七天（含七天）取消当月绩效奖金。（国家法定假日补休或制度规定的假日除外） 5) 年汇总出勤率：有旷工记录；年累计病、事假超过20天，取消年度晋级考核资格。 6

9、) 顾客表扬奖励，须经前厅经理或店长证实真实性，报行 政人事部审核后方可给予奖励；如出现虚假顾客表扬奖励，该职员当月岗位工资按照80%领取，取消当月所有浮动工资和年度晋级考核资格。 7) 本年度工作出现严重失职事件，给企业造成1000元以上（含1000元）的经济损失和名誉影响；取消年度晋级考核资格。 8) 连续两个月绩效考核不合格，该员工第三个月岗位工资按照80%领取。 9) 年度汇总绩效考核不合格率达6次，给予降级处理。 10) 年度分店店长出现本店员工或其它部门员工的重大投诉；年度晋级考核延长一个周期。 11) 年度汇总月绩效考核全员不合格率达到6次，取消店长近期年度晋级考核资格。 12)

10、 年度出现顾客到社会行政部门投诉服务质量或产品质量，给企业造成名誉影响或1000元以上（含1000元）的经济损失，取消店长年度晋级考核资格。 （二） 员工有以下行为之一者给予120分/次处罚： 1) 上班无故迟到、早退2分/次； 2) 事假2分/天； 3) 旷工20分/天； 4) 病、事假未按照制度申请，即开始休假10分/天； 5) 管理人员未按照制度，给员工批假10分/人； 6) 管理人员在月考勤相关证明不完整的情况下，批准给予发放工资10分/人； 7) 财务人员在月考勤相关证明不完整的情况下，给予发放工资10分/人； 8) 上班期间仪容仪表不整； 9) 当值区卫生不合格； 10) 当值区摆

11、台标准不合格； 11) 当值区备品未按要求准备； 12) 未按照标准化工作流程操作； 13) 上班时间做与工作无关的事者； 14) 工作时间吃东西； 15) 上班时间打私人电话、围堆聊天、嬉戏打闹、串岗者； 16) 交接-班未详细交接事宜就离开； 17) 在公共场所大声喧哗、吹哨、唱歌或做不雅的动作。 18) 越权擅自运用设施设备者； 19) 随地吐痰，随手乱扔烟头，果皮，纸屑等杂务； 20) 上班时间看书报杂志，收听(看)广播、录像、电视者， 21) 前厅、后厨基层员工在工作时间接听私人电话或手机； 22) 下班后无故在餐厅逗留者； 23) 将闲杂人员带入工作场所者； （三） 员工有下列行为

12、之一者给予530分处罚： 1) 第二次违反第一条过错； 2) 私自换班、换休者、脱岗者； 3) 上班睡觉； 4) 损坏制服； 5) 在公共场所、食品制作场所或禁止吸烟区域吸烟； 6) 上班期间在酒店内喝酒； 7) 擅自使用餐厅客用餐具； 8) 擅自张贴、涂改通告、文件； 9) 因工作失职造成轻微损失或其他轻微事故者； 10) 无正当理由不参加例会、会议者； 11) 在同事中拉帮结派、恶语伤人者； 12) 因带情绪工作，造成顾客就餐投诉者； 13) 代客人在本店外购本店有售的商品，造成本店经济损失者； 14) 对所属物品保管不善或造成丢失者； 15) 发现营私舞弊行为而又不及时上报者； 16)

13、未按规定时间查夜或查夜中有徇私者； 17) 对宾客不礼貌，与客人争吵； 18) 在店内聚众赌博或观看赌博。 19) 偷吃分店或客人的食物； 20) 未经店长允许私拿店内公物使用者； 21) 在炉灶上有明火时，擅离岗位，未造成事故； 22) 未定期进行盘点，对财务清算工作造成不便，情节较轻者； 23) 丢失出入库单据或其它原始凭证，情节较轻者； 24) 违反操作规程，造成损失； 25) 所犯错误与上述条款性质类似者； （四） 员工有下列行为之一者给予通报批评并处以20-50分处罚： 1) 未经领导允许在店内擅自向客人贩卖、索取、举行募捐活动或要求客人代办私事； 2) 上班前饮酒，当班饮酒或管理人

14、员无应酬当班饮酒； 3) 未经总公司行政人事部审批，私调员工工资； 4) 将店内物品、工具、材料、设备、器材等私藏； 5) 未经批准私自将客人遗忘的物品或同事遗忘的物品收藏； 6) 打架斗殴之双方当事人或与顾客发生斗殴之当事人； 7) 向顾客索要小费或其他报酬； 8) 盘点时未及时清理、检查快过期食品，造成财产损失者； 9) 接受供货商的宴请娱乐者； 10) 店长违反工作制度或对下属督导不严，造成较严重影响者； 11) 未严格执行检查制度造成安全隐患者； 12) 营业时间内无正当理由拒客者； 13) 擅自移动或动用消防器材、设备、设施或改做它用； 14) 管理人员对员工投拆打击、报复； 15)

15、 遗失本店重要物品导致中度损失； 16) 擅自越权打折、签字； 17) 在炉灶上有明火时，擅离岗位，造成较轻事故； 18) 保安人员擅离职守、造成损失； 19) 所犯错误与上述条款相类似者； （五） 员工有下列行为之一者给予50分以上处罚： 1) 对客人及同事粗言秽语、出言不逊或恐吓、威胁同事； 2) 拒不执行公司对其最终处罚决定； 3) 不服从或拒绝执行上级工作安排； 4) 对违法行为视而不见甚至包庇隐瞒； 5) 蓄意损耗、破坏本店或客人物品者； 6) 在炉灶上有明火时，擅离岗位，造成较重事故； 7) 所犯错误与上述条款性质类似者。 内部控制、业绩考核与激励制度xx-08-31 20:53

16、| #2楼 一、对子公司的控制 中国华能集团可以分为三个层次：核心企业、成员公司和经营单位。第一层为母公司，第二层为子公司，第三层是另一种类型的子公司（即所谓的经营单位）。在20世纪80年代的经济 过热期，华能集团曾经还有过第四层和第五层。但是，经过几年重组和改进，华能集团现在只有三个层次。 以前，母公司对子公司只考核“两张财务报表”（资产负债表和利润表）和“一个人”（总经理），对子公司监管不严。这种模式存在很大弊端，因为它无法控制子公司决策错误及其由此所产生的巨大损失，而且这类损失常常是不可逆转的。“事后控制”的风险相当大。 目前，中国华能集团对其子公司既给予一定的灵活性，又实行必要的监控。

17、母公司对子公司的控制主要体现在三个领域：（1）人事控制。包括经理人员的任命，全年报酬的确定，以及对每个子公司中各职能部门职位数目的确定等。（2）投资控制。现有规定是，投资金额超过一定限额就需母公司批准。如对一些大的子公司，自主投资限额为3千万元人民币，小公司则为5百万元。（3）财务业绩控制。每年的财务目标即为上一年的实际经营成果。财务业绩从三个方面来评价：利润、净资产报酬率和经营活动中产生的现金流量。从结果看，几乎没有哪家子公司不能达到它们的目标。期望的净资产收益率（ROE）是15%，但电力业务由于政策性补贴等因素，其净资产收益率可以稍低，为10%左右。 二、华能集团的业绩考核制度 华能集团业

18、绩考核制度经历了三个发展 阶段：第一个阶段是“目标系统”阶段（19891991）。在这一阶段，考核指标主要是一些绝对量，如主要产品产出单位、完工百分比、利润、还贷和管理费等。这个系统的主要缺陷是，没有对投资效果进行考核，从而使得子公司投资失控。 第二个阶段是“以为基础的管理责任系统”阶段（19921996）。该系统除了利润指标外，还增加了一些反映经营效率方面的指标，如净资产收益率、净资产增加值、偿还母公司贷款和利润上交等指标。但是，这一系统的问题 是，不同子公司具有不同的获利水平，使用统一的标准不能达到考核经营效率的目的。同时，该系统也没有考虑对过程的监控。 第三个阶段是“业绩考核制度”阶段（

19、自1997年以来）。为了考察投资效益，同时考虑到不同产业的差异，华能集团在1997年把以合同为基础的管理责任系统改为业绩考核制度。华能集团还调整了考核指标，以反映经营效率和过程控制，如采用了净资产收益率及其它比率。同时，为了体现债务风险和偿债能力，以及改变华能集团存在的高负债现象，华能集团用总资产收益率代替净资产增加值。随着改革的深入，华能集团的电力生产子公司成为自主经营的企业。对于电力生产子公司，新系统强调对生产过程的控制，采用了电力产出、利润、贷款偿还和安全措施等指标。对于那些主要从事对能源公司进行管理的分支机构，则使用了利润和净资产收益率等指标。 1、电力生产子公司（工厂）的业绩考核标准

20、 从1997年开始，中国华能集团的母公司一直使用以下四个标准考核电力生产子公司每年的业绩：（1）实际电力生产单位与计划电力生产单位（千瓦时）；（2）实际利润与计划利润；（3）实际月还款额与计划月还款额；（4）工厂的安全措施。考核标准如下： 电力产出基本分为40分。实际产出与计划产出每相差1%，就增加或减少1分，直到加完或减完20分为止。 利润标准基本分为10分。实际利润与计划利润之间每相差1%，则增加或减少0.5分，直到加满或减完10分为止。 财务标准有50分的基本分。每延期支付1%的款项，则减少1分，直到减完20分为止。 工厂安全措施标准没有设定分数，但是如果发生安全事故，华能集团则将扣减子

21、公司的总工资和薪水。如发生重大事故，扣减人民币50万元；发生主要事故，扣减人民币10万元等。 满足所有四个标准的最高分、标准分和最低分分别为150分、100分和50分。 2、非电力生产子公司的业绩考核标准 1997年以来，华能集团一直使用以下四个标准对非电力生产子公司每年的经营业绩进行考核：（1）实际净资产收益率与计划净资产收益率；（2）实际总资产收益率与计划总资产收益率；（3）实际与计划月还款额和利息支付额；（4）实际资本性支出额与计划资本性支出额。计分方法 如下： 净资产收益率（ROE）的基本分是60分。如果实际净资产收益率高于计划数，则每增加0.5%，加1分，直到加完20分为止。相反，如

22、果实际净资产收益率低于计划数，则每下降0.5%，减1.5分，直到减完20分为止。 总资产收益率（ROA）的基本分是40分。计划的总资产收益率要考虑银行贷款利息率和华能集团的财务状况。如果实际总资产收益率比计划的总资产收益率高，则每增加0.5%，加1分，直到加完10分为止。如果实际总资产收益率低于计划总资产收益率，则每下降0.5%，减1分，直到减完10分为止。 财务标准没有基本分，但是它取决于华能集团的内部贷款合同。任何低于20%的延期付款额，都扣减5分；如果延期付款的金额超过20%，那么每延付20%，在前述基础上再减少1分，直到减完10分为止。 资本性支出标准。每个子公司在每年7月1日以前都要

23、支付母公司投资于子公司的8%的资本额。任何延期付款金额低于20%的子公司，都减少5分；如果延期付款额超过20%，那么每延期付款20%，再减少1分，直到减完10分为止。 满足所有四项标准的最高分、标准分和最低分分别是130分、100分和50分。 三、激励制度 华能集团的激励制度是建立在上述业绩考核基础上的。集团公司给予子公司的年度奖金额根据以下规则计算 ： 如果某个子公司业绩考核为100分，那么总的奖金额为整个子公司工资和薪水总额的50%；如果业绩考核超过100分，则每超出1分，总奖金额中增加工资和薪水总额的0.5%；如果业绩考核分低于100分，则每下降1分，总奖金额中扣去工资和薪水总额的0.5

24、%。根据这个公式，一个子公司所能获得的最大奖金额是该公司工资和薪水总额的65%。 通过上面的计算，形成每个公司的奖励基金。各子公司内部的分配则取决于其所在的组织层面和业绩等级。每个组织层面给予一定的分数，例如，高层管理人员为4分，中级管理人员为3分，监督人员为2.3分。将奖励基金在所有满足条件的人员所得的总分中进行分摊，从而得出每1分可以获得的奖金额。 对部门员工的业绩等级评定由其上级、同级和下属通过四个业绩指标来进行（括号中指明了各项的权重）：道德品质（20%）、努力程度（20%）、个人能力（20%）和工作业绩（40%）。在评定的分数中，上级的评定结果占50%的权重，同等级别的评定结果占30

25、%，下属的评定结果占20%。 在计算每个子公司总经理的奖金额时，有一个指导方针：（1）如果公司很好地满足了所有四个标准，那么公司总经理可以获得的奖金额将是公司员工奖金额平均数的2.5倍到2.8倍；（2）如果公司满足所有四个标准的计划数额或标准数额，那么公司总经理的奖金额将是公司员工奖金额平均数的2.0倍到2.5倍；（3）如果公司没有满足四个标准，但是仍有赢利的，那么公司总经理的奖金额将是公司员工奖金额平均数的1.5倍到2.0倍；（4）如果公司没有赢利，那么公司总经理的奖金额不能超过公司员工奖金额的平均数。 每个员工每年增加的报酬额中，有65%以增加月薪的形式发放，还有30%则作为一次性奖金发放

26、。1997年，集团支付的最大一笔奖金额是人民币30000元。虽然奖金的数额不是很大，但是员工们对这种奖金体系比较满意，因为这样的业绩考核制度对每个员工都是透明的、公正的。 四、华能集团的控制、业绩考核和激励制度所产生的积极作用 根据华能集团一些高级管理人员的反馈意见，认为集团实施的上述系统产生了以下几点积极作用： 第一，对子公司的经营行为产生了影响 。尤其像总资产收益率和净资产收益率这样的指标，有助于子公司将注意力集中到财务运营效果上来，同时提高它们的风险意识。 第二，能够反映出各子公司之间不同的业绩水平。以1997年度业绩考核结果划分，非电力生产子公司可分为四类。第一类公司最高分为106.1

27、分，最后一类公司最低分为50分。而电力生产子公司则可分为三类，最高分为114分，最低分为99分。分支机构和办事处也可分为三类，最高分为121.5分，最低分为98.5分。这些数据有助于管理层客观评价不同子公司的经营业绩。 第三，对员工和经理人员产生了激励作用。按照这个激励体系，年度总奖励基金的数额取决于考核结果。而年度总奖励基金是每个子公司年度奖金的。同时，员工和经理人员的报酬也取决于考核结果。这种激励体系对员工产生了一定的激励作用，从而推动子公司的业务不断向前发展 。 第四，为考核子公司管理人员提供了客观评价标准。对管理人员的考核制度，华能集团有四项标准，即道德品质、努力程度、个人能力和工作业

28、绩。其中，工作业绩标准所占权重最大，也是评价其管理人员胜任情况时的一条重要标准。 五、对华能集团控制、业绩考核和激励制度的评述 1、对华能集团控制制度的评述 华能集团是通过资本关系同下属公司联系在一起的。集团公司从人事、投资和财务三个方面着手对下属公司实施控制，可以说是抓住了控制的核心环节。 华能集团通过任命经理人员、确定总的年度报酬和下属公司职位数量来实施人事方面的控制。我们认为，（1）任命经理人员的好处是，母公司能够确保经理人员的基本素质，并对下属公司保持一定的影响，但母公司任命的经理人员有可能因为不完全了解当地的情况而无法胜任。（2）控制总的年度报酬，可以把下属公司的经理人员直接与母公司

29、联系起来，并建立起母公司对第三个层次的下属公司（经营单位）的间接控制。但是，这种控制有可能因为经理人员同母公司的关系而被弱化或出现偏见。（3）控制公司职位数，可以保证母公司对成本的控制，但在一些重要职位出现空缺时可能会出现无效率的现象。 对于投资控制，我们认为，母公司对新项目资本支出进行审批，可以限制资本支出水平，但是能否降低投资风险，结论是不一定。因为这取决于母公司对新项目的了解和对其投资价值的判断。如果母公司在这方面缺乏专门富有经验的人员，对投资的审批就有可能形同虚设。 在财务控制方面，母公司主要通过对经营单位定期编制的利润、净资产和现金流量等指标的报告来监管下属公司的财务业绩。这种监控的

30、优点是，母公司很容易对各个下属公司进行比较，对评价每个下属公司的盈利性、现金利用率和资源运用效率提供了准确的基础。但是，这种监控方式没有考虑到不同行业各财务比率的适用性，没有考虑不同行业净资产报酬率的差异。 2、对华能集团业绩考核制度的评述 华能集团将下属公司分为电力生产和非电力生产两大类来进行业绩考核。 对于电力生产下属公司主要用四个指标来考核：电力生产量、利润、债务偿还和工厂安全。这些指标的优点是：首先，电力生产量是华能集团的一个关键成功因素，用这一指标来考核，将促使企业 大力发展核心竞争力；其次，包含盈利性指标的考核将促使高层经理人员以增加利润为目标，保证债务能够被偿还；再次，这种制度鼓

31、励及时偿还债务，从而使母公司能够保持其担保的信用可靠性；最后，这一制度还会促进下属公司注意作业安全。但是，以电力生产量为指标，没有考虑到停工期以及不同地区电力需求的变化等因素。在制定利润预算时，由于各工厂情况不同，母公司可能需要同每一个工厂“讨价还价”。另外，在考核债务偿还时，因为它没有考虑借款的平均程度，从而鼓励下属公司不断借款。 对于非电力生产下属公司，华能集团的业绩考核指标集中在净资产收益率、总资产收益率、贷款偿还以及资本支出等方面。其优点是，对不同下属公司和竞争者之间的经营效益进行比较时比较方便，能够了解下属公司资产的运用效率，鼓励及时还款以及把经营重点放在盈利性上，并注重应收账款的回收。但是，上述指标也存在一些问题 。净资产收益率指标可能导致经理人员倾向于短期业绩表现，延误固定资产的维护、或出售部分资产。上述指标也没有考虑现金流量，因此有的下属公司可能有大量的应收账款，现金短缺，但反倒受到母公司的奖励。另外，业绩考核仅将上述指标的实际数和计划数相比较，有可能导致经理人员低报预算数。 3、对华能集团激励制度的评述 华能集团激励制度的主要特点是：（1）奖金是以公司为基础进行计算 的；（2）采用了四个业绩表现度量指标，即道德