管理岗位面试问题

1、管理岗位面试问题 问题1：工期和工作量之间的差异是什么？ 答案1：工期是商业/日历上的天数，与人数和工作量无关。工作量是与日历天数无关的人的工作。例如： 一天的工作量对于一个一只花50%在时间在上面的人来说，他的工期就是两天。如果两个人全职工作，工期是1天，而工作量是两个工作日。 问题2：怎样和为什么要在编制项目计划时考虑依赖关系？ 答案2：根据使用的软件包，依赖关系可以通过将任务及其后续任务的标识符进行关联来表示。依赖关系说明了任务之间关联/并列的要求。依赖关系可以是指在另一个任务能开始之前有一个任务必须完成。例如，逻辑模型必须在物理模型前完成。但测试并不是要在所有编程工作完成之后才开始，如

2、果没有完成的程序对线性测试没有影响。 项目计划加入依赖关系，就能找出项目的关键路径并且能够确定它对项目工期的影响。 问题3：你怎样将人的工作步调与计划结合？ 答案3：根据组织使用的具体的工具，可以将资源拆成更小的资源/单位，或者可以将任务拆成更小的任务。 问题4：你怎样将，假日和个人教育时间表结合起来？ 答案4：每个产品都有标明不工作的天数的公司/全球的日历。每个产品都也有个人的资源日历标明个人不工作的时间。如果项目需要教育和培训，应该把它们象任务那样写在项目计划上。 问题5：你怎样安排类似状态会议这样贯穿整个项目但只需要极少的时间和工作量的任务？ 答案5：它的工期将和整个项目时间一样长，占工

3、作量的百分比很小。被分配给任务的每个人花在该任务的时间占他时间的百分比极低。 问题6：实况报告对计划的作用以及实况与最初预计的比较有何价值？ 答案6：根据组织使用的特定的工具，每个工具都为实况报告中输入相互独立的要素/域信息。也可以将报表进行分类，来向团队成员和其他相关团体说明关键路径的变化或时间表的调整。这些报告对已实现工作评价和作为在计划下一个工程或阶段的输入有价值。另一个把估计和实况报告比较的有价值的用途是把范围变更对项目的影响记录下来。 做项目计划的技能 问题7：你为什么制定项目计划？ 答案7：项目计划是实现成功的系统的路线图。它提供了一种手段来通知每个人希望他们做什么及何时完成。它帮

4、助项目经理使层，商务用户和支持团体了解项目状态和调整特殊的资源。逐项列记的“一览表”协助对任何变动的影响进行迅速评估。当实况报告与计划联系起来后，项目计划为今后项目的任务划分和估算提供了有用的信息。 问题8：你将怎样着手做项目的计划？ 答案8：进程安排是一门艺术。根据已知有关业务目标的事实，公司一般标准，以及可以利用的过去的经验。可以从清楚地定义范围和目标开始。把项目的风险和制约做成文件。差的估计源于对业务知识和项目范围缺乏了解。可以从项目任务分解入手，例如先划分阶段，然后定义每个阶段的活动，再定义每个活动中的任务。识别和文档化里程碑和可交付产品。项目计划是当信息变得可以利用的时，不断细化的有

5、生命文件。很好地记录进度的变化对项目经理，开发团队，支持团队，以及管理层，商业用户都有益处。 问题9：你将怎样着手制定项目计划？ 答案9：在适当的活动和阶段或其他的概括的标准说明下，输入确定的任务。将适当的可交付产品及里程碑和特定的任务联系起来。连接全部需要依赖关联的任务。把资源角色或资源名字加到每个任务上。应用度量结果确定事先的任务工作量，把更多的时间用于需求收集，设计和测试。考虑所有已知的节假日，培训，休假或其他的资源停工时间。计划草案将同支持团体，管理层和商务用户一起复查，做为补充性的输入和最终的批准。 问题10：怎样确定人员需求？ 答案10：不考虑资源限制进行计划开发。在任务旁边加上诸

6、如数据模型制 _，业务分析员和用户等角色。再加上能将任务重叠起来的补充性的资源。在计划中要考虑开发团队包括支持团队和用户代表失去一个或多个资源的情况，要在每个任务上增加15%的余量。要使项目小组的组成容易理解，要有角色所必备的技术水平的说明。 问题11：给项目加上测量标准有什么价值？ 答案11：如果使用得当，测量标准是一个有价值的工具。它们提供测定开发系统的复杂性和工作量的方法。度量结果为制定项目计划提供了信息输入资源，并且是确定发展方向的有价值的历史信息。软件测量标准将有助于开发更好的软件。不过，最好有3年的历史资料。 问题12：你怎样在计划中运用新技术？ 答案12：在增加培训任务的同时要扩

7、大工作量，缩小每个工作单元。在评价新技术在开发中的影响的过程中加上额外的原型和检查点（里程碑）。 人员管理技能 问题13：你作为项目经理要做的第一件事情是什么？ 答案13：除了注意公司的发展方向并从中发现自己的发展道路外，在头脑中要建立项目经理所关注事物（商务，公司，项目，团队，个人，技术和方法-论的变化）的优先顺序。因此，和部门经理开会确定优先顺序，安排用户和职员会议，得到全部成员的状态报告和评价。重要的是能尽快处理业务，项目和个人有关的事情。 问题14：当你的职员减少了30 %你将怎样着手完成公司的项目？ 答案14：首先，确定和区分项目的优先次序，哪些项目是必须在今后的18个月内完成的。把

8、绝对的最小的总人数与每个项目联系起来。向管理者和用户说明对进度表的影响。因为两者都也许不愿意接受进度表的变化，因此或许可以给你一些例外。 减掉顾问比去掉一个雇员要好。每个项目的顾问也许可以用雇员代替。坚持运用学习曲线理论并逐步减少顾问人数。可以把一些顾问的工作从一周降低到一星期中的2或3天以应付人员削减。 如果公司有提前退休的一览子法案，赶紧寻找一些有资历的、适用的雇员。牢牢记住失去“老资格的人”你也许就失去了有价值的知识。尽可能将一个快退休的人和新手组合在一起。 以满足业务目标为前提，确定剩下的重要性以及他们在每个项目中的重要性。使新手和经验丰富人员的比例适当。两者都是确保项目和公司不断成功

9、的财富。 问题15：你的团队主要是由新手组成的，并且进度已经落后。你将做什么？ 答案15：需要记住一个项目很少因为在截止时间内没有完成而被取消的。项目被取消，主要是诸如缺少资金，用户支持或不能满足的业务目标。 因此，要做的第一件事是培训，无论在室内还是室外，在课堂或通过录像带。另一种附加方法就是让资深的雇员或高级顾问充当教师。 举办针对个人评估和辅导的会议。帮助每个员工准确评价他们各自的优点和缺点。同时明确任务，将所有必须遵守的标准或准则阐述清楚。为每个员工提供从成功项目中得到的模板作为指南，还要允许他们发挥自己的才能。如果需要，和他们一起工作。对任何问题或完成的任务做出迅速的反馈。 对于较大

10、的任务，看看他们的计划，有助于确定他们是否了解任务的范围和目标，以便了解他们是否能完成任务。倾听员工的观点，也许他们会有完成任务的正确的方法和途径。然而也要防止雇员陷入挫折和士气低落的困境中。 问题16：你将怎样和与你竞争相同职位的员工相处？ 答案16：这是经常发生的不愉快情况。雇员总是认为他们能胜任某个职位而管理层还没有意识到这一点。因此，要进行如下调查： 发现员工的管理能力 阅读评估和状态报告 当雇员变得不合作时试图发现一些变通的方法并且针对这种状况进行一些个人谈话，谈话内容包括： 弄清楚状况；与员工一起分析他/她具有的能使他/她得到提升的资历；强调在初期协作的必要性和管理层是如何高度重视

11、合作关系的。 问题17：在决策和工作风格方面你会给你手下多大的自由？ 答案17：自由的大小取决于每个人的技能和专业水平。一个好的经理是“面向结果的”并且能创造一个能使团队广泛交流的环境。无论如何，每个员工每周需提交项目和商业目标有关的状态报告并且经理要进行审查。这有利于加强组织建设并使每个员工致力于他们自己应完成的工作。 问题18：如何对待即将退休的员工？ 答案18：即将退休的员工能提供大量的信息。一个人在把所有业务知识和关系网拒之门外时必须三思而后行。因此，要利用这些人的能力：他们在某些特殊技能方面可以作为新手的老师。明确主要的工作利益，要使项目能充分利用这些技能，可以利用他们从非正规途径得

12、到的必要支持（不用通过正规的，官僚的途径完成工作） 问题19：对一个一贯迟到的员工你会怎么办？ 答案19：好的经理是通过结果与所花时间来评价一个员工的。然而，还需要了解迟到会在公司和团队中造成什么影响。一个人经常迟到人们会感到领导在徇私并且会影响团队的士气。这个人也许可以按期完成自己的任务但可能会影响到别人的进度。职业特性包括可靠性。如果别人的工作进度取决于他们的工作进度，那么，他们的进度对于整个团队就很重要。 首先判断这些员工的模式。换句话说，是偶尔还是一贯如此。其次，明确公司有关方面的政策，确定迟到及其相关处理方法。要了解该员工的工作是否与进度相符并了解与他一起工作的人对他迟到的反应。最后

13、，必须与他们进行客观的谈话，谈话的主题包括： 公司的规章 对团队的影响 对个人评价的影响 强调时间进度 达成谅解 问题20：在费用削减的情况下，你将怎样鼓舞士气？ 答案20：钱不是仅有的激励因素。人们需要了解他们是否对项目有积极的贡献。因此，要强调拥有的自豪感并且举行业务会议，在会上让用户谈谈他们对项目组的良好印象。同时，让用户对他们的功能和业务提出一个概括。培训是一个激励因素。因此，状况会议可以作为一个非正式的培训课程。不定期地举办有关新技术的内部研讨会。如果培训课程费用太昂贵，可以租赁技术录像带。订阅杂志，有许多技术杂志是的。必须记住的是，忽视培训将使团队的精神低落。这样会影响产品的质量和

14、数量。 问题21：你如何雇人？ 答案21：首先做一个工作所需技能的描述。如果你不了解现在的需求就很难雇到合适的人。接下来要了解团队成员的个性。列出团队现在缺乏的技能或工作风格。与资源部门讨论所有这些情况，包括调动现有员工。当候选人到来，针对现有工作进行，同时还要了解他是否具有新岗位所需的技能。 问题22：你将如何解决团队中的个人冲突？ 答案22：辨别出人的不同个性。分别向员工表述每种风格的价值。当与冲突双方讨论试图分析申诉或冲突的原因时应持有客观的态度。 问题23：你将如何监控/管理顾问？ 答案23：顾问也是人，也需要得到尊重。他们还需要明确的目标和任务。坚持做工作周报，将工作时间和工作完成情

15、况联系起来。 问题24：你将如何管理外援？ 答案24：和管理顾问的方法相同。不过，他们可能有一个经理来负责外包合作。首先要和这个经理一起组织日常会议。坚持做工作周报和可交付产品的拷贝。 问题25：你将如何同一个似乎总是不能按时完成工作的员工一起工作？ 答案25：直到找到问题的原因时，问题才能解决。原因不一定是分析问题或解决问题的能力差。可能是一个管理方面的问题。该员工可能没有得到适当的培训，他的工作可能超出了他的能力范围。另外一种可能是这个人有太多的事情要做而且这些事情都是最重要的或者他不清楚交付日期。如果不是上述原因，要注意观察，找出原因所在。例如当所有人遇到问题时，都会找这个人。那么，这个

16、人的工作经常会被无数次地打断。 沟通技巧 问题26：你将怎样使用户参与和了解项目的每个阶段？ 答案26：贯穿整个项目的原型是得到用户肯定的方法。让用户对有形和无形的利益进行研究，以做出成本效益分析。和用户一起开发测试数据，测试大纲和验收标准。e-mail里程碑状态报告和更新/修改的项目计划。在项目进行阶段性检查时的同时对可交付产品进行检查。 问题27：你将如何发现和解决内部和外部问题？ 答案27：从所有可能的资源获取实情并客观地记录下来。然后在相关方参与下，尽量自己解决问题。如果这种方法无效，按照组织的管理结构提出问题并参照可能的解决方法。 问题28：你将如何得到供应商的一贯支持？ 答案28：

17、虽然供应商是在管理范围之外的，但也可以将他们包含进来，如果他们：得到尊重；了解业务目标；预先购买；将供应作为计划的输入，这样会对他们产生影响；参与设计，因此，在项目的早期阶段就应该考虑供应商的管理。确保他们了解业务目标和工作的利益。 问题29：如何处理“是否能破除一些规矩”现象？ 答案29：单纯为了技术而采用某种技术是 _服用户或领导的。任何人都可能抵制那些会改变现状的变化。然而，如果将技术与商业利润联系起来，用户会支持你的建议。 问题30：你如何应对不同的商业用户，如果他： a) 拒绝确认需求 b) 经常改变主意 c) 不肯花时间 d) 坚持不现实的截止日期 答案30：无论客户有多难应付，都

18、应该记住正因为他们我们才有工作做。他们是客户。必须以高度的职业精神，完全尊重他们。 因为他们不能了解我们的工作正如我们不能完全了解他们的那样，沟通变得比较复杂。因此，我们要花时间作规划并解释其中包含的内容。用户需要感到他们没有浪费时间，正在取得成果，并且他们的意图被很好地理解。制作原型是一个有用的工具。它提供了一幅用户能理解的、灵活的图画。 另外，对工作风格的理解也很重要。拒绝承认或不断地改变想法可能源于对问题缺乏理解，或是对未来的担心。 用户往往不愿意花时间与it人员交谈并认为这样做是浪费时间，因为it人员过分关注他们自己的任务。应该对过去交付产品的历史进行检查。如果用户来了多次但并未发看到

19、有价值的输出，他们将拒绝花更多的时间。在这种情况下，你应该做你擅长的商业领域的项目以期得到用户的尊重。 召开一个历时一小时（并且要限定在该时间范围内）的需求讨论会来讨论特殊的问题。会议结束时应让用户知道下一步该怎么做（并要取得共识）。用户的观点被记录在“会谈纪要”上。这些会让用户感到他们 _已被听取并且允许他们更改错误。 一个项目被取消往往是由于没有经济合理地达到用户的业务要求。如果在项目的整个过程中，一直保持与用户的有效沟通，他们将看到他们的要求正在逐步达到。项目很少因为延期而被取消。要注意范围变更。在原有的截止日期上增加额外的任务，将会产生不现实的截止日期。 问题31：在一个不编程，就认为

20、你没在工作的环境中，你如何开展工作？ 答案31：如果用户认为你了解了他们的业务目标，他们就希望早些开始编程。以一种他们能够理解的形式制作需求文档，提供一种开放的沟通方式，并让他们知道你了解什么，你正在做什么。通过项目计划，状态报告和原型同样能够表明项目的进展。通过让用户审查需求，原型和状态报告的形式，让用户参与项目 酒店中层管理者的面试问题xx-10-30 8:32 | #2楼 1，您认为管理是什么？ 2，一个好的企业要取得进步，哪些方面是决定性的？ 3，您最近读过的管理类书籍有？ 4，您认为作为经理最困难的是？ 5，您如何控制和减少风险？ 6，您认为您所应聘的职位与你的部门或公司有什么样的战

21、略关系？ 7，您如何计划和组织一个重要的项目？ 8，你这样处理和其他部门之间的矛盾？ 9，您从原来单位的领导学习到了什么？ 10，您的直接下属有多少？ 11，您是怎么样调动员工的积极性的？ 12，您在工作中是这样对下属进行授权的？ 七个问题轻松HOLD住系统管-理-员面试xx-10-30 15:20 | #3楼 1.你的技术背景怎样？ 鉴于系统管-理-员角色的不同范围，专业教育的要求也各不相同。大多数系统管-理-员工作需要在计算机科学领域有坚实的基础，如工程学士学位。一些组织要求拥有入门级认证，如ptia server+或者类似的特定技术认证，如微软认证专家(microsoft certifi

22、ed professional)或vmware certified associate - data center virtualization(vca-dcv)。 虽然这个答案的预期结果有很大的灵活性，但了解你的差距，然后准备对此进行讨论。如果你没拥有任何具体的认证，你是否有相关或类似的经验？例如，如果职位要求拥有vmware certified professional 5 - data center virtualization认证，而你目前拥有vca-dcv，可以讨论你的专业知识与相关应用类似技术技能的项目。 面试前，确认你的所有证书都在有效期内，并且和认证服务商确认数据库中你的资料是

23、否正确。潜在雇主可能查询这些信息在微软、vmware或ptia以及其他组织的有效性。过期的、老旧的或者互相矛盾的信息都会让你吃大亏。 应对这个面试问题还可以展示你对企业价值与能力的评估方式。在描述教育经历和认证时，强调每个证书是如何帮助你的；展示每个教育投资的战略意义。 2.你的操作系统与服务的使用背景与经验如何？ 系统管-理-员需要保证服务器与终端节点的配置、优化与云顶运行，所以面试会不可避免的转向服务器硬件、操作系统，如微软 windows server xx r2，vmware vsphere虚拟化管理程序，以及网络服务的规模与应用，如活动目录、域名系统、动态主机配置协议、虚拟专用网等。

24、 雇主希望能了解你的领域范围以及是否与他们的it基础设施核心技术匹配。典型的回应方式是：谈谈你负责的任务以及任何特殊项目，如测试安装操作系统补丁，或者管理服务器升级到windows server xx r2。不用担心你的经验是否能匹配每项要求，因为辅助技能可以加强工作能力。 3.如何处理用户与终端系统支持？ 系统管-理-员的角色通常都超出数据中心并延伸到最终用户以及他们的设备。 在面试中回应这样的问题是一个契机，可以突出你熟悉帮助台工单系统以及远程桌面管理，尤其是在具有很多雇员的大企业中。 限定讨论框架是一个有效的方案。他们已经知道你可以给windows打补丁、升级或者安装内存等。证明你了解用

25、户支持与清晰沟通的商业价值，能够使用工具来解决问题并快速恢复功能。说明使用的具体工具，并强调它们能带来的收益。 突出你在其他数据中心设备管理的经验与能力，比如控制最终用户访问，防火墙、路由器与交换机的管理背景。阐述自己对一些系统管理工具，如splunk与nagios的专业知识。 4.如何管理系统性能？你认为我们应该最终哪些关键指标？ 系统管-理-员要定期监控系统的可用性与性能。雇主一般会要求在面试系统管-理-员时回答两个问题，以了解他们对硬件运行的预期以及可接受的资源利用率水平评估，如备份计划任务，注意错误以及检查重点事件日志的能力等等。 数据中心决策需要坚实的指标。专注于能够服务于你当前角色

26、的关键绩效指标(kpi)。这些指标范围可以从cpu、内存与磁盘利用率这类主机级别到服务器虚拟机工作负载数量颗粒度。 注意每个kpi对业务都是十分重要的。也许你正在观察每台主机的虚拟机数量或服务器起源，因为你正试图通过回收未充分利用的资源以提高虚拟机整合度。如果你不知道自己所关注的每个kpi代表什么，那可能是一个危险的信号。 在谈话中可以援引注入solarwinds、manageengine或nagios等具体的监控与管理工具。向你的潜在雇主介绍这些内容表明你可以很轻松的从一个工具过渡到另一个。 5.你是如何在当前角色的情况下处理备份与恢复作业的？ 系统管-理-员将物理与虚拟备份存储到各种媒体、

27、存储层或归档子系统中。 熟悉特定的备份工具并理解健全的备份与恢复实践十分重要，所以聊聊你所采用的工具，如mvault enterprise backup software或 symantec backup。恢复往往是任何数据保护策略中最弱的一环，所以要强调验证或测试备份的方法，以保证可恢复性。例如通过复制把虚拟机还原到测试服务器上，以验证备份的完整性。 备份与恢复同样影响数据保留、法律发现和相关的数据安全问题，如 数据窃取与法规遵从。抢手的系统管-理-员了解能够解决这些重要业务问题的备份方式。例如，如果你的简历背景包括数据管理，那么在面试时可以讨论归档或销毁数据的方法。 附：每个系统管-理-员

28、都必须了解的领域 6.你曾经解决过的最棘手问题是什么？ 这是面试中最能推动候选人的一个问题。系统管-理-员是专业的疑难解决专家，能够识别和解决在硬件、软件、网络、服务和应用上的问题。 有些系统管-理-员面试还包括一个简单故障排除测试场景。突出最近的经验来强调你的诊断过程与专业知识。在短短的一个例子中，你可以阐述如何确定问题，利用系统日志来缩小问题范围，并使用perfmon等查用工具来试验性能，用powershell来查询或更改配置数据，以及这一系列步骤最后得出的解决方案。 为潜在雇主展示，你能够运用理性并充分利用诊断工具来解决问题，并且快速恢复功能。着重突出在处理过程中可以保障应用与服务可用，

29、如从故障服务器上迁移工作负载。 7.我们正在着手虚拟化服务器。你将如何管理这个过程？ 不要被这种类型的面试所迷惑。虚拟化无疑是目前的一个重要技术，系统管-理-员应当具备虚拟机管理程序的详细知识，所以着重突出你使用管理程序或混合管理，以及远程管理(物理服务器与虚拟机)的经验。 但不要只局限于此。 这个问题讲究的是策略，而不仅仅是技术的讨论。作为一个领导角色，你要如何权衡、组织与执行这项新兴技术在数据中心的部署？it能提供怎样具有成本效益的服务，提升企业的竞争力。 这是一个站出来成为经理的好机会。谈论如何评估虚拟机管理程序，如何确定哪些工作负载需要虚拟化、进行性能测试并保障决策过程，以及如何从虚拟

30、化技术中最大化用户与商业利益。 管理层面试问题xx-10-30 12:33 | #4楼 一、测试高层管理“分析能力”问题： 1.觉得你在解决问题时凭逻辑推理还是仅凭感觉？请根据你以前的工作经历来谈谈你的体会。 2.举一个过去的例子说明，在做出决定时，必须进行认真分析、周密考虑。请说说你做决定的过程。 3.如果我们让你干这个职位的话，你怎样决定是否接受这个工作呢？ 4.你为什么干这一行，而不干其他行当呢？ 5.你一生中做出的最有意义的决定是什么？那个决定为什么有意义？那个决定是怎样做出来的？ 6.当你要决定是否试做全新的事情时，你对成功的把握性有多大？ 7.在你的前任工作中，你根据什么标准决定是

31、否做些不属于你工作任务的任务项目？ 8.你为什么在事业的这个阶段决定寻找新的机会？ 9.假设你想要给自己找一位助手，有两位候选人，你怎样决定聘用哪一个呢？ 10.假如另一部门的某位员工经常来打扰你部门员工的工作，你有哪些办法可以解决这个问题？你会选择哪个办法？为什么？ 二、测试高层管理“鼓励创新和革新的能力”问题： 1、想知道你是怎样奖励那些成果不怎么样的冒险者的，又是怎么奖励那些很成功的冒险者的。 2、你怎样来决定某人是否具有创造性呢？ 3、你怎样鼓励你的员工更加具有创造性呢？ 4、什么事会抹杀一个人的创造性和积极性？ 5、描述一下这样一种情形：你的一位员工精疲力竭了。问题出在哪里？你是怎样

32、推行重大变革的？我想听你举些具体例子加以说明。 6、请你说说鼓励员工创造性的最有用的方法和技巧。 7、讲讲过去三个月里，你们部门发生的一些变化。我想听听你是怎样让部门和员工们适应那些变化的。 8、如果你干这个工作，你该怎样判断这个工作是否需要一些变革呢？ 请说说你和你手下人推行的创造性管理方法的例子。你为什么要使用这些方法？ 三、测试高层管理“管理方面具体问题”问题： 1、你认为外行如何管内行？ 解答： 管理的魅力不仅在于你知道的事情懂得该怎么办，更在于 _事情也懂得该怎么办；管理者往往是探索与总结达成目标的方法，再将方法做为内行的指导方向。 技术问题：由技术员、工程师去解决 管理问题：通过管

33、理队伍建设、建立企业运作体系、建立企业管理制度来控 制企业运作；通过企业运作分析、企业资源管理、强化企业运作的功能团队来提升企业管理水平 技术与管理往往无法集于一身，它们通常是互补与共存的，并且往往由管理引领技术，关键是在于管理者能明白所管团队在企业不同阶段要帮企业完成的不同使命。当然，管理者对（技术）知识、原理、特性应有一定的认识与了解，便于对症下药。如果是以产品技术为工作对象的领导，则应是专行来担任，如工程部经理、开发部经理、品管部经理等。 2、你如何看待职能的演变与分化？ 解答： 规模小的时候：管理者是兵头将尾，事无巨细一把抓，企业运作依靠个人英 雄主义来维持；规模大的时候：管理者将集中

34、精力去做好团队管理，发挥团队潜 能，这时企业运作依靠完善的组织管理与人力资源管理来维持。 3、你队职位层级的问题有什么看法? 解答： 越基层的干部，越要熟悉具体的业务与技术，并具较强动手能力； 越是高层则相反，因为此时其工作重点并非在这些具体业务上面，而在决策 规划与组织协调方面。而对业务主要是宏观上的把握与认识。 四、测试高层管理“计划与控制能力”问题： 1、您来面试的过程中有没有想过整个过程？说说您先前是如何打算应对这场面试的，包括各个阶段。 2、举个例子来说明一下您曾经做过的一个成功计划及实施过程。 3、假如您今天晚会有一场重要的约会，说说您打算怎么去应对？(可提示答案方向：是倾向于去了

35、再随机应变，还是事先做好策划？) 4、工作中您发现自己的实施结果与事先计划出现较大的偏差，你将如何去行动？ 5、您觉得自己的个性适合井然有序的工作环境还是灵活自如的工作环境？或者是其他任何形式的。 6、说说您对下属布置的任务在时间方面是如何要求的？ 7、说说您在完成上司布置的任务时，在时间方面是如何要求自己的？ 8、对于明知实施后会引起反弹的政策，你仍能贯彻到底吗？ 9、你的工作通常能在时限内完成吗？ 五、测试高层管理“决策能力”问题： 1、您在逛超市时，碰到了一件十分符合您审美意识的物品，尽管这件物品目前对您来说没有多大的实用价值，您此时会有什么行动？ 2、假如您现在的月收入是3000元人民

36、币，您在商场看上了一件非常符合您审美意识的西装，价格2800元人民币，您倾向于怎么做？ 3、假如您目前的处境不算太好，而此时你一位十分要好的朋友跟您借相当于您10%的财产且归还期较长，您会如何去做？ 4、您在购买您所需要的一件重要物品时，是如何去实施的？ 5、您对一个紧急决策项目收集了八成信息，您下一步倾向于如何去做？ 6、说说您是怎样理解决策方案中的“最优”与“更优”的关系，它们对您的决策思想有怎样的影响？ 六、测试高层管理“领导与指挥能力”问题： 1、请问您在求学经历中参加过哪些社团组织或参加过哪些公益活动，您在其中扮演什么角色？ 2、课堂上您对老师的讲解有所疑惑，您是采取何种方式去消除这

37、种疑惑的？ 3、在长途旅行的火车或飞机上，您不认识周围的人，大家都在沉默，您是如何去适应这种陌生环境的？ 4、工作中您发现上司的管理方式有些不妥，并有了自己的想法，您此时如何去做？ 5、在您以往的工作中是如何去约束部属的，是如何去调动他们积极性的？ 6、假如您是足球队队长，而队中有两名队员有些不和，他们都是主力队员，而此时有一场重要比赛，您如何去协调和处理？ 7、您认为上司对部属做些什么更利于他们的成长？ 8、你如何做出决策？如果上级不同意你的决策时你会如何处理？如果下级不服从你的决策时你会如何处理？ 9、什么样的管理风格是你所欣赏的？ 10、 你曾经与晋升的机会失之交臂吗？以后你对这类事情会

38、如何处理呢？ 七、测试高层管理“授权与激励能力”问题： 1、假如您是部门领导，您设想您在每半月一次的会议议程中该如何去部署会更好？(可提示回答方向：直奔主题，还是先给部属打气) 2、您跟您部属在一个月里的业余沟通的频率是多少？您目前有几个部属？(待回答完后，问)，简单说说他们各自的优缺点？ 3、您以往在领导岗位中，一个月内分别有哪些主要的工作任务？(可提示回答方向：开会、跨组织协调、日常事务管理、审核资料、策划方案、实施方案等)，它们占用您时间比例是怎样的或者说各自的频率是怎样的？ 4、当您发现您的部属目前士气较低沉，您一般从哪些方面去调动？ 5、说说您在以往领导岗位中出现管理失控的事例及事后

39、的原因分析。 6、描述一个您在以往工作经历出现的士气较低沉的团队氛围的情景，那时您的角色是怎样的，现在回想起来有何感触？ 7、您的部属在一个专业的问题上跟您发生争议，您如何对待这种事件？ 八、测试高层管理“影响他人的能力”问题： 1.请你举一例说明你曾经使某人做他并不喜欢做的事情。 2.请描述一下这样一个经历：你使别人参与、支持你的工作，并最终达到了预期目的。 3.假设你发现你的一位工友做了不道德的事情，你会采取什么样的方法来使这位工友改正他的不道德行为？ 4.假如管理层要对工作程序进行调整，这会对你的工作造成危害。你会采取什么办法来说服管理层不要这样做？ 5.请说说你的这样一个经历：你的一位

40、老板总是在最后一刻才给你布置工作任务。你采取什么办法来改变老板的这种工作方法？ 6.我想知道你是怎样使某位雇员来承担更多的责任，或承担他本人认为很难的工作的？ 7.我想知道你是否遇见这样的情形：部门的某位员工不愿意干自己的工作。你采取什么措施来改变这种情况的？ 8.请说一下你是否想出过某种能够解决你部门问题的主意？你是怎样把你的想法推销给你的老板的？ 9.讲讲这样的一个经历：你向员工推出了一个很不受欢迎的想法，你采用什么办法来减少员工对这一想法的反感？ 10.描述一下这样一种经历：你手下有一位表现平平的员工。你采用了什么办法来提高他的工作效率？ 九、测试高层管理“战略家素质”问题： 1.讲讲这

41、样一个经历：你发现公司的政策和业务有重大问题或错误，你向公司推荐了什么样的解决问题的办法？ 2.请讲讲公司的哪些目标曾经交由你们部门来实现，你和你的员工怎样认识到那些目标的重要性的？ 3.你是如何确保公司的观点、任务和目标能够反映到你和你的员工的工作中？ 4.请说说这样一个经历：有一个很大的难题困扰着公司的发展，你参与了这个难题的解决，并做出了某些贡献。 5.当你做决定时，你会从哪些方面考虑这个决定会对公司其他部门产生影响？ 6.假如管理层要求你裁员20%，你根据什么来决定去裁掉哪些人员，留住哪些人员？ 7.讲讲这样一个经历：你在处理一个特别重要的问题时，又出现了一个新的危机，你该怎样决定先做

42、什么，后做什么？ 8.你认为这个行业未来十年所面临的最大的问题是什么？你打算怎样应对这些问题？ 9.在你的前任工作中，你根据什么标准来决定是否做些没有或不希望让你做的任务、项目以及责任等？ 10.假设你做了一个决定，这个决定的结果比较差。你该怎样看出原来的分析究竟忽略了什么？ 十、某公司总经理面试题实例： 1你新到这家公司，公司上下都讲人事部主管是“老板的人”；人事部主管的权利很大，也很有号召力，你调动不了的人和事他都可以调动得了，你明显的感觉到这位主管对你在这家企业的发展是个“绊脚石”。某天，人事部主管向你报告，人事部的公章在他的抽屉里不翼而飞，丢了。你将会如何处理公章事件和人事部主管这个难

43、题？ 2你向老板递交了一份新的公司管理方案，老板很欣赏并让你推行新的管 理方案。公司个别高层老职员对你的这套方案的推行进行软抵抗。你将如何工作？ 3公司有名女工偷了同事10块钱，按厂规应予开除。人事主管找你，向你汇报了调查经过：这个女工没有父母，是她哥哥把她养大，他哥哥要结婚了，她手里只有40块钱，她想凑够50块钱寄给她的哥哥表示心意。人事主管请求不要开除这个女工，给这个女工一次改过的机会。你所了解的情况与人事部掌握的情况根本不符，这个女工的父母都还健在。你是否会批准人事主管的请示？ 4.老板已把公司的食堂承包了出去。员工们一直对公司食堂的伙食有意见，这些意见已形成员工对公司不满的焦点。你为此

44、事汇报给老板，老板说一切交给你处理。你打算怎样处理食堂之事？ 5业务部小赵和司机小钱出去送货，到目的地客户工厂刚好是下班时间，要等下午上班后才能卸货。客户工厂收货员小孙对小赵开玩笑的说要小赵请他吃饭；小赵是个直爽大方的人，热情的拉着小孙非得请小孙吃饭不可，三人共花了68快钱；第二天小赵来找你签字报销招待费。公司规定业务人员未经公司批准不得对客户请客送礼。老板告诉过你，3000元以下的费用审批由你全权处理，不用请示老板。你是否会给小赵签字报销？ 6老板出guo考察要4月10回国，临走前安排你处理公司的一切事务。供应商李总和老板是好朋友，两家公司一直合作的很好。3月9日李总来找你，说他最近资金周转

45、较困难，请求将我公司本应4月15日付他公司的货款十五万多元提前付给他，李总3月11日前着急用钱。你询问了财务部，李总公司的对账单已核对无误，我公司账户资金充裕，近一个星期内没有计划外应付账款。你批示财务部，付给李总此项货款。财务部主管提出了异议，说不可以破坏规定，不同意提前支付。你是否会坚持并落实你的决定？ 7冬至到了，按惯例公司会请主管级以上职员和办公室全体职员去酒楼聚餐。最近公司订单排满，全公司上下员工很是辛苦，特别是生产车间工人更是接连加点。为此你改变惯例邀请了拉长以上的职员去酒楼聚餐，并给车间员工每人发了一斤苹果。事后老板对这件事很不满意，并电话里和你的助理说，超出计划的3800多元钱

46、不可以入帐。你将会怎样处理这件事情？ 8某种生产用原材料，用月结结算方式和用现款结算方式购买到的价格相差近2元钱；物控部向你请示要求用现款购买此原材料，以降低产品成本。公司制度规定常用原材料结算方式一律为月结，不得用现款采购。你不想改变公司规定，又想为公司省下2元钱，真是难坏了你，于是你打算立即？ 9不知道什么原因，公司最近几个月生意很不好，资金非常紧张，吴总经理和公司的高级主管已有三个月没有领到薪水了；老板召集高级主管以上职员会议，请大家和老板一起度过难关，说公司下个月就会有意想不到的好转。主管们议论猜测人心惶惶，有人已请假开始偷偷去找新工作了。这时期有一家企业来请吴总去任职，吴总看不出老板

47、会有什么起死回生之术，而现在向老板提出似乎又于心不忍，于是吴总称病不再来公司上班。半个月后，老板委托其他公司开发的新产品问市，新产品刚一在香港会展展出，新加坡一客户就下了490万美金的订单。吴总回来上班了。老板对吴总一如既往。你如何评价吴总经理？你如何评价这个老板？ 10你在这个公司的努力工作终于得到了老板的嘉奖，老板说公司要给你5%的股份或者是十几万的奖金，任你选择。你会选择哪一样？ 11郑先生已有两个女儿，他和他的太太是高中时的同学。郑先生七年前开 了一间工厂，这几年生意很不错。郑太太从工厂步入正轨后就在家里做起了“家庭妇女”，郑太太多次提出要去工厂帮忙，郑先生都不同意，说：你只要把家管好把孩子带好就可以了。突然有一天，有人告诉郑太太说：“你老公在外面养了一个二奶，那女人还给你老公生了一个儿子！”郑太太