第八章 供应链管理环境下的采购管理

1、第八章 供应链管理环境下的采购管理4449第八章供应链管理环境下的采购管理第一节 采购的定义1、采购的定义狭义地说，采购是企业购买货物和服务的行为；广义地说，采购是一个企业取得货物和服务的过程；用户为取得与自身需求相吻合的货物和服务而必须进行的所有活动。以前，采购被认为是一个无关紧要的功能，为企业带来的价值很低。但是，目前采购已经作为一个重要的竞争武器，其重要性足以将成功的企业从行业中其他企业区别出来。根据一项调查，在电子产品行业，最优秀的公司相比效益最差的公司，利润率高出19个百分点，其中13个百分点归功于较低的销售成本。在这个行业中，60%70%的销售成本是产品和服务的采购成本。2001年

2、通用汽车的销售收入是1773亿美元，每年花费在零部件上的成本是14388亿美元，利润率是01.3%。每年花费的成本只要减少0.5%，就可以增加利润7.2亿美元。如果通用汽车通过增加销售收入达到同样的利润增加的结果，那么必须增加销售收入2400亿美元，这是一个无法完成的任务。2、采购的过程确定或重新估计客户的需求定义和评估用户的需求自制与外购决策确定采购的类型进行市场分析确定所有可能的供应商对所有可能的资源进行初步评估备选供应商的再评估选择供应商接受产品的发运和服务采购执行的评价3、采购战略有效的采购战略可以降低成本，提高企业的利润。企业应该怎样获得自己有效的采购战略？企业如何在不增加风险的情况

3、下保证连续的原材料供应？杠杆项目充分利用采购能力并最小化成本非重要项目简化或者自动化采购程序战略项目从合作伙伴处采购瓶颈项目保证供应 低 高 对利润的影响高 低 供应风险克拉利奇的供应矩阵对于战略项目，供应风险和对利润的影响都很高，比如汽车引擎和传动系统。这些项目既对顾客的使用感受有很大的影响，又组成了系统成本的很大一部分。同时这些项目的供应商往往是唯一的。明显的最合适的方法是和供应商建立长期合作伙伴关系。杠杆型项目，有很多供应商，并且每百分比成本节约都能给利润率带来很大影响。因此合理的采购方法可以是通过在供应商之间进行竞争以降低成本。瓶颈项目不会对制造成本产生较大的影响，但是它们的供应风险却

4、较大。保证持续供应是最重要的，可以通过和供应商制定长期采购合同或者拥有库存的方法得以实现。非重要项目，目标是尽可能简化，甚至是自动化其采购过程。可以通过授予相关员工一定的权限，使得他们可以直接订购，而不需要通过正规的订货和审批程序。第二节 基于供应链的采购管理与传统采购管理的异同1、从为库存而采购到为订单而采购的转变2、从采购管理向外部资源管理转变3、从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变第三节、供应链管理环境下的准时采购策略1、准时采购（JIT采购）的基本思想：在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。准时采购不但可以减少库存，还可以加快库存周转、降低提前期、提高购物的

5、质量、获得满意交货等效果。2、准时化采购的特点短期合作，多源供应长期合作，单源供应供应商选择一般要求快速、可靠信息交流普通包装、没有特地说明小、标准化容器包装包装买方关心设计、供应商没有创新供应商革新、强调性能宽松要求产品说明文书工作量大，改变交货期和质量的采购单多文书工作少、需要的是有能力改变交货时间和质量文书工作较低的成本、卖方负责安排准时送货、买方负责安排运输获得最低价格长期合作关系、质量和合理价格协商内容收货、点货、质量验收逐渐减少，最后消除检查工作质量、价格、交货期质量、交货期、价格供应商评价大批量，送货频率低小批量，送货频率高采购批量传统采购准时化采购项目准时化采购与传统采购的区别

6、2、准时化采购的特点（1）采用较少的供应商，甚至单源供应（2）对供应商的选择标准不同（3）对交货准时性的要求不同（4）对信息交流的需求不同（5）制定采购批量的策略不同。3、准时采购的方法创建准时化采购班组制订计划，确保准时化采购策略有计划、有步骤地实施精选少数供应商，建立伙伴关系进行试点工作搞好供应商的培训向供应商颁发产品免检合格证书实现配合准时化生产的交货方式持续改善、扩大成效第四节、全球采购从全球范围内的供应商那里采购重点物料对公司而言比较有利。这样不但能保证原材料的质量和灵活的交货，而且采购团队也可以更容易地比较不同供应商之间的价格。同时，全球范围内的供应商也能够对全球供应链的柔性提供保

7、证。实施全球供应链的驱动力全球市场驱动力包括国外竞争者造成的压力和国外消费者带来的机遇技术驱动力为了快速、高效地利用世界各国与地区提供的零部件和必要的技术，公司在对研究、设计和制造等机构设施进行选址时，就有必要选择靠近这些资源的地区。全球成本驱动力成本问题往往决定着公司海外设厂的选址决策全球供应链的风险所有与全球供应链有关的优势和机遇，都伴随着目前全球化公司所面临的风险水平的提升。实际上，外包和海外生产意味着供应链在地理位置上越来越多元化，因此更容易暴露在各类风险中。同样，成本减少、精益生产和JIT的发展趋势表明，在比较先进的供应链中，库存水平是很低的。但是一旦发生不可预见的灾难，这种策略就会

8、由于缺少原材料或零部件库存而导致生产线的中断。全球供应链的风险自然灾害地域政治危机流行性传染病恐怖袭击易变的石油价格汇率的波动港口延误市场变化供应商绩效预测的准确度执行问题不可预测可预测不可控可控第五节、电子采购买方在它自己的服务器上开办一个市场，邀请潜在的供应商就RFQs出价向有诚意的供应商提供了机会企业供应商买方需要的产品目录供应商的投标信息买方的网上商城第五节、电子采购通用电气(GE) 其采购体系效率差， 包括了太多的管理事务GE照明部的工厂过去常为低值部件每天送几百个请购单(RFQs， Requisitions For Quotations ) 到公司的采购部门。对每个请购单, 由采购

9、部门认可相应的计划， 由仓库检索相应的图纸, 运到处理站, 复印好, 折好, 附上带有用量表的书面请购表单, 装进信封和邮寄出去.该过程至少要花 7天，并且是如此复杂 和耗时以至于采购部门通常一次仅仅将 投标内容送到二到三家供应商.交易处理网络(TPN Post)通用电气案例1996年GE建立了公司的第一套在线采购系统，即交易处理网（Trading Process Network,TPN）工厂RFQ网络采购部系统自动调出图纸并附到电子请购单上Internet供应商收到电子邮件、传真或EDI形式的RFQ通知。可通过外联网将报价发送到GE交易处理网络(TPN Post)通用电气案例使用 TPN Post 的效益涉及采购的劳动量降低了30%。 同时由于有更广泛的网上供应商， 原料成本降低了5%-20% 。涉及采购的60%的职员已经被重新部署。采购部门每月至少有6-8天空闲时间来集中精力于战略活动而非文书工作。寻找供应商、准备报价、 谈判价格和订立合同过去常花18-23天，现在花9-11天。由于事务自始至终地电子处理， 发票与购物单自动地一致， 全过程中的任何修改得到了反映。GE的世界范围的采购部门现在共享他们的最佳供应商的信息。 GE的TPN Post加入 TPN Post 的效益给采购商带来的好处寻找全球范围内的供