2020年项目管理的流程和方法

1、项目管理的流程和方法随着时代的发展，项目管理的流程也在不断变化，下面为大家 准备了一些项目管理的流程和方法，欢迎阅读。1 如何计划项目一个项目的生命周期包括四个明显的阶段： (1) 计划阶段 ;(2) 组织阶段 ;(3) 实施阶段 ;(4) 完成阶段。每一个阶段都有其自身的目标、 工作任务、工具和技能。项目经理需要认识到这些目标，并随时准备 采取具体的行动，而且在必要的情况下， 还要运用每一套工具和技能。在计划阶段，主要包括： (1) 确定真正的问题。 (2) 确定利益相 关者。 (3)设定项目目标。 (4) 随时准备做出取舍。 (5)细分项目的工 作任务。其中确定真正的问题是最关键的一步。

2、利益相关者是指任何 一个得益于项目结果的人。相关责任者、顾客、经理和财务人员都是 利益相关者，因此，由他们来判断项目的成功与否。确定了利益相关 者之后，你就可以清楚而详细地说明项目的最终成功对于他们意味着 什么。在这一阶段， 最重要的任务之一就是要把所有利益相关者的期 望值变成一系列协调一致、 容易管理的项目目标。 还应尽量想办法得 到上级领导的支持。 通常情况下， 客户或上级领导对于所需完成任务 的结果都存在一种不切实际的幻想。 而作为项目经理， 就必须对所有 这些要求和资源进行公平、 合理地分配， 否则所负责的项目就可能失 败。一般情况下， 要经过反复几次协商才可能使项目所要完成的任务 与

3、所需的资源相匹配。设定项目目标时，要尽量做到 SMAR，T 也就是目标应当是具体 的、可测量的、以行动为导向的、现实的、有时间限制的。在设定项 目目标时，要牢记以下几个方面： (1) 质量。确定几个与项目有关的 质量标准，并确定如何测量及达到这些标准。 (2) 组织。确定项目的 角色分工和任务分工以及彼此之间的关系， 并保证为项目管理安排最 为合适的人选。 (3) 沟通。要知道每一个利益相关者需要什么样的信 息，并知道如何传达这些信息。 (4) 风险。确定可能会影响项目的那 些风险，并估计一下应该采取什么样的措施来应付。时间、成本和质量是决定你能否取得成功的 3 个最关键的变量。 质量=时间+

4、成本。改变其中的任何一个变量，结果都会发生变化。比 如，要缩短时间的话，那要么就降低质量，要么增加成本。要学会如 何在这三者之间进行取舍也是项目管理的重要内容之一。 一般情况下， 一个工作分解结构包括36个细分级别。项目越复杂，细分级别就 越多。一个普通项目一般不可能超过 20 个细分级别。经常作估计可 以降低风险，是被广泛认可的一种方法，但是要公开做，还要把这么 做的理由清楚地告诉利益相关者。2 如何组织项目 有了计划之后，就要开始采取行动了。在项目的组织阶段，就 要把所设计的计划付诸实施。 在这一阶段， 时间预测就变成了日程安 排，活动方案变成关键路径，成本估算变成项目预算，而项目经理要

5、把项目组紧密团结在一起，收集所有相关资源，并和大家一同努力。因此，组织阶段主要包括以下几个关键步骤： (1) 组建项目组。 (2) 制订日程安排。 (3) 制订预算。2.1 组建项目组 估计项目所需技能是组织阶段的开始，这个估计是根据计划阶 段对项目的结构分解。 在计划阶段， 已经对所需要完成的任务和活动 进行了最佳判断。 根据这个估计， 目前的团队可能并不具备项目所需 的某些技能， 因此要吸收一些具备这些技能的人员， 他们可以是临时 工作人员，也可以是公司内部员工。一般情况下，部分甚至全部项目组成员都要由项目经理来确定， 当然也可能安排一个项目经理去领导一个项目组。而作为项目经理， 应先了解

6、一下这个项目组成员分别具备哪些不同技能， 然后根据技能 与任务的最佳搭配关系进行任务分配， 并对那些有必要为完成项目而 掌握一些额外技能的人进行培训。 事实上， 项目经理和项目组成员都 需要参加一些培训来弥补技能上的不足， 但是也要对所花费的时间和 金钱进行预算。分配任务：如果已经建立了项目组，如果项目经理和项目组成 员曾经合作过、 比较熟悉的话， 那么可以根据组内成员的个人的能力 分配任务。而如果是新手，则必须先对项目组成员进行一番了解，然 后再给他们分配任务。 给一个新的项目分配任务时， 可以采用以下方 法：(1) 列出所有项目组成员名单。 (2) 列出所有所需技能。 (3) 让每 一个团

7、队成员分别谈谈他们各自的技能。 (4) 对技能和任务进行最佳 分配。这种方法有利于促进团队沟通并增加团队凝聚力。2.2 制订日程安排在现实中，大多数项目都有固定的开始和结束日期，但却完全 不考虑现有的资源。比如， 虽然你希望马上就开始做项目，但至少还 需两周时间才能配齐所需的人员或材料。 因此，制订日程安排事关全 局，而且每个项目都要有日程安排。制订方法有：关键路径法、流程 图、条形图。2.3 制订预算 预算是指一个项目的财务计划或者行动计划，也就是把计划变 成一些可测量的量的过程， 这些可测量的量是指在特定时间内所需资 源的成本和预计得到的回报。 多数项目经理在做项目预算时都会给自 己留有余

8、地。 然而在有些行业 （ 如非营利性的资金赞助行业 ） ，其预算 就不如其他行业那么灵活。在这种情况下，预算就是一纸契约，如果 没有事先征得同意， 用于一个项目的资金不可以被挪用到另一个项目 上去。 预算不仅要列出实施项目所需的全部成本， 还要判断项目的 收益是否值得花费这些成本。 在制订预算时，应该问的第一个问题是： “在这个项目的实际执行过程中需要那些资源 ?”为了确定项目成本， 应将其细分为以下几类： 人员、差旅、培训、办公用品、 住宿、调研、 资本支出、管理等。预算，无论计划得多么精心，它终究只是一个最 大限度的估计。 而在实际操作中， 实际发生的费用会与最初的估计有 些偏差。这时，

9、要尽量在所规定的时间、所要求达到的质量和全部可 支配的资金所允许的范围内灵活处理。3 如何管理项目把计划付诸实施是项目实施阶段的开始，这就意味着工作真正 开始了，项目的进展情况是显而易见的。 但是这个阶段也充满了让人 感到乏味的细节， 因此只有处理好这些细节问题， 才能使项目进行得 更加顺利。这些细节问题包括： (1) 不要偏离要径 ;(2) 作好授权的准备 ;(3) 监控项目实施过程 ;(4) 监控项目预算 ;(5) 保证质量管理 ;(6) 向利益 相关者报告项目进展情况。4 如何进行问题管理 大多数意外事件都可以迅速而有效地得到解决。除了无法预料 的变化之外，项目经理还经常要面对一个内部压力， 即变更项目范围。 当利益相关者要求变更项目范围时， 应清楚地告诉他们这些变更会对 项目成本、 时间和质量造成哪些影响。 但要注意千万不要绞尽脑汁去 解决那些超出项目范围之外的问题， 即使是目前急需解决的问题。 时 间延误问题管理： 在项目管理过程中， 最常见的一个问题就是项目开 始落后于计划。 某种程度上