生产运作能力

1、生产运作能力,一、生产运作能力的概念及影响因素 二、生产运作能力的计算 三、生产运作能力的计划与调节,一、 生产运作能力的概念及影响因素 ？生产运作能力： 生产运作能力是指企业的设施，在一定时期(年、季、月)内，在先进合理的技术组织条件下所能生产一定种类产品的最大数量，或者能够处理的原材料数量,一个设施的最大产出能力,Output rate,流程式生产，生产能力是一个准确而清晰的概念。 加工装配式生产，生产能力则是一个模糊的概念。其中大量生产，品种单一，可用具体产品数表示；大批生产，品种数少，可用代表产品数表示；多品种、中小批量生产，则只能以假定产品(Pseudo-product)的产量来表示

2、,生产运作能力的种类 ？设计能力 指企业建厂时在基建任务书和技术文件中所规定的生产能力，这是生产能力要在企业建成后经过一段试生产才能实现的能力。这是一种潜在的能力。 ？查定能力 指企业在产品方向、固定资产、技术改造、劳动状况等方面发生了某些重大的变化，原设计能力已不能反映实际情况，对企业的产能作重新核准，称此结果为查定能力。这是在新的假设条件下可能实现的能力。 ？计划能力 指企业在年度计划中规定本年度要达到的实际生产能力称为计划能力。这种能力是作为生产计划现实的生产能力,生产运作能力的种类,固定能力(Fixed capacity) ： 指固定资产所表示的能力，是生产能力的上限； 可调整能力(A

3、djustable capacity)： 是指以劳动力数量和每天工作时间和班次所表示的能力,二、生产运作能力的计算 生产运作能力的计量单位 生产运作能力计量单位有：以产出量为计量单位；以原材料处理量为计量单位；以投入量为计量单位,度量生产运作能力方法举例,生产运作能力的计算 计算从底层开始，自下而上进行，先计算单台设备的能力，然后逐步计算班组生产线、车间、工厂的生产运作能力,流水线生产类型企业的生产运作能力的计算 1流水线生产运作能力计算 流水线的生产能力取决于每道工序设备的生产能力，所以，计算工作从单台设备开始。计算公式如下： M单 = Fe / ti 件 式中：M单-单台设备生产能力； F

4、e -单台设备计划期年有效工作时间（小时）； ti -单位产品在该设备上加工的时间定额（小时件）。 由于设备组成的流水生产线，各工序能力不可能相等，生产线能力只能由最小工序能力确定,Case 草籽娃娃,填充,塑型,组装,涂染,包装,眼睛,眼镜,0.25分/个,0.2,0.2,0.27,0.2,0.2,0.16,Case 草籽娃娃,填充,塑型,组装,涂染,包装,眼睛,眼镜,0.25分/个,0.2,0.2,0.27,0.2,0.2,0.16,日产量（每天2班，每班8小时,有效7小时,每小时晾干量,填充,塑型,组装,涂染,包装,眼睛,眼镜,0.25分/个,0.2,0.2,0.27,0.2,0.2,0

5、.16,哪些作业有空闲,填充,塑型,组装,涂染,包装,眼睛,眼镜,0.25分/个,0.2,0.2,0.27,0.2,0.25,0.16,哪些作业有空闲,填充,塑型,组装,涂染,包装,眼睛,眼镜,0.25分/个,0.2,0.2,0.27,0.2,0.2,0.16,平衡,成批加工生产类型企业的生产能力计算 1单台设备及班组生产能力计算 单台设备生产能力计算采用设备能提供的有效加工时间来计算，称为机时。计算公式如下,F0:年制度工作时间,设备制度工作时间计划利用率,若有多台设备，则相加各设备机时,Fe=F0,例：某设备生产甲产品,台时定额为3小时。单机每班工作8小时,每日开两班,共有10台机器。计划

6、期有效工作天数为306天，设备利用率为95%。问能否完成18000件该种产品的计划任务？应采取何种措施使生产能力与生产任务达到平衡？ 解,计划任务所需台时=180003=54000台时 能力缺口为：5400046512=7488台时 措施：A加班。每台设备每天加班时间为： 748830610=2.447小时 每工作班加班：2.4472=1.224小时 B增加设备。增加设备台数=7488306280.95=1.6台 约增加设备2台 C提高效率 。 台时新定额=46512/18000=2.584小时/件,2车间生产能力的确定 由于班组的加工对象是零件，它们的能力以机时计量是合理的，而对于车间它的生

7、产对象往往是产品或零部件配套数，所以它的生产能力应该以产量计量。 当车间各设备组（班组）的生产能力不平衡时，车间的生产能力可以按关键设备能力来确定,代表产品法 代表产品法是从多品种产品中选出产量较大，占用加工工时较多，或结构工艺上有代表性的产品，以它作为标准来确定各设备组的生产能力,例：某车床组共有车床18台，加工结构 与工艺相似的甲、乙、丙、丁四种产品，计划产量分别为1000台，900台、1800台、400台，在车床组的台时定额分别为10、30、20、25台时，计划期有效工作天数为306天，两班制生产，每班工作8小时，设备停修率为10，试计算该车床组生产能力及负荷系数,解:步骤一:以丙产品为

8、代表产品. 步骤二:计算出以丙为标准的设备组生产能力； 车床组的生产能力为： Fe=F0=30628110%18=79315台时 可以生产丙产品的数量为：79315/20=3965.75台 步骤三：将其它产品的计划产量用换算系数分别折合成代表产品的产量 生产1000台甲产品相当于多少台丙产品呢? 100010/20=500台 生产900台乙产品相当于生产90030/20=1350(台)丙产品 生产400台丁产品相当于生产40025/20=500(台)丙产品 步骤四：计算出设备组各种计划产品的生产运作能力 计划期任务为，50013501800500=4150(台) 丙产品 步骤五：计算设备组的负

9、荷率 负荷率=41503965.75=1.05,假定产品法 假定产品法是指在计算生产运作能力时,以假定产品为计量单位计算设备组的生产运作能力。在企业产品品种复杂,结构、工艺的劳动量差别较大时，用这种方法来确定各设备组的生产能力,例:某厂铣床组有15台铣床，生产A、B、C、D四种结构、工艺不相似的产品，每台铣床全年有效工作时间为4700h，各种产品的计划年产量分别为100台、80台、160台、60台，单位产品台时定额分别为200台时、270台时、100台时、40台时。试用假定产品法计算铣床组的生产运作能力,解:步骤一:按照各种具体产品工作量比重构成的一种实际上不存在的产品. 步骤二:计算出假定产

10、品的台是定额tt； 步骤三：计算设备组生产假定产品的生产能力,设备组生产假定产品的生产能力,负荷系数,计划产量,生产能力,400,470,85.11,步骤四：把以假定产品为单位的生产能力换算成以计划产品为单位的生产能力； 步骤五：计算设备组的负荷率,假定产品法计算表,3工厂生产能力确定 工厂生产能力可以参照主要生产车间的能力来确定,三、生产运作能力的计划与调节,一）生产运作能力计划的特性 （二）制定生产运作能力计划的影响因素 （三）生产运作能力的计划与调节,生产运作能力计划的特性 1.生产运作能力计划具有战略特性 生产运作能力计划有长短计划之分，长期计划具有战略意义。反映了企业经营的灵活性 。

11、 2.生产运作能力计划具有风险性 能力计划的依据是市场预测，市场预测主要考虑两个量，一是需求量，另一个是供应量。在市场态势不明确的情况下，很难做好生产能力计划，要冒很大的风险,3.生产运作能力定量上的不确定性 所谓生产运作能力定量上的不确定性指的是在做短期能力计划时，生产运作能力这个看似简单的概念，却表现出难以精确计算的特性。 （1）品种结构的影响 由于不同产品的单位加工工时不等，所以可以有不同的产品组合，最终的生产量是不相同的。 （2）设备开动率的影响 由于设备故障而使加工机时减少，导致生产运作能力降低。同样如果操作人员临时缺席，也会因设备停工而减少机时，使生产运作能力下降。 （3）管理因素

12、的影响 大量的事实已经证明，在固定资产总量不变的条件下，通过管理手段是可以提高生产运作能力的,制定生产运作能力计划的影响因素,1生产运作能力的利用率 生产运作能力利用率= 能力缓冲量1利用率,平均产出率,生产运作能力,2生产运作能力的经济规模 规模扩大,成本降低,成本分摊,学习效应,规模扩大,成本升高,管理与协调变得复杂,生产效率下降,最佳运行生产运作能力 生产运作能力可以通过许多方法作短期调整，但这时生产成本会有所变化，把最小单位成本下的生产量定义为最佳运行生产运作能力,3扩展生产与运作能力的时间与规模 积极策略生产运作能力扩展通常超前于生产需求，可使企业拥有较多的备用生产运作能力，使企业减

13、少因能力缺乏而带来的机会损失。特别是学习效应比较强，规模经济有较大优势时，此策略可降低生产成本，以强大的生产运作能力占领市场，提高市场份额。但采用积极策略大规模扩展企业的生产运作能力，会在一定时期内形成过剩，使生产成本增加,能力闲置部分,能力,时间,预测需求,积极策略,消极策略生产运作能力的扩展滞后于需求，能力不足部分可以采取一些短期措施来弥补，如加班加点、雇佣临时工、任务外包、租赁设备等。企业在短期内可以以较低的资本投入来保持较高的投资回报率，降低经营的风险。但采用该策略，较为频繁的设备更新会增加生产设施的置换成本和人员培训费用，还会出现技术更新上的落后而逐渐失去市场,中间策略介于二者之间的

14、策略因此，企业在制定生产运作能力计划时，必须结合企业实际情况合理选择能力扩展的时机和规模，既保证经营的需要，增强竞争力，又能降低成本，提高效益,能力闲置部分,能力,时间,预测需求,中间策略,能力短缺部分,4.生产能力的柔性 所谓柔性是指运作能力的可变性与适应性。它包括三层含义：柔性工厂、柔性生产过程和工人。 生产运作能力的柔性，它表明了当市场需求大幅波动时，企业所拥有的生产运作能力是否具有迅速增加或减少的能力。或者生产运作能力从加工一种产品迅速转移到生产另一种产品的能力。 生产设施的小型化、集中化有利于生产能力柔性 的提高,生产运作能力的计划与调节,能力计划的层次结构,生产运作能力计划 长期计

15、划(长期计划分为扩展与收缩两类) 扩展计划中要考虑几个问题：系统能力的平衡，扩展的步骤，以及如何利用外界的力量。 收缩计划：逐步退出；出售；转产。 中期计划 计划的主要内容是调节能力与生产计划量之间的平衡,1长期生产运作能力的调节 一般指获得生产运作能力的时间在一年以上的各种调节措施。如建设新厂，扩建旧厂，购置安装先进的大型成套设备，进行技术改造，增加企业员工数量并进行长期的动态培训。这些措施都能从根本上扩大企业的生产运作能力，但同时也需投入大量的资金，并要同企业长期的发展规划相一致,决策树分析法,例：某企业生产甲产品的设备在技术上已落后，需要马上更新。现有两种方案： 方案一：是在更新设备的同时扩大规模，总共需投资60万元，若遇高需求，前三年每年可收益12万元，后七年每年可收益15万元；若遇低需求，每年只能收益3万元。 方案二：是目前只更新设备，需投资35万元，若遇高需求，每年收益6万元；若遇低需求，每年收益45万元。三年后企业再决定是否在更新设备的基础上继续扩大规模。若扩大规模，则需追加投资40万元，若遇高需求，今后七年每年可收益15万元；若遇低需求，后七年每年仅能收益3万元。目前对前三年预测出现高需求的概率为07，低需求的概率为03；在前三年出现高需求时，后七年出现