大型企业绩效管理体系构建问题研究

1、大型企业绩效管理体系构建问题研究 一、企业绩效管理理论及主要方法概述绩效管理起源于上世纪70年代的美国，90年代传入中国，深得管理者们的喜爱，被管理学家誉为管理者的圣杯。绩效管理是企业管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统（部门、流程、工作团队和员工个人）的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进企业战略目标实现的过程；绩效管理也是管理者与员工之间在目标及如何实现目标方面达成共识的过程，以及促使员工成功实现目标的管理方法、促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理包括三个层次：公司、部门和员工，高层管理者通过绩效管理实施公司的战略、实现公司的目标，中层管理者通过绩效管理更好地完成部门任

2、务，对于员工个人来说，绩效管理有助于达成工作目标、提高个人绩效、培养职业发展潜能等。 （一）典型的企业绩效管理理论1杜邦财务分析体系又名杜邦分析法，最早由美国杜邦公司使用，是利用几种主要的财务比率之间的关系来综合地分析企业的财务状况，主要用来评价公司的赢利能力和股东权益回报水平，是从财务角度评价企业绩效的一种经典方法。其基本思想是将企业净资产收益率逐级分解为多项财务比率乘积，有助于深入分析比较企业经营业绩。几种主要的财务指标关系为：净资产收益率资产净利率权益乘数资产净利率销售净利率总资产周转率销售净利率净利润/销售收入总资产周转率销售收入/总资产权益乘数 1/（1资产负债率）资产负债率负债总额

3、/总资产（1）净资产收益率是一个综合性最强的财务比率，是杜邦分析系统的核心。它反映所有者投入资本的获利能力，同时反映企业筹资、投资、资产运营等活动的效率，决定净资产收益率高低的因素有三个方面：权益乘数、销售净利率和总资产周转率，这三个比率分别反映了企业的负债率、盈利能力和资产管理效率。（2）权益乘数主要受资产负债率影响。负债比率越大，权益乘数越高，说明企业有较高的负债程度，如果运作得好，会给企业带来较多的利益，当然也给企业带来了较多地风险。（3）资产净利率也是一个重要的财务比率，是销售净利率和总资产周转率的乘积，因此，要分析资产净利率，就要进一步从销售成果和资产营运两方面来分析。 销售净利率反

4、映了企业利润总额与销售收入的关系，从这个意义上看提高销售净利率是提高企业盈利能力的关键所在。要想提高销售净利率：一是要扩大销售收入；二是降低成本费用。而降低各项成本费用开支是企业财务管理的一项重要内容。通过各项成本费用开支的列示，有利于企业进行成本费用的结构分析，加强成本控制，以便为寻求降低成本费用的途径提供依据。总资产周转率反映了企业资产的营运能力，既关系到企业的获利能力，又关系到企业的偿债能力。一般来说，流动资产直接体现企业的偿债能力和变现能力；非流动资产体现企业的经营规模和发展潜力。两者之间应有一个合理的结构比率，如果企业持有的现金超过业务需要，就可能影响企业的获利能力；如果企业占用过多

5、的存货和应收账款，则既要影响获利能力，又要影响偿债能力。为此，就要进一步分析各项资产的占用数额和周转速度。对流动资产应重点分析存货是否有积压现象、货币资金是否闲置、应收账款中分析客户的付款能力和有无坏账的可能；对非流动资产应重点分析企业固定资产是否得到充分的利用。但是，杜邦分析体系只是就财务论财务，对企业绩效评价和考核没有深入到经营管理的过程中去，不能全面、动态地反映经营管理过程中的问题，也不能与企业的战略目标及战略管理手段实现有机融合。另外，由于所产生时代的局限，杜邦体系是一种重视内部经营管理、忽视外部市场的分析考核体系。2国有资本金绩效评价体系我国的国有资本金效绩评估规则和企业资本金效绩评

6、估操作细则，是一套较以往相对完善的国有资本金绩效评估系统。国有资本金绩效评价是指运用科学、规范的评价方法，对企业一定经营期间的资产运营、财务效益等经营成果，进行定量及定性分析，做出真实、客观、公正的综合评判。国有资本金绩效评价主要以政府为评价主体，由政府有关部门直接组织实施，以国有独资公司、国家控股企业为评价对象，以完善国有资本金监管制度，科学解析和真实反映企业资产运营效果和财务效益状况为评价目的。评价的指标体系按工商企业和金融企业两大类进行划分，工商类企业绩效评价内容按竞争性企业、非竞争性企业分别制定，其中：竞争性企业主要包括财务效益状况、资产营运状况、偿债能力状况和发展能力状况四个方面；金

7、融类企业绩效评价内容主要包括企业财务效益状况、资产安全状况、资产流动状况和发展能力状况四个方面。企业绩效评价指标体系由基本指标、修正指标、评议指标三个层次构成：基本指标反映绩效评价内容的基本情况，可以形成企业绩效评价的初步结论；修正指标是依据企业有关实际情况对基本指标评价结果进行逐一修正，以此形成企业绩效评价的基本定量分析结论；评议指标是对影响企业经营效绩的非定量因素进行判断，以此形成企业绩效评价的定性分析结论。本指标体系采取以定量分析为基础，以定性分析为辅助，实行定量分析与定性分析相互校正，以此形成企业绩效评价的综合结论。该体系的推出和实施，标志着新型企业绩效评估体系和评估制度在中国的初步建

8、立。但是，该绩效评价体系侧重于财务指标的分析和考核，偏重于对经营结果的考评，而对结果的影响因素、过程没有设置详尽的评价指标。3经济附加值评价体系经济附加值评价体系是全面衡量企业生产经营真正盈利或创造价值的指标或方法。会计上的企业最终利润是指税后利润，而经济附加值评价体系则认为，税后利润并没有全面、真正反映企业生产经营的最终盈利或价值，因为它没有考虑资本成本或资本费用。所谓经济附加值是指从税后利润中扣除资本成本或资本费用后的余额。资本费用是经济附加值评价体系最突出最重要的一个方面。在传统的会计利润条件下，大多数公司都在盈利。但是，许多公司实际上是在损害股东财富，因为所得利润是小于全部资本成本的。

9、经济附加值评价体系纠正了这个错误，并明确指出，管理人员在运用资本时，必须为资本付费，就像付工资一样。考虑到包括净资产在内的所有资本的成本，经济附加值评价体系显示了一个企业在每个报表时期创造或损害了的财富价值量。换句话说，经济附加值评价体系是股东定义的利润。经济附加值评价体系克服了传统指标的一些缺陷，比较准确地反映了企业在一定时期内为股东创造的价值。但是，经济附加值仍然属于财务业绩的综合评价指标，以其为中心的业绩评价系统，只能对生产过程的结果进行反映，不利于指导具体的管理行为。 （二）平衡计分卡1.平衡计分卡的理论依据平衡计分卡的概念是1992年由罗伯特卡普兰与大卫诺顿提出的。平衡计分卡的着眼点

10、在于解决企业的绩效衡量问题。财务指标是一种滞后指标，过度依赖财务指标将导致企业产生重视短期绩效，忽略长期目标及价值创造的后果。因此，企业需要找出能创造未来财务成果的关键性绩效驱动因素，即领先指标，为达到这一目的，平衡计分卡跨越了绩效衡量的层次，由财务业绩的评价直接进入战略的衡量。平衡计分卡制度所建立的管理系统是一套用来管理“战略执行”的系统，之所以受到重视，在于它提供了一套系统性的思想体系和方法，将组织整体的资源及行动聚焦在战略上，促进战略的具体行动化，进而发挥企业的整体力量，持续的朝成功的方向迈进。平衡计分卡注重外部衡量及内部衡量的平衡，其中，外部衡量关注财务及顾客方面，内部衡量强调企业内部

11、流程及学习、成长方面；平衡计分卡注重长期与短期的平衡，既包含成本、利润等短期指标，也包含客户满意度、培训次数等长期指标；平衡计分卡注重主观衡量及客观衡量的平衡，既包含客户满意度、雇员满意度等主观评价指标，也包含利润、投资报酬率、培训次数等客观评价指标；平衡计分卡注重财务与非财务的平衡，既包括利润、投资报酬率等财务性指标，又包括顾客保持率、雇员满意度等非财务性指标。2.平衡计分卡的优势（1）平衡计分卡能够更好地反映利益相关者的要求平衡计分卡的财务方面侧重于我们怎样满足股东，顾客方面侧重于顾客怎样看我们，内部流程侧重于为了使股东和顾客满意我们必须擅长于什么业务程序，学习和成长侧重于员工满意度，而上

12、述四个方面的成功使企业有能力满足社会公众和政府对企业的要求，提高其满意度。从平衡计分卡的四个方面可以看出它对绩效的考虑是建立在股东、顾客、员工、社会四方面利益相关者分析的基础上的。（2）平衡计分卡绩效测评为企业的经营管理和决策提供信息传统的绩效测评方法不能给企业经营者提供必要的信息。企业需要能使经理人员制定正确决策的内部信息，如基础信息、生产效率信息等，企业还需要掌握大量的外部信息，如市场信息、客户信息、行业信息等。平衡计分卡能有效识别对绩效产生影响的四个方面，并对影响绩效的关键因素进行综合分析，对以往测评体系无法揭示的非财务的、外部的、无形的和潜在的绩效信息进行揭示，使企业得到更全面更准确的

13、信息，服务于经营和管理。随着科技水平的持续提高和生产力的不断发展，企业的内外部环境日益发展多变，企业对于内外部信息的广度和深度的要求不断提高，这使得平衡计分卡的优势更加突出。 二、大型企业绩效管理的现状及问题 （一）大型企业绩效管理的发展现状绩效管理作为现代企业人力资源管理的一种重要工具和手段，在战略实现、人才开发以及员工管理工作等方面发挥着重要的作用，这一点已经成为我国企业的一种共识，因此，许多企业特别是大型企业都在实施或者准备实施绩效管理，但多数企业并不明白进行绩效管理的真正目的，仅仅只把绩效成绩应用在了薪酬分配这一个方面。然而在已经实施了绩效管理的企业中，大多数企业认为在绩效管理方面做了

14、大量的工作，却并未取得预期的理想效果，所以有些企业就浅尝辄止，维持现状，不再继续探索改进绩效管理；还有些企业则知难而退，不了了之，不再实施绩效管理。2009年中国人力资源管理网通过网上问卷调查的方式，对IT业、电子业、信息业、制造业、建筑业、金融业、服务业、媒体公关广告、农林牧渔、教育培训、物流等10余个行业的各类性质的企业进行了绩效管理状况的调查，收回有效问卷886份。从绩效管理的目的来看，75.9%的被调查企业认为“薪酬与绩效结合”是绩效管理的主要目的；28.9%的被调查企业认为绩效管理的目的是“确定每个员工的绩效目标”；19.3%的被调查企业把“改变企业的组织文化”视为绩效管理的目的之一

15、；从绩效管理制度的制订来看，85.2%的被调查企业的人力资源部参与了绩效管理制度的制定，82. 7%的被调查企业的高层管理者参与了绩效管理制度的制定，59.3%被调查企业的中层管理者参与了绩效管理制度的制订，16.5%被调查企业的一般员工参与了绩效管理制度的制订。调查统计结果显示，我国企业绩效管理体系建设还处于初级阶段，大部分被调查企业对绩效管理的认识不到位，绩效管理体系尚不完善，需要进行调整和改进，企业对绩效管理的满意度不高。 （二）大型企业绩效管理存在的问题1.没有签订明确的绩效管理契约在当前我国企业实行绩效管理过程中，管理者与被管理者之间签订了明确的绩效管理契约的很少，他们往往只是通过口

16、头契约或心理契约来约定双方在完成组织目标中的责任，却很少看到有书面合同，致使组织在实行绩效管理只是浪费时间，流于形式。提起绩效评估，人们往往联想到的只是年终评估时的一堆表格，大家匆匆填写后就不知去向了，因此这项工作往往与“浪费时间”、“流于形式”等评价联系在一起。造成这种结果的原因，是由于组织对绩效管理的意义认识不深、重视不够，没有赋予人力资源部门积极有效地推进该项工作的职责，在这种没有赋予双方责任的状况下开展的所谓绩效管理工作肯定是无效的。2.缺乏高绩效企业团队文化企业团队文化是团队在发展过程中形成的、为团队成员所共有的思想作风、价值观念和行为规范，它是一种具有团队个性的信念和行为方式。发展

17、和保持一种优秀的企业团队文化能在很大程度上提高组织的绩效。实际上，就企业的团队文化而言，它是企业文化的集中体现，是组织文化在团队中的创造性应用，也是塑造企业员工形象的一种科学、有效的手段。企业团队文化对组织成员的行为有着潜移默化的影响。绝大多数的成员都清楚，怎么做能得到鼓励，怎么做会受到处分；什么样的行为会引起重视，什么样的行为会被人忽视。同时，成员也明白在团队中问题解决的方式，以及如何对事件和环境的变化做出反应。这些共享的观点就构建起了企业团队文化。优秀的企业团队文化内含的价值理念和行为规范提高团队绩效，促进企业效益，有强大的生命力和发展动力。落后的、消极的企业团队文化包容人们的惰性，不断地

18、磨损人们的创造力和进取心，最终影响团队的绩效和企业的效益。企业团队文化是欧美和日本的舶来品,它是欧美等西方国家在20世纪8090年代中期，通过对日本经济迅速腾飞的奇迹进行深入研究后，发现“那种弥漫于日本企业的无处不在的企业团队文化”发挥了企业员工整体的“团队合力”，是日本经济之所以能够跃居世界首位竞争能力的真正根源。目前，这种高绩效企业团队文化在我国只是在一些大型企业中涉足，还没有完全形成。3.实行绩效管理过程中缺少持续沟通传统的观点认为沟通问题主要表现在绩效反馈阶段，管理者如何将绩效评估结果告诉员工，如何通过面谈帮助员工认识自己的优点和不足，但是现代绩效管理理论提出沟通存在于绩效管理的每一个

19、环节，当企业环境发生变化的时候，就要适时地对绩效计划做出调整，这些都需要沟通，当前我国有些企业在这方面做得还不是那么到位，还有待提高。持续沟通在绩效实施过程中的作用十分重要，通过沟通可适时地对绩效进行调整，以适应环境的变化；通过持续的沟通，管理者和员工都能得到相关的有效信息。4.在实行绩效管理过程中有失公平、公正、公开性原则公平是指对于同一类被考核者要用同样的考核标准与考核程序，不能因人而异；公正是指考核者要摒弃个人的恩怨，防止用感情和偏见来代替考核标准，严格执行程序，遵守各种考核规定；公开是指考核工作的标准、程序和对考核责任者的规定在组织内对全体员工公开，考核结论对被考核本人公开。“三公”原

20、则能使员工对考核产生信任感，对考核结果持理解、接受的态度，这是考核有效性的重要保障。“三公”原则的另一个体现是每一员工都要接受考核，无论是位处高层领导或是一名普通员工，人人接受考核，人人又作为创新得奖者，营造“处处是创造之地，天天是创造之时，人人是创造之人”的氛围，所以“三公”原则也是当前我国企业在实行绩效管理过程中应该遵守和做到的原则。5.将绩效评价等同于绩效管理这是比较普遍的一种误解，企业的管理者没有真正理解绩效管理系统的真实含义，没有将之视为系统，而是简单地认为就是绩效评价，认为做了绩效评价就是绩效管理。这是非常严重的错误认识，绩效管理的概念告诉我们，它是经理和员工持续的双向沟通的一个过

21、程，在这个过程中，经理和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，进行持续的双向沟通，帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。如果简单地认为绩效评价就是绩效管理，就忽略了绩效沟通，缺乏沟通和共识的绩效管理肯定会在经理和员工之间设置一些障碍，阻碍绩效管理的良性循环，造成员工和经理之间认识的分歧，员工反对，经理逃避就再所难免了。其实，绩效评价计划只是绩效管理的一个环节，只是对绩效管理的前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部，如果只把员工钉在绩效评价上面，必然要偏离实施绩效管理的初衷，依然解决不了职责不清、绩效低下、管理混乱的局面，甚至有越做越糟的可能。6.绩效指标的确定缺乏科学性选择和确定什么样的绩

22、效考核指标是考核中一个重要的同时也比较难以解决的问题。许多公司所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。能够从这两个方面去考核是很好的，但是对于如何科学地确定绩效考核的指标体系以及什么样的考核指标具有可操作性，却是许多企业都做不到的。这也是目前我国企业在实行绩效管理中存在的问题。一般来说，员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，国外有的管理学家将这部分绩效指标称为任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常被称为周边绩效。对

23、任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反映等指标来进行评价，对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行。这样就使得绩效考核的指标形成了一套体系，同时也易于操作。7.绩效考核体系设计的非科学性绩效考核体系设计的非科学性主要表现为考核目的不明确，有时甚至是为了考核而考核，企业考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，本身并非是管理的目的。同时，绩效考核体系的非科学性还表现为考核原则的混乱和自相矛盾，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，常常仅仅体现长官意志和个人好恶，且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策上的连续一致性。 三

24、、大型企业的绩效管理体系构建平衡计分卡作为以平衡为导向的现代绩效管理系统，将财务和非财务指标有机地结合在一起，突破了以财务指标为核心的传统绩效管理系统的框架，它的产生给企业的绩效管理带来了划时代的变革。 （一）大型企业绩效管理体系指标确定及目标行动方案1.绩效管理指标的分类绩效指标是将绩效与预计结果进行评价与沟通的标准。它不仅可以为组织领导提供评价组织取得进展的工具，如果设计得好，还可以激发和鼓励所有员工，为组织指明方向，并鼓励从上到下的协调一致。绩效指标可以大体分为三类：（1）投入指标：绩效指标层级结构的最底层是追踪项目的投入。常见的投入包括员工的时间和预算的资源。投入通常是最容易评价的要素

25、，但在提供决策所需信息和分析实际结果方面作用有限。（2）产出指标：利用项目投入所产生的结果就是产出指标评价的范围。这些指标追踪服务的人数、提供的服务和项目等，这些指标有时也称为业务量指标。根据所提供服务和项目的性质，产出指标可以提供有关预计结果是否实现的信息。（3）成果指标：它追踪由于组织的活动而使利益相关者获益多少。尽管投入和产出指标主要关注内部的项目或服务本身，成果指标却体现了对参加者的关心。成果指标将重心从活动转到结果，从项目如何经营转到项目完成的如何。产出指标还可以说是一个滞后的指标，从这个角度上来说绩效指标又可分为滞后和前置指标。滞后指标是关注期末结果的指标，通常反映历史绩效，滞后指

26、标一般告诉你的是你是否已经实现了目标。而前置指标是驱动实现滞后指标的绩效指标，通常评价中间流程和活动，前置指标告诉你的是，如何做才能使你有机会调整绩效，从而更成功的实现你的目标。平衡计分卡应包含滞后和前置指标的组合。如果只有滞后指标反映历史绩效，你将对如何经营一无所知。相反，过于关注前置指标也无法说明改进是否使流程和顾客结果得到改善。每当你选定一个指标，并能提出你认为能驱动这个指标的相关指标时，其实你就判断出了这到底是滞后还是前置指标。2.绩效管理指标的设定标准并非所有的绩效指标都是一样的。有效的指标可以指明方向，使员工目标一致，改进决策，并作为资源分配决策的基础。一般而言，绩效指标应控制在2

27、0个以内，在此提出以下标准来供筛选指标。（1）与战略相关。平衡计分卡设计的目的是为描述战略提供便利，这是通过将战略转换为一套目标和用来评价绩效的指标而实现的。平衡计分卡所有的指标都应与描述战略的显著优先权相联系。（2）易于理解。不能要求企业所有员工都必须具有麻有理工学院的硕士学位才具备理解平衡计分卡绩效指标的能力，因此，要求指标的设定要易于理解，同时，该工具还会作为企业评价、管理和沟通的工具加以使用，因此，如果企业员工无法理解平衡计分卡的内容，那么，沟通将会很困难。（3）经常更新。企业实施平衡计分卡的最初动机很可能是改进结果。只有通过提供及时的信息以便采取行动，才可能实现结果。在这里，“及时”

28、指的是信息应按月或季度进行更新，半年或一年一次的信息所提供的内容改进的机会可能会很少。（4）可取得性。研究和实践表明，在实施平衡计分卡时，30%以上的绩效数据是无法取得的，许多组织对此感到失望。只关注重要性程度大，从而应体现在平衡计分卡的指标，而不管其初始数据能否取得，表明组织决心只关注真正重要的事物，尽管还有许多不尽如人意的地方。也就是说，现在用的平衡计分卡只有70%的数据是可取得的，但这总比因为数据来源问题而等一年、两年之后才实施平衡计分卡要好得多。3.为四个维度设计绩效管理指标（1）顾客维度绩效指标。在设计顾客维度指标时，可以问一个很简单但很有效的问题：我们的顾客需求或希望我们做些什么？

29、设身处地为他人考虑是成功的关键。顾客满意度应具备四个要素：其一，准确性。不管你提供的产品或服务是什么，顾客期望每次都能准确送达。其二，可取得性。服务应在顾客需要的时间和地点提供。其三，合作关系。顾客希望感到你了解他们并站在他们这边。其四，建议。这是真正反映非营利组织的公共部门成功与否的指标。你如何以某种方式帮助顾客，从而以可见的方式改变他们的状况。顾客价值定位在20世纪90年代中后期成为主流时，很快就为设计平衡计分卡的组织所采用，确定价值定位和适当的评价指标一定要与顾客维度的要求相符。（2）内部业务流程维度绩效指标。为顾客创造价值并最终完成使命就必须依靠经营。每个不同的组织都从不同的流程中获得

30、价值，其中以下核心的指标是必须考虑的：质量。基于平衡计分下的质量改进可以帮你降低片面单一的缺陷。创新。创新要考虑其过程性、跨部门性、顾客为核心以及创造性等因素。合作关系。主要指企业内部各部门之间及各成员之间的业务合作。营销。营销中的四个准则（产品、宣传、价格、地点），都必须作为重要的绩效指标存在。筹集资金。大型企业要提升组织形象，提供优质产品和服务，吸引潜在的合作伙伴和不断创新都要大量的资金。（3）学习与成长维度绩效指标。这是一则关于员工的发展维度，也是大型企业留住员工的重要方式。重视员工的学习与成长最流行的指标是员工满意度、有效的沟通程度、组织与员工在奋斗目标的协调程度。（4）财务维度绩效指

31、标。平衡计分卡的财务维度绩效指标，可以帮助说明如何以平衡效率、效益和成本的方式提供服务。但需要考虑以下因素：产品和服务的价格；增加的收入（怎样拓展收入源的问题）；有没有良好的财务系统。4实施行动方案行动方案是指将要从事的、有助于实现或超越绩效目标值的具体方案、活动、项目或行动。实施平衡计分卡可以采用的一个有效措施是将企业的行动方案融入平衡计分卡目标。把那些真正对价值有贡献的行动方案和只是浪费资源的行动方案区分开来，那些与目标没有明显联系的，从而无法满足实施战略需要的行动方案，应当予以去除。另外，绩效考核结果的应用也是一个值得企业关注的问题。绩效考核结果的应用本不是绩效管理过程的环节，但绩效考核

32、结果是否能够应用到人力资源管理的其他领域是影响绩效管理成功与否的一个至关重要的因素。绩效考核在企业公平激励机制建立中有着不可低估的作用，主要表现在：确定问题员工的绩效差异、工作态度差异及人员待遇差异。有了这些依据，才可能建立有效的激励机制，主要包括：（1）改进工作绩效。对于值得肯定的绩效或行为，管理者应给予正面的强化，鼓励其继续保持并发扬光大；对于必须纠正的行为或绩效，就要给以负强化，以解除某种不愉快的刺激，促进所希望的行为出现。经过一段时间的激励、强化与指导，员工的绩效就有可能朝着管理者商定的方向前进。（2）薪酬调整与奖金分配。薪酬的调整主要是体现对员工长期的激励，为了增强报酬的激励效果，员

33、工的报酬体系中有应一部分是与绩效挂钩的。而奖金分配则体现了对员工的短期激励。业绩的考核结果为员工年终奖金的确定提供了很好的依据。（3）晋升调配与职位转换。连续的考核结果为职务晋升提供了依据。企业可将员工的工作成绩、工作态度、工作能力的考核结果作为晋升的依据。另外，绩效考核的结果也可以为员工的职位变动提供一定的信息。真正做到人适其事，事得其人。（4）职业生涯规划。绩效考核结果反馈给员工个人时，考核者应同时指出其工作的优、缺点，使员工改进工作有了依据和目标。在组织目标的指导下，员工不断提高工作能力和改善工作态度，开发自身潜能，从而不断优化工作，这也有助于员工个人职业生涯的发展，增加员工对企业的归属

34、感和满意度。 （二）大型企业平衡计分卡绩效管理系统构建步骤有效的平衡计分卡绩效管理系统是将企业的战略和一整套财务和非财务考核手段相结合，以达到改善企业财务状况，最终实现企业未来发展蓝图和战略的目的。其基本构建思路是:从企业的战略出发，将其按照战略管理的内在要求，分财务、客户、内部经营过程和学习与成长等四个基本方面分别确立战略目标，然后通过对与战略目标相关联的关键成功因素和关键业绩指标的定义和描述，将定性的战略目标具体转化为考核指标，从而构成一整套以战略为核心、目标指标与过程指标并存、财务指标与非财务指标并重、长期与短期相平衡的平衡计分卡绩效管理系统。1.可行性分析由于平衡计分卡是一套比较“高级

35、”的绩效管理系统，它的实施需要一定的环境前提和基础条件，因此并不是任何企业在任何情况下都适合实施平衡计分卡绩效管理系统。一般情况下，那些存在混乱局面的企业，如企业管理层对绩效管理的看法和侧重点不一致、机构正在重组、财务状况糟糕的企业，企业管理者们首要的工作应是立刻处理这些当务之急，而不是匆匆引入一种新的绩效管理系统。因为在这种情况下，要对企业绩效管理系统进行根本性的变化，不会获得很大的成效，相反会激化一些矛盾。因此企业在确定了平衡计分卡绩效管理系统的设计人员之后，在着手引入和构建平衡计分卡绩效管理系统之前，有必要进行可行性分析，以明确企业的环境状况和基础条件是否适合于平衡计分卡绩效管理系统的实

36、施。一般来说，平衡计分卡绩效管理系统构建与实施的可行性分析主要是针对下述十个问题来进行：（1）企业管理层是否认识到现有的绩效管理系统是否存在缺陷；（2）管理层是否愿意并积极参与绩效管理系统的改进工作；（3）企业的经营状况是否稳定；（4）企业的工作氛围是否融洽；（5）企业是否了解客户的需求、是否适应市场的不断变化、是否清楚自己在市场中所处的地位；（6）企业的战略目标是否明确；（7）企业是否熟悉生产经营过程、组织结构以及各部门之间的关系；（8）企业是否具备足够的资源用于绩效管理系统的改进；（9）企业目前进行的其他方面的变革是否有利于绩效管理系统的改进；（10）企业的信息反馈系统是否完善，能否顺利地

37、做到自上而下和自下而上的沟通。只有上述十个问题都能够得到一个相对满意的答案，设计人员才可以考虑在企业着手构建和实施平衡计分卡绩效管理系统，否则，硬行上马则往往会落个“费力不讨好”的局面。在进行了可行性分析，确定企业可以构建与实施平衡计分卡后，还有一项重要工作就是要在整个企业中有组织有计划地宣传平衡计分卡，这是因为平衡计分卡作为一套战略型的绩效管理系统，它并不只是企业管理层或哪一个部门的事情，而涉及到企业的各个层面，企业所有部门和员工的绩效都将被纳入到平衡计分卡这一绩效管理系统内，因此通过宣传使相关人员能够真正地了解平衡计分卡，进而衷心地支持平衡计分卡绩效管理系统的建立，这对平衡计分卡绩效管理系

38、统的成功实施是至关重要的。2.明确企业战略，建立因果关系链在执行该步骤之前，首先要明确的一点是，平衡计分卡不是一个战略制定系统，而是一个战略管理系统，也就是负责将己形成的战略进行贯彻、实施、反馈和修正的系统。在构建平衡计分卡绩效管理系统时，首先要加强战略管理，明确企业现阶段的战略，将企业战略中包含的一连串假设具体转化为一系列的因果关系链。因果关系链的建立一方面可以有助于将企业战略准确地转化为平衡计分卡上的一系列考核指标；另一方面则有助于将企业战略顺利地传达给下属单位和企业员工，将企业战略目标准确地转变为下属单位的具体目标和员工的个人目标，保持三者的一致性，进而对他们的工作重点产生影响，使他们的

39、行为朝着有利于实现企业战略的方向而努力。平衡计分卡的因果关系链一般由结果指标和过程指标两种指标组成。结果指标是表示和计量结果的指标，通常反映的是有战略意义的财务指标。过程指标则更具有战术性，使用过程指标将对结果指标所反映的最终绩效产生重要影响并且在衡量最终结果前就可以让企业知道结果会是什么。在平衡计分卡绩效管理系统中，因果关系链贯穿始终，不过，从整体上可以大体分为两种：一种是平衡计分卡中各要素内部的因果关系链；一种是各要素之间的因果关系链。（1）各要素之间的因果关系链假如，某一企业的平衡计分卡包含财务、客户、内部经营过程和学习与成长四个方面，其各要素之间的因果关系链为：企业的战略目标是要提高投

40、资回报率，而要想提高投资回报率，应将扩大收入作为主要策略，而扩大收入的业绩动因在于提高客户的满意度和忠诚度，于是这两个指标便成为客户方面的主要指标；要想提高客户的满意度和忠诚度，就需要在内部经营方面改进产品质量，缩短企业产品生产周期，提高企业交货效率，而内部经营方面的改进则需要以员工的知识水平和企业的工艺改造能力的提高为基础，于是这两个指标又构成了学习与成长方面的主要内容。很显然，平衡计分卡各方面要素之间的因果关系链描述了企业战略的主线。（2）要素内部的因果关系链由平衡计分卡的本质特征所决定，因果关系链不仅存在于各要素之间，同样也存在于各要素内部。 假如，某一企业设计的平衡计分卡中存在学习与成

41、长这一非财务因素，对它的衡量指标主要有：员工培训支出、员工技术水平、员工满意度、员工积极性、员工保留率和员工生产率等，这些指标之间的因果关系链表明：企业如果增加员工培训支出，员工的技术水平就会有所提高，对企业和自身的满意程度将增强，进而员工的积极性和保留率都会得到改善，其结果便导致了员工生产效率的提高。依据平衡计分卡的因果关系链，企业可以评估和监控企业战略的执行情况，并可以借助于对过程指标的考核，快速而准确地发现企业在执行战略过程中哪一环节处于薄弱状态，从而能够及时地进行改进和完善，保证战略目标的顺利实现。因此，因果关系链建立的是否正确、合理直接关系到平衡计分卡绩效管理系统构建得成功与否。3开

42、发关键成功因素和关键业绩指标成功构建平衡计分卡绩效管理系统的中心步骤是开发企业的关键成功因素和关键业绩指标。关键成功因素是对企业成功起决定作用的战略要素的定性描述。关键业绩指标是一种定量指标，通常用比率或百分比表示，它能够对关键成功因素进行计量，是进行绩效考核的一种有效工具。在实际工作中，企业是由多个下属部门或下属机构构成的，为了保证企业整体战略目标的顺利实现，企业往往会将目标层层分解，落实到责任部门和机构，与之相对应，关键成功因素和关键业绩指标也需要分级开发。按照所针对的目标内容，关键成功因素和关键业绩指标主要可以分为三类：一是战略因素和指标；二是部门因素和指标；三是运营因素和指标。（1）战

43、略目标、战略的关键成功因素和关键业绩指标企业战略是针对整个企业而言的，它是企业自身未来的努力方向，是企业发展的蓝图。对于任何一家企业来说，都应明确自己的战略，清楚应该完成什么样的任务和如何去完成任务。战略通常是抽象的，要使战略具体化，就必须形成一系列的战略目标。所谓的战略目标，是指为实现企业的战略，企业希望其经营活动所达到的境地或结果。通过形成一个或多个的战略目标，企业便清楚了应该采取哪些措施和手段来执行战略。比如，一个企业的战略是树立良好的社会形象，那么它其中的一个战略目标就可以界定为开发有利于环保的新产品。需要注意的是，在构建平衡计分卡绩效管理系统过程中，战略目标不能只局限于传统的财务方面

44、，而应该根据企业战略的因果关系链，分财务、客户、内部经营和学习与成长等四个基本方面分别建立其战略目标。比如，某企业根据企业的使命和战略，列出以下四条战略目标：一是高速增长（财务方面）；二是以客户和最终消费者为中心（客户方面）；三是注重成本（内部经营方面）；四是人员效率（学习与成长方面）。战略的关键成功因素和关键业绩指标是根据战略目标开发来的。以上述企业财务方面的战略目标“高速增长”为例，该战略目标的关键成功因素为销售增长(率)，即衡量“高速增长”这一战略目标是否顺利实现关键是看企业的销售增长(率)如何，围绕这一关键成功因素，便可以开发相应的关键业绩指标，比如销售量增长、市场份额等。（2）部门目

45、标、部门的关键成功因素和关键业绩指标战略目标、战略的关键成功因素和关键业绩指标是针对企业整体而言的。由于一家企业或多或少的会拥有不同类型的业务单位或部门，所以还需要将企业的战略目标分解为下属业务单位或部门，乃至具体员工的具体目标，并以此为起点来开发部门或员工的关键成功因素和关键业绩指标，只有这样，平衡计分卡绩效管理系统才能够真正落到实处。部门目标的完成情况可以由部门的关键业绩指标监控和检测。以某企业的研发部门为例，管理层确定的企业战略目标为“开发有利于环保的新产品”，根据研发部门的具体职能，分解出其部门目标为“进行更有创新的研究”，部门目标与企业战略目标一致性的内在逻辑表现为：“进行更有创新的研究”对“开发新产品”是至关重要的，部门关键成功因素就是“新的/有吸引力的产品”，与该部门目标相联，可以选用“新产品销售”和“