CRM系统项目销售系统业务解决方案

1、中房集团南宁房地产开发公司中房集团南宁房地产开发公司 CRMCRM 项目销售管理系统业务解决方案项目销售管理系统业务解决方案 作 者：杨明凤 创立日期：2012-06-05 最后更新：2012-06-11 版 本：V1.0 变更纪录变更纪录 日日 期期作作 者者版版 本本变更纪录变更纪录 2011-08-05李骏1.0版本 2011-12-15叶利勇2.0版本 2012-06-05杨明凤3.0版本 审核审核 姓名姓名职位职位 曾惠玲项目经理 发布发布 名称名称位置位置 1 2 3 4 5 6 7 中房 CRM 项目销售管理系统业务解决方案 3 / 63 目目 录录 目目 录录.3 1方案综述方

2、案综述 .6 1.1方案说明 .6 2业务现状业务现状 .7 2.1销售业务 .7 2.2销售业务实施目标.7 2.3高层诉求 .8 3业务解决方案业务解决方案.9 3.1组织架构概述.9 3.2整体目标及决策树.10 3.3销售管理业务 PDCA 环.11 3.3.1销售管理业务PDCA环.11 3.3.2销售管理业务PDCA环业务逻辑图.12 3.4销售系统的应用模型.12 3.5销售业务解决方案.13 3.5.1销售准备流程.14 3.5.1.1项目初始化.14 3.5.1.1.1业务要点.15 3.5.1.1.2管理价值.15 3.5.1.1.3实施目标.15 3.5.1.1.4业务流

3、程.15 3.5.1.1.5流程说明.16 3.5.1.1.6管理建议.16 3.5.1.1.7系统实现.16 3.5.1.2底价审批流程.17 3.5.1.2.1业务要点.17 3.5.1.2.2管理价值.17 3.5.1.2.3实施目标.18 3.5.1.2.4业务流程.18 3.5.1.2.5流程说明.18 3.5.1.2.6管理建议.19 3.5.1.2.7系统实现.19 3.5.1.3面价审批流程.19 3.5.1.3.1业务要点.19 3.5.1.3.2管理价值.20 3.5.1.3.3实施目标.20 3.5.1.3.4业务流程.20 3.5.1.3.5流程说明.20 3.5.1.

4、3.6管理建议.21 3.5.1.3.7系统实现.21 3.5.1.4退房换房后重新定价流程.21 3.5.1.4.1业务要点.21 3.5.1.4.2管理价值.22 3.5.1.4.3实施目标.22 3.5.1.4.4业务流程.22 3.5.1.4.5流程说明.22 3.5.1.4.6管理建议.23 3.5.1.4.7系统实现.23 3.5.2销售计划流程.23 3.5.2.1业务要点.23 3.5.2.2管理价值.24 3.5.2.3实施目标.24 3.5.2.4业务流程.25 3.5.2.5流程说明.25 3.5.2.6管理建议.26 3.5.2.7系统实现.26 3.5.3营销管理流程

5、.27 3.5.3.1业务要点.27 3.5.3.2管理价值.27 3.5.3.3实施目标.27 3.5.3.4业务流程.28 3.5.3.5流程说明.28 3.5.3.6管理建议.29 3.5.3.7系统实现.29 3.5.4客户接待流程.29 3.5.4.1业务要点.29 3.5.4.2管理价值.30 3.5.4.3实施目标.30 3.5.4.4业务流程.31 3.5.4.5流程说明.32 3.5.4.6管理建议.33 3.5.4.7系统实现.33 3.5.5现场开盘流程.34 3.5.5.1业务要点.34 3.5.5.2管理价值.34 3.5.5.3实施目标.35 3.5.5.4业务流程

6、.36 3.5.5.5流程说明.37 3.5.5.6管理建议.40 3.5.5.7系统实现.41 3.5.6认购签约流程.41 3.5.6.1业务要点.41 3.5.6.2管理价值.41 3.5.6.3实施目标.42 3.5.6.4业务流程.43 3.5.6.5流程说明.44 3.5.6.6管理建议.46 中房 CRM 项目销售管理系统业务解决方案 5 / 63 3.5.6.7系统实现.46 3.5.7销售变更流程.47 3.5.7.1业务要点.47 3.5.7.2管理价值.47 3.5.7.3实施目标.47 3.5.7.4业务流程.48 3.5.7.5流程说明.49 3.5.7.6管理建议.

7、49 3.5.7.7系统实现.50 3.5.8财务管理流程.50 3.5.8.1业务要点.50 3.5.8.2管理价值.50 3.5.8.3实施目标.50 3.5.8.4业务流程.51 3.5.8.5流程说明.51 3.5.8.6管理建议.52 3.5.8.7系统实现.52 3.5.9销售服务管理.53 3.5.9.1业务要点.53 3.5.9.2管理价值.53 3.5.9.3实施目标.53 3.5.9.4流程说明.55 3.5.9.5管理建议.57 3.5.9.6系统实现.57 4公司业务管控公司业务管控.58 4.1.1客户资源沉淀与分析.58 4.1.2规范项目销售业务过程.59 4.1

8、.3过程指标关注.59 4.1.4异常指标关注.61 5方案总结方案总结 .61 6方案签字确认方案签字确认.62 文档图例说明：文档图例说明： 图标图标说说 明明 蓝色字框代表通过明源系统操作的节点 无色字框代表需要进行判定实现的节点 无色字框代表需要系统外手工处理的节点 1 方案综述方案综述 通过对中房集团销售业务现状进行调研，明源项目实施小组对中房集团的销售管理现状有了 基本的掌握，现结合明源在地产行业的实施经验有建议形成中房集团 CRM 项目销售系统业务解 决方案书。该方案分为六大部分：1、方案综述；2、业务现状；3、业务解决方案；4、公司业务 管控；5、方案总结；6、方案确认 1.1

9、 方案说明方案说明 自 2011 年 7 月销售系统项目启动以来，南宁明源公司针对中房南宁公司展开了一系列的业务 调研工作，组织进行了多次需求业务调研访谈与讨论，收集了集团领导及相关业务部门对销售系统 建设的核心诉求以及期望。 伴随着中房南宁公司高速发展和持续扩张，为了更好的促进房产事业、适应企业展，中房高 层敏锐的认识到信息化管理的重要性，决定进一步加大信息化建设的力度，持续建设业务驱动的信 息系统，以业务运作为中心并能有效支持管控与决策，基于企业“管理加运营模式”和流程体系的 需求，逐步实现全面的信息化系统支撑业务动作和管理，以规范固化管理体系，提高管理和业务动 作水平，确保战略与管理的高

10、效执行，具体说来，在业务运营层面，通过信息技术提高业务运营效 率和服务水平，在管理层面，通过整合的信息技术提高管理和管控的有效性，在决策支持层面，支 持高层管控与决策。实现对客户长期持续的经营，以促进精细化营销及树立品牌效应，为中房南宁 公司未来集团化发展提供重要支持。 中房 CRM 项目销售管理系统业务解决方案 7 / 63 2 业务现状业务现状 2.1 销售业务销售业务 储客业务：储客业务：急需进一步完善急需进一步完善缺乏统一缺乏统一和规范和规范化化，现有现有模式难以复制；普遍采用代理销售模式难以复制；普遍采用代理销售模式模式， 客户资源客户资源由代公司掌控，客户信息由代公司掌控，客户信息

11、管理难、分析难管理难、分析难 中房南宁公司目前总部及下属二层单位的销售业务采用代理销售，各个代理公司在客户积累上 差别较大，没有形成集团公司统一的规范和标准，客户信息沉淀比较薄弱，进而无法对客户进行有 效分析和客户价值深度挖掘；好的管理模式无法固化和复制。 业务管控：业务管控：急需完善急需完善缺失缺失规范、标准的规范、标准的业务业务管控流程及制度，业务管控难度大，管控流程及制度，业务管控难度大，业务经验业务经验好的好的 做法做法难沉淀和复制难沉淀和复制 中房公司业务管控规范及标准化还处于梳理过程中，没有一套可快速复制的固化流程和制度， 管控难度较大。 数据利用：信息获取手段原始，信息无法及时反

12、馈；难以为数据利用：信息获取手段原始，信息无法及时反馈；难以为公司公司管理管理层层快速决策提供有效支撑快速决策提供有效支撑 日常工作中，各项目数据利用大部分采用总部及下属二层单位基本停留在手工报表形式时期， 统计效率低，信息相对滞后，普遍只是事后看看，无法在过程中为决策提供有效的数据支撑。 协同难：上、下游部门协同难：上、下游部门之间之间对项目信息的认定出现差异；日常数据统计工作繁复；平行部门对项目信息的认定出现差异；日常数据统计工作繁复；平行部门之之 间间数据交互难、准确性难保证数据交互难、准确性难保证，效率低下。，效率低下。 目前各项目之前及项目各部门之间存在信息壁垒，销售过程中的重要数据

13、无法及时有效的被下 游部门获取，由于没有一个共享的平台载体，各部门浪费花费大量时间与、人力对信息进行校对对 比，差错，部门与部门间数据统计存在差异，获取信息不及时、不真实。 2.2 销售业务实施目标销售业务实施目标 第一阶段实施目标：第一阶段实施目标： 1)基本建立完善统一、规范的售前、售中、售后业务管理标准（包括项目准备、营销策 划、客户管理、销售管理、变更管理） 2)基于 PDCA（计划-执行-检查-调整）闭环管理思想，围绕销售管理业务搭建标准的统 一的销售业务管理平台； 3)基于明源标准系统平台，建立销售信息共享、数据分析体系，为快速监控各销售指标 提供支撑； 4)以明源标准的客户关系管

14、理系统为模型，建立中房南宁公司新的客户管理体系； 5)以明源标准的客户关系管理系统为基础，建立一套统一、规范的的报表分析平台； 6)根据销售业务角色，构建一套标准的权限体系； 7)以业务流程为导向，基本建立销售核心业务的协同工作平台（确定核心环节岗位职责） 。 第二阶段实施目标：第二阶段实施目标： 1)基于明源销售管理系统，建立系统数据信息自动推送； 2)实现短信平台上线，利用系统给客户发送短信关怀，并自动向各业务应用岗位推送审 批信息 3)实现财务系统对接。 第三阶段实施目标：第三阶段实施目标： (说明：第三阶段实施目标为后续管理与应用提升方向，不纳入本次实施验收范围。) 完成电子化开盘专项

15、实施。 备注说明：备注说明： A A、第一阶段的实施目标列入本期实施工作的验收范围。、第一阶段的实施目标列入本期实施工作的验收范围。 B B、在上述第一阶段实施目标完成后，双方再讨论确定启动第二、第三阶段的实施，实现对后续、在上述第一阶段实施目标完成后，双方再讨论确定启动第二、第三阶段的实施，实现对后续 管理及应用的提升，第二、第三阶段实施工作不纳入本次实施验收范围。管理及应用的提升，第二、第三阶段实施工作不纳入本次实施验收范围。 2.3 高层诉求高层诉求 集团领导对集团领导对 CRMCRM 系统建设的整体期望：系统建设的整体期望： 1) 系统适用、便于操作，所关注的信息能够更简单方便的获取。

16、 2) 希望通过软件庞大的数据分析出各类的客户资源。 -中房集团副总经理中房集团副总经理 方穗宁方穗宁 调研纪要调研纪要 1) 通过本次信息化系统建设为后续公司向集团化管控体系的落地打好基础，进一 步强化中层的管理职能，真正实现高层的管理聚焦。 2) 通过信息化系统建设加强对项目销售数据的及时、准确反馈。 3) 通过信息化系统建设强化对项目整体利润完成情况的考核。 中房 CRM 项目销售管理系统业务解决方案 9 / 63 4) 日常关注：销售数据及报表，了解如销售额、销售面积、已售房间信息及价格、 回款情况及库存情况等信息。 5) 推广方面着重了解营销费用投放，及来访来电评估效果。关注对客户来

17、电来访、 购买意向分析及已购房的客户及产品等多维度结构分析。 -中房集团副总经理中房集团副总经理 陆炳良调研纪要陆炳良调研纪要 要有标准化的思路，各部门所需输入的内容都要明确，协同工作流程要清楚，大 部份的报表能够自动生成。 -中房集团总会计师雷宇红中房集团总会计师雷宇红 调研纪要调研纪要 3 3系统适用、便于操作，所关注的信息能够更简单方便的获取。 3希望通过软件庞大的数据分析出各类的客户资源。 3-中房集团副总经理中房集团副总经理 方穗宁方穗宁 调研纪要调研纪要 3 业务解决方案业务解决方案 3.1 组织架构概述组织架构概述 销售业务组织架构简述说明如下：销售业务组织架构简述说明如下： 中

18、房南宁公司总体组织架构分为集团公司和下属二层单位（子公司、关联单位）； 集团公司： 主要职责：各职能部门负责各专业线的管理目标、模板、流程、制度的制定，定期对 下属二层单位进行巡检，做到了下属二层单位的“可知”、“风险可控”。 通过项目的开发进度、销售业务的执行情况等及时了解各项目具体情况，为相应业务 管控提供依据。 “可知”：通过高层管理桌面、数据推送、相关报表了解各下属二层单位销售状况等。 “风险可控”：异常情况及时暴露，及时了解。 下属二层单位（子公司、关联单位）： 主要职责：根据中房南宁公司梳理并固化的业务流程进行标准化执行，达到可复制的 目的。 中房 CRM 项目销售管理系统业务解决

19、方案 11 / 63 基于上述分级管控要点的分析，我们把视线重新移回系统落地层面，那么对于我们制定的管 控要点，管控目标，系统如何落地实现，参见应用模型分析。 3.2 整体目标及决策树整体目标及决策树 在分析销售系统应用模型之前，先来看中房集团 CRM 项目的整体目标及决策树，如下图： 促进销售建立完善标准销售接待、签约流程，多触点多方位收集客户信息 提升客户关系管理建立客户满意度监控体系、建立产品质量问题分析机制 3.3 销售管理业务销售管理业务 PDCA 环环 3.3.1 销售管理业务销售管理业务 PDCA 环环 中房 CRM 项目销售管理系统业务解决方案 13 / 63 3.3.2 销售

20、管理业务销售管理业务 PDCA 环业务逻辑图环业务逻辑图 3.4 销售销售系统的系统的应用模型应用模型 销售系统应用模型主要定义了与销售业务有关的各个业务岗位的岗位职责、实际业务（流程） 与系统功能的匹配度，包括销售过程中的销售准备、销售计划、营销管理、客户接待、现场开盘、 认购签约、销售变更、财务管理、销售服务管理九类环节的业务管理。 1、逾期业务催办应由代理公司相关经理负责 2、营销客服部监控逾期情况 3、预约排号常规销售期即到即买，不存在排号。也可作为现场有人同时看上一套房的排序 4、策划人员、营销部人员、客服人员、公司领导容易引起混乱，建议：营销部策划专员、营销部 销售管理专员、营销部

21、客服专员（中房公司直管项目此职能目前由代理公司客服负责综合部） 中房 CRM 项目销售管理系统业务解决方案 15 / 63 3.5 销售业务解决方案销售业务解决方案 业务流程解决方案围绕第一阶段项目实施目标，主要展示销售过程中的核心应用流程，每个业 务流程定义了各个业务关键岗位，并且划定了各自的工作职责。 同时，每个业务流程下，明源根 据调研结果给予系统使用建议。能够将实际业务和系统更好的结合起来，提升工作效率及管理水平。 各类业务流程归集如下： 类别序号任务名称 销售准备1.销售准备流程 销售计划2.销售计划、计划分析 营销管理 3.营销方案、营销费效分析 4.客户接待流程 5.回访跟进流程

22、客户接待 6.销售流程 现场开盘7.预约排号、开盘准备、开盘现场 8.日常认购流程认购签约 9.签约流程流程 10.增减权溢人、换房流程 11.退房流程销售变更 12.价格变更、特批优惠流程 13.财务收款财务管理 14.银行按揭放款登记 15.按揭/公积金办理流程 16.合同备案 17.产权、入伙办理流程 售后服务管理 18.面积补差流程 3.5.1 销售准备流程销售准备流程 3.5.1.1 项目初始化项目初始化 项目基础资料体现的是销售开盘前的准备阶段，其中包括了项目信息、如项目名称、项目团队、 项目户项、装修标准等，将影响后续销售的价格是否准确、房间户型信息及面积的设定，非常重要； 房源

23、/房间信息，如区域/楼栋设置、房间销控、房间面积等重要信息是销售的基础，价格信息基础 资料及每类、系套房间的平均标准价格管理，折扣、付款方式等基础信息如未完成，将无法进入销 售环节。 3.5.1.1.1 业务要点业务要点 序号序号关键业务要点关键业务要点业务说明业务说明 1项目结构清晰 在建立项目时，需与相关业务部门统一确定项目的层次结构，如 XX 项目，XX 分期，XX 分区 2产品类型明确 根据房产的用途对房屋进行功能划分，如住宅、商铺、写字楼、车 库等，还可以对建筑的细分，如多层、小高层、高层等 3.5.1.1.2 管理价值管理价值 作为销售数据的基本资料，一次性录入系统，减少后续统计分

24、析的重复工作。 3.5.1.1.3 实施目标实施目标 开盘前将房源资料、付款方式、价格资料、折扣资料在 CRM 销售系统中建立，作为后续交易过 程的基础资料，减少人为重复工作。 3.5.1.1.4 业务流程业务流程 中房 CRM 项目销售管理系统业务解决方案 17 / 63 销销售售准准备备流流程程 策划岗开发部营销部经理 项目准备阶段 项项目目产产品品类类 型型信信息息 房房源源信信息息 （面面积积等等） 建建立立项项目目 建建立立产产品品分分 类类信信息息 建建立立户户型型 信信息息 建建立立装装修修标标 准准 建建立立房房源源 信信息息 面面价价审审批批流流程程 底底价价审审批批流流程程

25、 付付款款方方式式和和优优 惠惠方方案案审审核核 建建立立付付款款 方方式式 建建立立折折扣扣 信信息息 复复核核 放放盘盘/收收盘盘 3.5.1.1.5 流程说明流程说明 岗位说明岗位说明 【开发部】（集团开发项目部/二层单位开发部）：负责提供项目楼栋、房源信息（预售面积、 户型、房间结构、朝向等）； 【营销策划岗】（集团营销客服部/二层单位经营部）：负责建立项目，建立房源、录入面积、 在系统中同步做好初始化；项目销售过程中的付款方式、折扣信息在公司内部审批通过后及时 录入到系统中； 【营销部经理】（集团营销客服部/二层单位经营部）：复核相关项目初始化信息，同时根据 销售策略控制销售节奏，把

26、控房源收/盘； 流程说明流程说明 a)由集团项目部/子公司开发部负责提供项目楼栋、房源信息（预售面积、户型、房间结构、 朝向等）； b)营销策划岗将房源信息录入到系统中，录入房源面积； 3.5.1.1.6 管理建议管理建议 每个项目指定责任人进行销售准备资料的录入和复核，并确保在销售开盘前完成。 3.5.1.1.7 系统实现系统实现 （房间信息管理） （付款方式管理） （折扣管理） 3.5.1.2 底价审批流程底价审批流程 3.5.1.2.1 业务要点业务要点 中房南宁公司需要管控房源的底价，并通过底介进行对价格的控制，一般情况下，不允许低于 底价销售，特殊情况下需走特批折扣审批流程。 序序

27、号号 关键业务要点关键业务要点业务说明业务说明 中房 CRM 项目销售管理系统业务解决方案 19 / 63 1底价的确定 在进行项目定位时，一般是集团接敲定项目的预期目标，该目标基本 是项目的成功标尺； 集团营销客服部/二层单位经营部（营销部）根据项目的预期，测算房 间的底价，并由集团相关领导审批； 集团领导对报的底价进行审批，确保与项目预期相符； 2底价的调整 在销售过程中，如果市场环境发生变化，如政策调控、或销售火暴， 将根据实际情况进行底价调整； 由集团营销客服部/二层单位经营部（营销部）根据实际情况制定底价 的调整方案并与前底价进行对比，上报集团审批； 集团相关领导对上报的底价进行审批

28、，确保底价的合理性，并确保项 目总货值。 3穿底价的审批 在销售过程中，由于特批折扣导致穿底价时，需要上报集团领导审批； 集团领导需要审批折扣的合理性，并评估对项目总货值的影响，确保 项目总货值。 3.5.1.2.2 管理价值管理价值 通过穿底价的控制，公司可以随时掌握项目的基本收益情况，即使项目还没有开盘，公司都可 以预估出项目的收益，这样对公司进行项目预测和现金流是非常有帮助的。 结合线下审批并通过系统审核，有效实现价格的管控。 3.5.1.2.3 实施目标实施目标 结合线下审批对销售底价进行控制； 结合线下审批穿底价折扣进行控制； 实现销售过程中价格控制。 3.5.1.2.4 业务流程业

29、务流程 底价审批流程 集团总经理营销部经理营销分管领导 内部沟通并制 定价格方案 发起底价方案 审批 底价方案执行 审核审批 终止流程否 通通过过 增设投资审计部审核 增加子公司低价集团审批流程 3.5.1.2.5 流程说明流程说明 岗位说明 【营销部经理】（集团营销客服部/二层单位经营部）：负责组织/牵头制定底价格方案， 并进行审核，执行审批通过的底价方案。 【营销分管领导】：负责参与底价方案制定，并给出指导性意见。 【集团总经理】：负责参与底价方案制定，并给出审批意见。 流程说明 集团营销客服部/二层单位经营部（营销部）根据市场行精，项目综合情况等因素，组织内部 讨论达成一致意见后，在明源

30、销售系统发起底价审批。 项目底价方案，经相关分管领导、集团总经理进行审批，作为价格控制的基准。 3.5.1.2.6 管理建议管理建议 通过对底价管理的保证价格的控制； 中房 CRM 项目销售管理系统业务解决方案 21 / 63 特批折扣进行线下审批，通过后在系统内执行。 3.5.1.2.7 系统实现系统实现 （底价管理） 3.5.1.3 面价审批流程面价审批流程 3.5.1.3.1 业务要点业务要点 各公司以项目为单位，遵循市场及集团公司指标，制度相应的面价方案，并在系统中进行定义。 序序 号号 关键业务要点关键业务要点业务说明业务说明 1标准价的确定 公司控标准价制定和调价，保障灵活利润;

31、标准价是公司审批通过的 房间的对外报价，标准价的高低间接影响最终的售价; 2标准价的调整 由集团营销客服部/二层单位经营部（营销部）根据实际情况制定面价 的调整方案并与前面价进行对比，上报集团公司审批； 标准价要符合市场行情，适应各种促销/折扣政策的需求，需要保持灵 活性，能够快速调整，因此通常由各代理公司销售经理制定，在不低 于底价时，由公司领导审批即可。 3.5.1.3.2 管理价值管理价值 折扣加标准价就决定了房间的售价，为了避免对折扣的滥用，由销售经理根据预期销售收入， 测算最大折扣，并最终形成匹配的标准折扣方案，置业顾问只能将标准折扣方案中明确的折扣 给予满足折扣条件的客户。 规避了

32、售价低于底价的可能。 3.5.1.3.3 实施目标实施目标 结合线下审批对销售标准价进行控制； 实现销售过程中价格控制。 3.5.1.3.4 业务流程业务流程 面价审批流程 营销分管领导营销经理总经理 组织内部沟通并 制定面价方案 发起面价方案 审批 面价方案执行 审批是是审批是是 流程中止否否 通通过过 细化子公司上报面价审批流程 3.5.1.3.5 流程说明流程说明 岗位说明 【营销部经理】（集团营销客服部/二层单位经营部）：负责组织/牵头制定底面价格方案， 并进行审核，执行审批通过的定价方案。 【营销分管领导】：负责参与面价方案制定，并给出指导性意见。 【总经理】（集团公司总经理/二层单

33、位总经理）：负责参与面价方案制定，并给出审批 意见。 流程说明 集团营销客服部/二层单位经营部（营销部）根据市场行精，项目综合情况等因素，组织内部 中房 CRM 项目销售管理系统业务解决方案 23 / 63 讨论达成一致意见后，在明源销售系统发起面价审批。 项目面价方案，经相关分管领导、总经理进行审批，作为日常销售价格执行的基准。 3.5.1.3.6 管理建议管理建议 通过对标准价管理的保证价格的控制； 3.5.1.3.7 系统实现系统实现 （标准价管理） 3.5.1.4 退房换房后重新定价流程退房换房后重新定价流程 3.5.1.4.1 业务要点业务要点 序序 号号 关键业务要点关键业务要点业

34、务说明业务说明 1变更原因 在换房、退房、更名业务时，公司审批人员需要对变更原因的合理性 进行审批，确保变更的严谨; 2退房价格审批 对于退房变更，公司审批人员尤其要关注，避免虚假业务以及大批量 的退房；对于没有审批不允许在“认购”“签约”中进行销售 3.5.1.4.2 管理价值管理价值 通过对退房、换房后的增加的价格审核环节，及时审视当前业务状态，根据市场的变化，提前 做出决策； 3.5.1.4.3 实施目标实施目标 结合线下审批对底价价退房审核进行控制； 结合线下审批对标准价退房审核进行控制。 3.5.1.4.4 业务流程业务流程 换房/退房后重新定价流程 营销策划岗置业顾问营销部经理营销

35、分管领导总经理 退房/换房 流程 手续已办结新售价建议审批审批审批 输入审定 价格 流程结束否否 通通过过 3.5.1.4.5 流程说明流程说明 岗位说明 【营销部经理】集团营销客服部/二层单位经营部（营销部）：审批被退房间的最新面价。 【营销分管领导】集团营销客服部/二层单位经营部（营销部）：审批被退房间的最新面 价。 【总经理】集团营销客服部/二层单位经营部（营销部）：负责参与审批被退房间的最新 面价，并给出指导性意见。 【营销策划岗】：根据总经理审批通过的最新售价在系统中进行设定。 流程说明 中房 CRM 项目销售管理系统业务解决方案 25 / 63 a)完成退房、换房流程后，确认财务手

36、续完结； b)营销策划岗人员根据当前的市场情况而提取新的售价建议提案。 c)营销分管领导参与新面价审批，并给出指导性建议。 d)总经理参与新面价审批，并给出审批建议。 3.5.1.4.6 管理建议管理建议 及时审核退换房后的价格，针对市场情况及时调整价格，给出新的价格方案意见。 3.5.1.4.7 系统实现系统实现 3.5.2 销售计划流程销售计划流程 中房南宁公司高层制定年度销售计划，并将年度销售计划分解到月，制定销售计划目的在于控 制销售节奏并通过销售活动反应销售完成率，并从侧面分析市场情况。 3.5.2.1 业务要点业务要点 序号序号关键业务要点关键业务要点业务说明业务说明 1规范销售计

37、划编制原则 规范销售计划的编制原则，指导项目基于库存和市场预测编制相 对合理的销售计划。确保销售计划相对稳定的贯彻落实了企业的 营销战略，同时灵活应对根据市场的变化 2建立统一的报表体系 建立统一的销售计划编制报表和完成情况统计报表，确保按照统 一的口径真实的反馈销售计划和销售计划完成情况 3建立规范的汇报机制 建立例行的销售计划汇报机制，销售计划完成情况可以及时的反 馈到销售管理层 4建立规范的调整机制建立规范的销售计划调整机制，确保销售计划的严肃性 3.5.2.2 管理价值管理价值 基于项目销售目标下分解编制的销售计划，贯彻了企业的营销战略，确保销售目标的兑现； 及时且真实的反馈销售计划完

38、成情况和销售进展情况，让企业管理层对销售目标实现的健康情 况有更为准确的掌握，支撑销售及营销策略的快速调整，及时有效的应对市场变化。 3.5.2.3 实施目标实施目标 根据集团的要求及各公司的实际情况对销售目标分解并录入到系统。 3.5.2.4 业务流程业务流程 3.5.2.5 流程说明流程说明 岗位说明 【管理层】：负责根据不同业态分别下达年度销售目标（来访数、销售套数、销售面积、销售 金额、销售均价及回款金额），月度对明细计划执行情况进行监控与分析； 中房 CRM 项目销售管理系统业务解决方案 27 / 63 【营销部经理】集团营销客服部/二层单位经营部（营销部）：负责根据年度销售目标制定

39、明 细的月度销售计划，并指导营销策划岗人员在信息系统中登记月度销售计划，在销售过程中， 对销售计划的执行情况进行对比分析； 【营销策划岗】：在信息系统中登记月度销售计划； 流程说明 a)年末年初依据集团/下属二层公司的盈利及发展情况，确定集团下一年度销售目标； b)年末年初各代理公司销售经理通过系统统计盘点现有项目的库存情况，经项目或子公司审 核并上报集团，作为确认下一年度销售目标的依据； c)项目或子营销分管领导从集团领取销售目标，年初召开公司销售经营会议，并分解下达下 一年度项目销售目标； d)营销经理依据公司下达的销售目标和库存情况，编制细化到月的销售计划； e)项目或子公司营销分管领导

40、对上报的销售计划进行审核，报集团公司审批确认，营销部经 理将通过审核的销售计划录入系统销售计划模块作为销售实现情况的依据； f)每周或每月代理公司销售经理通过系统以通过报表形式将项目的销售实现情况汇报到公司 和集团相关领导； g)季度未，代理公司销售经理根据项目销售情况和库存情况，提出销售计划的调整方案，在 季度的销售经营会议上进行确认； h)营销分管领导每季度初组织公司召开销售经营会议，回顾公司的销售目标完成情况，如需 调整并重新确认项目的销售计划同时应上报集团审批； i)营销策划岗人员将经过审批的销售计划在系统内进行刷新，作为销售实现情况的统计依据； j)年中代理公司销售经理通过系统统计项

41、目的销售情况和库存情况，上报到公司和集团，作 为重新确认调整销售目标的依据； k)年中集团营销分管领导召开集团销售经营会议，重新确定各公司销售目标； 3.5.2.6 管理建议管理建议 制定销售计划编制和完成情况考核制度； 明确项目销售计划录入和汇报责任人； 3.5.2.7 系统实现系统实现 3.5.3 营销管理流程营销管理流程 公司可制定不同的营销计划，详细描述投放的时间段、金额等信息，通管销售活动的进行，从 而得出营销费用效果分析，从而指导营销费用预算及投放比例。 3.5.3.1 业务要点业务要点 序号序号关键业务要点关键业务要点业务说明业务说明 1 通过费效分析结果调整 营销投放 通过建立

42、费效分析模型，对费效的实际数据进行对比，在营销活 动的过程中，进行营销方案的调整，而不是只有等到项目结束后 才能总结营销效果 2费效分析模型 营销投放效果的分析主要包含两大类：一类是统计客户转化率的 媒体效果指标，分析对推进项目认购签约最有效果投放的媒体类 别；一类是统计投放性价比的费效指标，分析在单位费用下，对 促进客户来电来访最有效果投放的媒体类别 3.5.3.2 管理价值管理价值 通过对营销投放的统一规范，打通营销投放活动和现场效果信息采集，使费率评估真正落地； 通过“精细化”费效分析模型，客观的反映单次投放活动，媒体类别投放和项目投放三个维度 的费效分析对比。为后续从更经济的营销投放活

43、动提供参考和依据； 通过“媒体效果指标”的分析，可以持续的改进现场客户的定位，保证每一次营销活动的客户 定位准确，提升现场客户的转化率，加快销售进度。 中房 CRM 项目销售管理系统业务解决方案 29 / 63 3.5.3.3 实施目标实施目标 媒体投放费用及时录入系统； 客户跟进过程中及时反馈认知途径； 按照费效分析模型输出费效分析结果。 3.5.3.4 业务流程业务流程 营销管理流程 置业顾问营销策划营销部经理 制定投放计划确定营销费用 审核投入计划 登记投放信息 执行营销活动 营销费用分析 来电/来访登记 交易信息 3.5.3.5 流程说明流程说明 岗位说明 【营销部经理】集团营销客服部

44、/二层单位经营部（营销部）：制定月度营销费用预算并对营 销费用执行效果进行分析，执行过程中，指导调整营销计划； 【营销策划岗】集团营销客服部/二层单位经营部（营销部）：根据公司营销部经理制定的营 销计划及费用计划在信息系统中登记结果。 【置业顾问】：在接待跟进过程中如实登记到客户的认知途径，填写完整的媒体大类和媒体子 类。 流程说明 a)媒体类别信息录入系统：为了实现集团和公司间的对比分析，首先对营销投放的媒体类别 形成统一的规范。 b)登记营销投放信息：项目策划岗在执行营销投放活动时，同步在系统中录入投放信息。 c)登记客户接电接访记录：置业顾问在接待客户时，必须了解到客户的认知途径，并在登

45、记 客户来访时，填写完整的媒体大类和媒体子类。 d)客户认购和签约：在客户跟进过程中填写了认知途径，只统计客户的数量，为了体现具体 的成交信息，还必须将机会和交易关联。 e)媒体效果分析：项目营销经理可以及时了解媒体类别的投放转化率和投放费效情况，及时 调整媒体策略和更换媒体供应商。 3.5.3.6 管理建议管理建议 各项目对投放的费用及时录入系统； 置业顾问真实反馈客户认知途径； 3.5.3.7 系统实现系统实现 （媒体大类统计） （媒体子类投放明细） 3.5.4 客户接待流程客户接待流程 3.5.4.1 业务要点业务要点 序号序号关键业务要点关键业务要点业务说明业务说明 1现场跟进效果分析

46、 在跟进过程中，销售经理会关注整体的客户跟进情况，根据整体 的客户分布情况确定后续的营销策略和调整现场跟进情况； 中房 CRM 项目销售管理系统业务解决方案 31 / 63 在跟进过程中，销售经理会根据置业顾问的跟进明细和客户转化 情况，考核置业顾问客户跟进的转化率，使得考核更加标准化； 2客户储备量统计 在准备开盘前，一般项目都会进行储客，为了达到开盘的效果， 销售经理检查必买意向的客户储备量，如果达不到预期的目标， 项目开盘的时间可能会进行调整，或者采取其它措施； 在客户跟进过程中，如果发现后续储备的客户无法支撑后续的销 售业务，则需要调整营销策略或者调整销售策略 3.5.4.2 管理价值

47、管理价值 通过客户信息的采集，以及跟进过程的规范，对现场客户的划分也将更准确，这样不仅可以更 好的进行客户细分跟进，而且对于销售预测的统计也可以做的更准确； 在客户跟进的过程中，通过关键行为，跟进步骤的规范，可以规范置业顾问的跟进行为，保证 现场跟进过程标准且一致化，提高现场的标准化程度； 销售经理在过程中，可以及时监控置业顾问的跟进，对未进行有效跟进的置业顾问进行提醒， 并可以对客户进行重新分配，保证客户的转化效率； 对于逾期的业务进行催办，保证销售业务能及时得到办理，避免由于业务延期导致其它的问题； 通过现场客户的跟进，保证客户信息的完善，为营销分析提供基出，保证了营销定位和现场跟 进的一

48、个良性循环； 对于所沉淀的客户信息，如果本项目没有成交，将来也可以作为其它项目的潜在客户，充分利 用已有的客户资源，减少营销的投入。 3.5.4.3 实施目标实施目标 登记客户的来电来访信息； 登记客户的跟进过程信息； 通过工作成果统计功能，对置业顾问的工作进行评价； 根据业务员的跟进情况，通过客户分配功能对客户进行再次分配； 通过客户状态统计客户储备量； 中房 CRM 项目销售管理系统业务解决方案 32 / 63 3.5.4.4 业务流程业务流程 现现场场管管控控业业务务流流程程 跟进过程销售过程 代理公司 销售主管 营销部经理 代理公司 销售经理 代理公司 置业顾问 客户来电客户来访 接电

49、 判断意向 接待客户 判断意向 锁定意向 判断意向 逼定 判断意向 预约排号 认购 一般意向 高意向 必买意向 预约排号 认购 销售经理分 配客户 回访并约访 客户 一般意向 必买意向 高意向一般意向 一般意向 必买意向 高意向 转销售机会并完善客户信息 跟进监督与提 醒 逾期业务提醒 （逾期未交 款，逾期未办 按揭，逾期按 揭未放款） 销售业绩排行 榜 现场管理统计 分析 （客户来访量 统计，客户分 析，客户信息 录入情况评 估） 销售数据统计 （认购增量、 签约增量、回 款统计，欠款 账龄） 逾期业务催办 线索导入 合并重名客户/ 重新分配客户 签约 3.5.4.5 流程说明流程说明 岗位

50、说明 【代理公司置业顾问】： 在客户来电时，置业顾问要接听客户电话，解答客户问题，并确定客户的意向，对于有意 向的客户，要邀请客户到现场； 在客户来访时，要完成客户的接待工作，包括解答客户的问题，收集客户信息，并确定客 户意向，之后需要根据客户的意向确定后续的工作。如果意向一般，则需要维护客户关系， 持续的联系客户；如果客户的购买意向比较高，则需要尽快明确客户意向，并锁定明确的 意向房间，如果客户的购买意向已经明确，则需要督促客户尽快下定（开盘前督促客户预 约排号，开盘后督促客户认购），并最终完成签约； 在销售过程中，根据公司的销售政策，进行预约或认购操作，在这一过程中，同样也需要 对客户进行

51、持续的跟进，保证业务的正常办理。 【代理公司销售主管】： 在有线索时，由销售主管统一进行确认，对于有意向的线索由代理公司销售主管导入系统， 经代理公司销售经理分配后，由置业顾问转为机会； 在销售环节，销售主管辅助置业顾问进行信息的录入，保证置业顾问尽快完成认购及签约 的相关工作； 销售主管除了管理本小组置业顾问的来电来访外，自己也会接待客户并录入来电来访信息， 完成认购和签约的相关工作； 【代理公司销售经理】： 代理公司销售经理主要是负责监督和管理置业顾问的跟进过程，保证现场的跟进过程有序 开展。在有新客户时，销售经理负责对新客户进行分配，保证每个置业顾问有一定数量的 客户； 在日常工作中，监

52、督置业顾问的跟进过程，对逾期未跟进或者未进行有效跟进的置业顾问 进行提醒，必要的时候，对其客户重新进行分配，保证客户的跟进效率； 对于已经成交的业务，监督逾期的业务，催促置业顾问及时跟进客户办理后续业务，加快 销售速度和回款速度； 【营销部经理】集团营销客服部/二层单位经营部（营销部）: 中房 CRM 项目销售管理系统业务解决方案 34 / 63 监督现场的客户跟进情况，对来访数量和客户特征进行分析，调整营销策略，同时对客户 信息的录入情况进行检查，保证现场客户数据的及时录入和资料准确，属于项目的管控点属于项目的管控点； 对于已经成交的业务，监督逾期的业务，催促相关部门及时跟进客户办理后续业务

53、，加快销售 速度和回款速度。 流程说明 a)客户来电会来访时，置业顾问接电或接待客户，填写客户来电/来访登记表，（或将来电 来访的基本信息填入表格）； b)置业顾问根据来电/来访登记表在系统中录入来电/来访信息，如果电访量较大，可以将来 电/来访的基本信息作为线索由销售主管协助导入系统中； c)销售经理将导入系统中的线索根据一定的规则分配给置业顾问； d)置业顾问将分配给自己的线索进行转销售机会操作，并完善客户信息； e)根据客户的意向情况，置业顾问进行约访回访，对约访回访的跟进情况录入系统； f)销售经理定期对置业顾问的跟进情况进行检查，对重名客户进行合并后重新分配，对没有 跟进过的新客户分

54、配给相应的职业顾问进行跟进； g)在客户跟进过程中，销售经理的监督和检查。 对销售数据进行统计，向公司汇报销售进展和销售情况； 3.5.4.6 管理建议管理建议 置业顾问每天将客户跟进信息及时准确的录入系统； 3.5.4.7 系统实现系统实现 （来电来访登记） （客户分析） 3.5.5 现场开盘流程现场开盘流程(非经济适用房流程非经济适用房流程) 3.5.5.1 业务要点业务要点 序号序号关键业务要点关键业务要点业务说明业务说明 1预约排号通过诚意排号，吸纳足够的诚意客户； 中房 CRM 项目销售管理系统业务解决方案 36 / 63 分析诚意客户意向，做好客户选房引导，避免“一房多选”导致开盘

55、时客 户无法成交； 2开盘工作指引 建立开盘工作指引，明确开盘的流程和组织分工，在开盘前进行必要的彩 排； 注意现场的把控，确保现场的流程顺畅，规避可能的客户冲突事件； 确保开盘现场销控的统一和准确，规避因各种环节失误导致的“一房多卖” ； 3开盘过程 注意认购过程中现场客户的跟进，规避客户中途办理脱节，导致“房源被 占”； 重视最后认购盖章环节，确保认购书数据的准确性； 利用系统的手段，支撑销控、认购等关键开盘业务环节，避免“一房多卖” 的风险，同时提高业务办理效率和提高数据的准确性。 3.5.5.2 管理价值管理价值 诚意排号积累诚意客户，利于形成项目未售即抢购局面，提高开盘去化率； 通过

56、诚意排号掌握客户情况，辅助明确推盘策略和产品价格； 通过开盘集中发售的组织，形成“抢购效应”，缩短产品的销售周期。 3.5.5.3 实施目标实施目标 在系统登记诚意排号信息； 登记认购信息； 通过报表统计，实时查询开盘效果。 3.5.5.4 业务流程业务流程 开盘管理 客户置业顾问 策划专员 /开盘销控 签约专员案场收银 代理公司 销售经理 开盘审核 诚意排号开盘准备开盘现场 客户跟进 引导客户 办理排号 提交资料 交诚意金 收诚意金 开具收据 诚意登记 收取收据 签署协议 分析诚意 储客情况 签到领号 在等待区 等待摇号 凭号进选 房区选房 引导客户 选房 更新选房 区销控板 确认意向 房产

57、 销控查询 打印正式 选房单 收定金开 具收据 凭选房单 进入认购 区交定金 诚意金收 据换定金 收据 登记认购 打印认购书 复核盖章 客户签字 收取认购 书和收据 销售日报 检查开盘 物料准备 提出推盘 策略建议 提供个人 资料 开盘培训 现场彩排 诚意客户 成功选房 是 办理退诚 意金手续 退诚意金 否 去电 通知开盘 客户问题 处理 折扣及价 格登记 房源建立 及放盘 填写意向 房间 中房 CRM 项目销售管理系统业务解决方案 38 / 63 3.5.5.5 流程说明流程说明 岗位说明 【代理公司销售经理】： 在开盘前，分析预约储客情况，判断预约客户储备是否充足，提出相应的推盘策略建议。

58、 在开盘前，根据开盘的方案进行相关物料准备情况检查，如模型到位、样板房到位、网络 到位、打印机到位等。 在开盘前一、两天，根据开盘的现场组织方案，进行不少于 2 次的现场实地彩排，确保开 盘流程顺畅。 在开盘当天，负责突发事件的处理。 在开盘后一个月，进行开盘总结，整体回顾销售去化情况、成交情况以及营销效果情况。 【签约专员】： 开盘前，按照测绘报告建立楼栋及房间，登记房间的相关信息，包括面积、户型、朝向等。 开盘前，根据开盘推售计划，在系统内进行放盘操作。 开盘前，根据价格方案在系统内设置房间价格、折扣明细和付款方式。 负责开盘现场认购登记，认购书的打印。 负责对开盘当天的销售情况进行统计，

59、用短信的形式向公司相关领导通报开盘销售情况。 【案场收银】： 收取预约金，登记预约金收款信息，开具预约金收据（如果该项目开盘需要收取预约金）。 当预约客户开盘正式认购，回收预约金收据，换为定金收据（如果该客户缴纳过预约金）。 收取定金，登记定金收款信息，开具定金收据。 【置业顾问】： 开盘前，负责引导名下跟进客户办理预约排号，筛选出髙预约客户。 开盘时，在选房区根据刷新的销控板和客户意向情况，辅助和引导客户进行选房。 开盘时，客户选房意向确定后，辅助客户填写选房意向单，带客户到销控台进行销控。 【开盘销控】： 项目销控为开盘时的临时岗位。如果手工销控，则一般配有两人，一人进行销控操作，一 人进

60、行复核和展板更新。 开盘时，查询销控，根据客户提交选房意向单，进行房产销控，避免重复销售。 实时对选房区的销控展板进行更新。 开具正式选房单，作为客户认购依据。 【开盘审核】： 为开盘时的是临时岗位。 在开盘当天，负责认购书的审核盖章。 流程说明 a、预约排号、预约排号 1)置业顾问按照客户跟进的流程进行客户跟进。 2)一般在开盘前 1 或 2 个月，公司通知开始进行预约登记时，置业顾问通知并引导名下跟进客户 办理预约排号。 3)客户按照通知提交相关的个人资料（如身份证等），在置业顾问协助下办理预约登记。 4)置业顾问核对客户资料，在系统内登记预约客户信息登记预约客户信息。 5)预约排号期间，