东软、立思辰、易才案例研究

1、东软、立思辰、易才案例研究权威数据显示，2008年全球外包市场规模高达1.5万亿美元，且每年将以30-40%的速度增长。据麦肯锡的调研报告，全球财富1000强中95%以上的企业已经制定了服务外包战略。在中国，工信部近日发布的2009中国软件与信息服务外包产业发展报告也披露了相关数据，2008年中国软件与信息服务外包产业规模达到1567.7亿元，同比增长41.2%。显然，服务外包是一个可持续挖掘的“金矿”。目前，超过3000家中国企业从事各类外包服务。本期我们将视角集中在成熟的外包商业模式上，并选取三家企业作为研究样本从事软件外包的东软集团、从事文件管理外包的立思辰和从事人力资源外包的易才集团。

2、三个样本虽不能以偏概全，但分属不同的行业、不同类型，既有高新技术产业也有传统产业，既有外向型外包也有内需型外包，希望从商业模式的角度辨明其成功的本源，为相关企业提供参照。 东软：软件外包工厂化运营2008年，东软外包收入达1.82亿美元，成为中国最大的离岸软件外包服务商。东软主打嵌入式软件开发，业务涵盖行业解决方案、产品工程解决方案以及软件外包。公司建立在技术优势和股权纽带上的大规模工厂化经营的软件外包业务，近年来快速增长。然而，客户集中度过高，以及规模的局限，使得东软与印度行业巨头之间仍存在巨大差距。2009年5月，东软集团（以下简称东软或公司）董事长兼CEO刘积仁入选由国际外包专业委员会（

3、IAOP）发布的“外包名人堂”，成为入选的首位中国人。成立于1991年的东软集团，从最初的3个人、3万元、3台电脑和1间半教室，发展到今天拥有1.5万名员工，16个软件开发与技术支持中心，6个软件研发基地，3所东软信息学院，并在美国、日本和欧洲建立分公司。2008年，东软国际软件外包收入达1.82亿美元，成为中国最大的离岸软件外包服务商。东软快速成长背后的商业逻辑，是其工厂化大规模经营的模式。研究发现，东软集团通过软件与制造、软件与服务相结合，积累了丰富且较难复制的技术优势，同时与国内外重要客户建立以股权为纽带的战略合作关系，为软件外包业务奠定了基础。此外，东软集团采取IT教育、股权激励等方式

4、建立起一支上万人的软件蓝领队伍，工厂化大规模承接软件外包业务。“技术优势+股权纽带”奠定基础软件与制造、服务结合，打造技术优势分析显示，东软以软件开发技术为核心,通过软件与服务结合,软件与制造结合,技术与行业管理能力结合,形成了以行业解决方案、产品工程解决方案为主导的业务模式，积累了竞争对手较难复制的技术优势。东软发展史上经历过两次重要的转型。第一次在创设初期，由于中国软件产业环境不完善等诸多因素，软件业务无法盈利，东软将业务重点转向系统集成及数字医疗等硬件业务。这次转型，东软获得资本市场的认同，然后再通过资本市场公开筹资将软件业做大，最终使东软转变为一家真正的软件企业。第二次转型发生在200

5、1年前后。2000年互联网泡沫破灭，东软业绩开始一路下滑，股价也陷入低迷。在此背景下，刘积仁带领东软谋求突围，大力发展软件外包业务。而前期的技术储备，正是公司转型成功的关键因素。在近20年的发展中，东软集团的行业解决方案涵盖的领域包括电信、电力、金融、政府、制造业、商贸流通业、医疗卫生、教育、交通等。在产品工程解决方案领域，东软与阿尔派、东芝、诺基亚、飞利浦、西门子等跨国公司开展合作，提供车载信息产品、数字家庭产品、移动终端、数字医疗、IT产品等嵌入式软件开发和服务。行业解决方案和产品工程解决方案中积淀的技术储备为东软转型软件外包奠定了基础，同时成为其难以被对手复制的优势：嵌入式软件有较高的进

6、入壁垒，与开放软件不同，嵌入式软件要求从业人员对软件和硬件均有较丰富的知识积累，而且，公司在嵌入式软件研发过程中积累的know how是其他企业短期内难以学会的，也是其区别于其他企业的核心竞争力。股权纽带推动战略合作股权纽带是推动东软集团软件外包业务扩张的另一要素。东软集团的前身东大阿尔派就是与日本阿尔派株式会社合作的结果，后者作为主要发起人推动了东大阿尔派的上市。随着业务合作的不断深入，越来越多的战略合作伙伴成为东软集团的股东。1996年，东软与东芝合资成立东东系统集团公司（后更名为东软商用软件事业部），东芝遂成为东软股东。1998年，宝钢集团投资东软。2003年5月，东大产业集团吸引东芝、

7、阿尔派等企业投资变更设立东软集团。2004年9月至2006年12月，东软集团国际化发展步伐加快，飞利浦、SAP、英特尔等跨国公司先后分别通过受让股权和对东软集团增资的方式成为东软集团的股东。2008年，东软集团以换股方式实现整体上市，其战略合作伙伴也变身为上市公司股东（图1）。股权纽带从一个侧面反映了合作伙伴对东软集团软件开发能力的认可，同时也为东软集团争取更多的外包合同奠定了基础。“东软是我们不可割舍的合作伙伴。”日本东芝解决方案株式会社社长川茂司说，其会社每年大约有10%的外包单给了中国，其中99%都给了东软，金额约在2亿元。同时，建立在股权纽带上的合作形式，使得东软更能获得包含核心技术的

8、外包业务。事实上，公司承接的一般都是水平分工业务，提供的是端到端服务（end-to-end services），技术含量比较高，增值空间比较大，项目研发性质比较明显。构建人力资源体系，实现工厂化大规模经营国内外经验表明，人才问题是软件业做大做强的关键要素，尤其是对于软件外包业务而言，人才规模是决定外包业务规模的直接要素。研究发现，东软集团依托IT教育、员工持股等方式，在构建庞大的人力资源体系的同时，形成了大规模的工厂化经营模式。员工多寡决定外包规模尽管软件业相比传统制造业而言技术含量更高，但本质上仍是劳动密集型产业，人力资源是软件企业的核心资产。相比印度软件外包业，中国企业难以与之匹敌的最直观

9、解释在于企业开发人员规模的软肋。印度最大的软件外包企业塔塔咨询（TCS）2008年实现营收57亿美元，拥有11.1万员工，排名第二的Wpiro实现营收50亿美元，员工9.78万，排名第三的Infosys营收46.63亿美元，员工8.59万。而纵观国内，员工突破万人的仅东软集团一家。刘积仁曾向媒体透露，他接待过潜在发包金额在数亿美元的超级客户，对方提出的第一个问题通常就是规模，东软也最终因为规模问题而造成客户流失。“实际上，你有多少高素质的员工，决定你能接多少个客户。”刘积仁说。东软人员数量与营收规模之间的正相关也印证了上述判断。东软技术人员由2006年底的5075人逐步跃升至2007年底的65

10、65人和2008年底的11747人，对应的，2006-2008年总收入分别为27.53亿元、28.96亿元和37.11亿元，其中外包收入分别为1.01亿美元、1.40亿美元和1.82亿美元。IT教育构建大规模经营的人力资源体系工厂化经营需要大量的IT人才，这恰恰是制约中国软件业发展的瓶颈之一。IT产业的兴起催生了大量人才需求，而在传统的教育制度下，学校教育严重脱离现实，以致专业人才的有效供给长期不足。为解决软件人才不足的问题，东软自2001年起介入IT教育领域，分别在大连、成都和南海设立了3所IT专业学院，以及成立IT人才实训基地，旨在培养充足实用的专业人才。8年来东软集团的IT教育累计培训学

11、员超过3万人，有效缓和了公司人才紧缺的矛盾。这种“前厂后院”的人才培养模式，为业界所称道。“如果一年有上千名学生能够与东软无缝对接，就能为东软节省至少5000万元的见习成本。而如果这1000个见习者不能顺利转化为人力资源，东软可能要为他们付出1亿元的成本。”刘积仁说。正是有着长远的打算，IT教育从未纳入东软集团的利润中心，而是成本中心。除了满足自己的人力资源需求外，东软集团还在IT教育领域与客户和合作伙伴共享IT人力资源。企业定制班是东软信息学院一个特有的项目。定制班的课程由学校和企业共同设置，在校大学生在高年级时，经过选拔、通过考试才能进入，然后由企业派工程师带领学生进行项目实践，保证学生能

12、够掌握IT企业中需要的技术知识。几年来，定制班已经为惠普、东芝、阿尔派、SAP等企业输送了大批实用人才。通过“前厂后院”的人才培养模式，东软拥有了一年招收5000名新员工的人力资源管理能力，并且正在构筑上万人的管理能力。员工持股也是东软人力资源体系建设的重要内容，此举可以有效降低员工的流动性、维护员工队伍的稳定。目前以刘积仁为首的超过2500名东软员工持有东软集团17.1724%的股权，按2009年5月最后一个交易日收盘价计算，所持市值达31.07亿元。客户过于集中或引发业务波动从全球软件外包格局来看，欧美和日本等发达国家是主要的发包国，而亚洲国家尤其是印度和中国是主要的承包国。另外，由于语言

13、和文化背景的差异，中国软件商主要承接日本的外包业务，而印度软件商的主要客户分布在欧美。从东软的情况看，虽然公司已经着力开拓欧美市场，但其软件外包业务仍主要来自日本市场。尽管日本是仅次于美国的全球第二大软件外包市场，足以催生世界级的外包企业，但客户过于集中，使得东软的抗风险能力大打折扣。数据显示，受经济危机影响，日本电子产品消费需求2008年开始已急剧下滑，其中东软外包的两大主要客户阿尔派和东芝2008年第四季度营收分别下滑33.68%和20.77%，日本电子产品需求的疲软直接影响其软件的发包量。另外，与印度巨头直接竞争也是东软必需经受的考验。随着开拓欧美市场的推进，东软无可避免地将与印度企业兵

14、戎相见，这对东软的技术能力、沟通能力和成本控制能力都是巨大的挑战。更为紧迫的是，为了分食日本外包市场，印度企业已经加紧在华布局，意图通过在华设立分支机构降低成本以及消除与日沟通的语言和文化障碍，这对包括东软在内的所有国内软件企业而言都是“狼来了”的挑战。立思辰：双赢策略推动文件外包以先买断客户文印设备所有权并对设备重新优化部署，再返租给客户使用的方式，立思辰全面或部分接管客户的文件输出业务，最后根据客户的实际输出数量收取费用。在这一文件管理外包模式下，立思辰与客户共享文印总成本大幅降低带来的利益，并迅速成为本土最大的文件管理外包服务商。从事文件管理外包服务的北京立思辰科技股份有限公司（简称立思

15、辰）近年来发展迅速，2007年主营业务收入和净利润分别较上年增长85%和110%，2008年也取得了23%和40%的增长。支撑其高成长性和盈利能力的是利益共沾的文件管理外包服务模式。研究发现，立思辰以第三方身份买断客户文印设备所有权后，基于客户文印需求的现场调研重新优化设备部署，并将新部署的设备返租给客户使用，最后根据客户文印数量按月收费。通过上述运作，客户的总文印成本得以大幅下降，而立思辰与客户共享成本下降带来的实惠，实现利益共沾。实践表明，立思辰不仅帮助客户将文印成本直降15-20%，也为自身开创了稳健的营收渠道。第三方身份介入文件管理外包领域赛迪顾问发布的2008-2009年中国办公信息

16、系统市场研究报告显示，2008年中国文件管理外包市场规模为13.91亿元，其中富士施乐占据了47.81%的市场份额，立思辰排名第二，为5.68%，其后为惠普、理光、柯美、东芝、佳能等设备商。尽管市场份额较富士施乐差距甚远，但凭借对本土企业需求的深刻理解，立思辰的增长速度更快。数据显示，近3年来，立思辰在文件管理外包领域的复合增长率超过100%，远高于行业同期约35%的增幅。2007年，富士施乐市场占有率为53.87%，而立思辰为4.55%。另外，作为唯一的第三方文件管理外包服务商，立思辰能够在文印设备的供应方面为客户提供更多的选择。事实上，目前美国文件管理外包领域前三甲的企业，有两家是第三方企

17、业，而富士施乐仅占据第二的位置。打印设备经销商转型在立思辰创始人池燕明看来，所谓文件管理外包服务，是指企业将所有文件设备的运营管理全部或部分外包给专业的外包服务商，由外包商对设备进行必要的调整和予以整体优化部署，并全面接管设备的运营、耗材更换、维保等，从而实现节约文件输出费用，降低企业运营管理成本，减少人员投入，有效改善管理效率。同时，客户只需管理外包商，并以“按需打印、按张付费”的形式向外包商支付费用，而无需为耗材、维修等单独付费。以第三方身份介入文件管理外包领域前，立思辰完成了必要的产业准备。立思辰的前身为东方办公设备有限公司，由池燕明等三位清华学子创办，主要从事打印机、复印机等打印器材的

18、经销。经过十余年的发展，立思辰成为东芝、惠普、理光、雷立等品牌在国内的主要经销商，且连续多年为东芝在国内最大的合作伙伴，积累了大量的客户资源和人脉。不过，由于办公设备市场竞争加剧，经销商议价能力较低、受两头挤压，毛利率逐步下降。转型的契机是2004年，立思辰从一家大型制造企业手中拿到一份不是单纯购买复印机，而是希望将文件输出相关事务全部外包的服务合同。意识到新商机的立思辰经过市场调研，发现随着信息的丰富与复杂化、社会化分工及IT与网络技术的迅猛发展，在未来的10-20年内，中国办公市场将从传统设备销售模式向新型服务模式转变。于是，立思辰开始从设备代理向服务外包转型。商业模式转型过程中，原有的产

19、业积累提供了有力支撑。在文件设备销售业务中积累的经验，以及与客户和供应商的多年合作关系，成为推动立思辰业务转型的原动力。事实上，立思辰业务转型，推动了企业由红海驶向蓝海。根据国际外包协会统计，世界500强企业中，有85%以上采用文件外包服务，而中国企业采用文件外包服务的占比尚不足6%，如果中国企业500强的文件外包服务比例达到国外水平，可以每年节约667亿元，更何况文印数量巨大的政府部门、专业中介、教育科研等都是文件管理外包的潜在客户群体。美国IKON公司是文件管理外包领域的领先者，其年营业额超过40亿美元。利益共沾:整合客户资源与传统文印相比，企业外包文件管理可节约大量的资源。办公室职员往往

20、因为方便，希望能够拥有自己的打印机，由此导致文印设备过多的现象。同时，并不是每个企业都充分了解各种品牌、型号办公设备的特性和适用范围，常常出现小马拉大车的局促或者杀鸡用牛刀的浪费。而立思辰的解决方案是优化配置，降低过高的文印设备占有率及耗材与维修成本。以中国国航为例，“以前都是谁需要谁就打报告购买设备”，该公司国际资产管理部相关人士说，将文件管理外包后，立思辰采用大型综合一体机取代为数众多的桌面机的做法，将国航的文印设备数量缩减一半以上。另一个是设备折旧问题。由于缺乏专业维护，很多本来可以使用3-5年的设备1-2年就报废，这在公司资产的折旧上也是一笔很大的损失。减少不必要的文印输出是节约的另一

21、方式。通常，办公室电脑都联上了打印设备，员工可以随意打印，难以避免员工打印与本职工作无关的文件，甚至打印数量可能超出与其工作相关的打印量。采用文件管理外包后，基于“按张收费”，可以有效抑制员工的打印输出数量。同时，为了清晰地反映客户的打印数量，立思辰在打印设备中安装了相关的软件，能够清晰地反映出每位员工的打印数量。分享是立思辰商业模式的另一重要特征。通过文件管理外包节约了大量文印成本后，利益共沾是立思辰和客户建立合作关系的基础。经验表明，文件管理外包将使文印总成本下降20-40%。尽管利益共沾的比例在不同客户之间存在一定的差异，但立思辰的解决方案可以帮助企业降低15-20%的总文印成本，而剩余

22、部分则体现了立思辰的利益。立思辰副总经理马黎阳打了一个比方：“一家企业最初的文印成本是500万元，采用我们的外包服务后，企业的文印成本降低至400万元，而这400万元中已经包含我们的利润了。因此我们的利润本质上来源于帮助客户节约的空间。”正是文印成本的直接下降以及避免了大量的琐碎事务，立思辰的文件管理外包业务取得了客户的认可。目前，立思辰的客户主要分为两大类型：一是政府部门、事业单位；二是大中型企业和专业中介机构。通常，政府部门和事业单位对文印设备的产权有特定要求，因此对这一类型客户立思辰并不买断设备的所有权只是提供外包服务。而对另一类型的客户，立思辰不仅提供外包服务，还为其配备设备。两者的差

23、异体现在按张收费的价格中是否包含设备的费用。作为第三方，立思辰与客户签定外包合同后，根据现实需求或客户偏好向设备供应商采购设备，以往的经销经验让立思辰轻车熟驾。并且，随着采购订单的增大，立思辰与设备供应商的议价能力不断提升，目前已有部分厂商按照立思辰的需求设计打印设备。类融资租赁:兼顾稳健与成长“抄电表”式收入模式实现稳健营收转型文件管理外包服务商后，立思辰的竞争优势逐步体现。池燕明坦言，原来在设备竞标时特别怕厂商现身，因为厂商参与投标，经销商往往就高挂免战牌了。但业务转型后，立思辰与厂商的关系由竞争转变为合作，即便在文件外包领域与厂商竞争，立思辰也具有一定的差异化竞争优势。一方面，厂商仍然是

24、卖设备而不是卖服务；另一方面，作为第三方的立思辰可以根据产品的特性来提供不同厂商的设备系统组合，比如写字楼里的客户看重设备的环保性，而工厂则看重设备在操作上的可靠性和稳定性，而设备厂商只能推荐自己品牌的产品。立思辰的业务模式与融资租赁颇为相似，3-5年的外包合同基本覆盖了文印设备的生命周期。类融资租赁的商业模式，为立思辰提供了稳健的营收来源。根据合同规定，客户应当每月按照实际打印数量向立思辰支付费用。这一收费模式被马黎阳形象地称为“抄电表”。除稳健之外，立思辰的营收还具有较好的延展性特征。在服务质量得到保障的情况下，文件管理外包合同届满之后，立思辰与客户之间续签合同的可能性较大。即具有一单合同

25、长期受益的特征，这与寿险营销类似。业务复制，推动高成长自2007年以来，立思辰的模式得到市场认可，在部分行业中形成成熟的行业解决方案，并具备业务模式的复制能力。而在行业、区域、产业链三个维度不断复制成熟业务模式，推动了立思辰业绩的高成长。行业维度方面，立思辰最初的客户主要集中在国际学校和专业中介机构，随着示范效应的彰显，其客户逐渐扩展到政府部门、通信、金融、科研等领域。值得一提的是，为了避开与富士施乐的直接竞争，立思辰将潜在客户定位在本土企业，一方面是易于沟通；另一方面，立思辰是行业内唯一具有国家保密局涉密资质的公司，为客户尤其是政府部门和大型国企解决了后顾之忧。区域维度方面，立思辰正由区域性

26、公司向全国性公司转变。发端于北京的立思辰，长期以来以北京为主要市场。为了进一步做大业务规模，立思辰开始走向全国。目前，立思辰分别在上海、广州、成都和西安等地设立了分支机构。“2009年以后我们的重大战略是通过战略结盟、行业复制在全国寻找合作伙伴，拓展业务。”池燕明表示。产业链维度方面，文件输出仅仅是文件管理外包产业链的一个环节，除此之外还包括文件采集、分发、检索、存储、流转、安全等多个环节，由此构成文件管理全生命周期。据池燕明介绍，文件输出业务仅占文件管理全生命周期的10%，剩余90%是有待开发的金矿，目前，立思辰已经介入文件管理全生命周期。通过复制成功的商业模式，立思辰近3年实现了超过100

27、%的年均复合增长率，远高于同期行业约35%的增幅。服务质量是最大考验文件管理外包潜在市场巨大，但由于市场起步较晚、市场认知等因素，很多企业对这一新型业态认识不足。据池燕明介绍，根据权威机构的调研结果显示，大型企业中，采取文件外包的尚不足6%，更遑论中小企业。不过，事情正发生悄然变化，一两年前，当立思辰的业务人员向客户推荐文件管理外包服务时，往往要花费大量的时间去解释何谓文件外包，而现如今，与客户的讨论更多地集中在成本下降的环节。相比之下，服务质量是模式推广的最大考验。服务质量的优劣不仅直接关系到每月收入的实收情况，也关系到合同是否续签。为了让客户满意，立思辰提出来“5分钟电话回复、4小时耗材送

28、达、8小时设备维修”的服务承诺，但随着业务范围由北京向全国推进，上述承诺能否得到有效执行是立思辰必须跨越的考验。易才：一站式人力资源外包易才集团通过不断丰富服务内容满足不同客户的差异化需求，同时构建覆盖全国的服务网络向客户提供点对点服务，打造一站式人力资源服务模式，赢得了众多跨区域经营的大客户的认可，也进入了5年复合增长200%的高速发展轨道。成立于2003年的易才集团5年多来年均复合增长率超过200%，成为国内最大的人力资源外包服务商，入选“2008中国100快公司之快速成长公司10强”。目前，易才集团已完成两轮融资且进入全面盈利期，并计划2010年登录资本市场。易才集团的成长，一定程度上得

29、益于每年以40%速度增长的人力资源外包市场，更依赖于其一站式的服务模式。丰富内容，满足客户不同需求人力资源外包服务是企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，由专业机构进行管理，以降低人力成本，实现效率最大化。在中国，由于长期的劳资关系失衡，劳资纠纷严重。为此，易才集团建立了包括国内著名劳动关系专家在内的专家团队和律师团，为客户提供专业、权威的咨询和一整套的解决方案，帮助企业走出人力资源困境。易才集团的人力资源外包业务涵盖企业人力资源管理中的各个环节，可以向企业提供人事代理、人才派用、人才招聘、人力资源软件应用服务、薪酬福利管理、劳动关系管理、社会保险住房公积金服务、企业补充商

30、业保险、劳务纠纷、企业内训等各类服务，并根据不同的服务向企业收取一定的费用。根据市场需求不断丰富服务内容是易才集团与客户实现无缝对接的基础。易才集团发现，在派遣和代理业务中，呼叫中心和促销员是人力需求最集中的业务，因此，2007年易才集团成立了商业流程外包事业部，把呼叫中心和促销员管理作为两个主攻方向。目前，杭州和西安的两个呼叫中心已经投入使用，客户包括淘宝、上海电信等公司。易才集团也不断进行业务创新。应对金融危机给企业带来的用工成本上升问题，公司开辟了新的业务板块人才租赁，将与易才签约的专业人才租赁给临时需要他们的企业，这一用工模式，既为企业节约了人力成本，又为员工提供了更多的就业机会。在不

31、断丰富服务内容的基础上，易才集团构建了一站式服务模式，力图满足不同客户的差异化需求。布局全国，提供点对点服务此外，布局全国、搭建覆盖全国的服务网络，是易才集团得到大客户认可、实现快速增长的关键要素。易才集团的许多客户的业务和员工遍布在各个城市，前几年这些客户在不同的区域与不同的人力服务商合作，耗时耗力。为了打开市场，易才集团开始“跟着客户走”，在客户所到之处建立子公司。自2004年起，易才集团开始全国布局，因点对点的优势签下神州数码、联邦快递等一批优质大客户，逐渐在人力资源外包领域崭露头角。2006年初，易才集团获得寰慧投资（GGV）600万美元投资，一年后获得寰慧投资和华威国际（CID）联手

32、投资的1200万美元。资本的投入，让易才加快了全国布局的步伐。目前，公司已在200多个城市设立了分支机构，覆盖全国所有省会城市、自治区和直辖市以及经济发达的二级城市。 2008年，劳动合同法的出台佐证了易才全国布点运营模式的前瞻性。劳动合同法明确规定“禁止转派遣和再派遣”。为了规避风险，各大人力资源外包服务公司开始纷纷在外地设立分支机构，为了加快扩张速度甚至收购或者参股区域性人力资源外包企业。目前，布点最多的国有人力资源外包公司已经进入了30多个城市，但规模不及易才集团。目前为止，易才服务的企业已达1万多家，其中包括DHL、 西门子、联邦快递、丰田、宝马等大批500强企业。对于本文内容您有任何

33、评论或补充,请发邮件至。 中国企业争食万亿外包大蛋糕服务外包分为外向型和内需型两种。其中，外向型为跨境外包，主要承接的是欧美等发达国家的发包业务，本质在于发挥承接国的人力成本优势。相比之下，内需型服务外包更为丰富,涉及的行业领域更普遍,发展前景也更广阔,特别是随着社会分工的不断细化以及企业之间的互动合作更趋紧密,服务外包已成为企业提高市场竞争力、优化资源配置、降低综合成本的一种重要手段和必由之路。亚太总裁协会和国际外包中心联合发布的2008年全球服务外包发展报告显示，全球服务外包市场2005-2008年规模分别为6000、8600、12000和15000亿美元。另

34、据联合国贸发会议的预测，未来几年全球的服务外包市场每年仍将以30-40%的速度增长。为抓住全球服务外包带来的新机遇，国家商务部对服务外包的发展前景进行了规划：在“十一五”期间，中国将建成10个具有一定国际竞争力的服务外包基地城市，推动100家世界著名跨国公司将其一定规模的服务外包业务转移到中国；培育1000家取得国际资质的大中型服务外包企业，实现2010年服务外包出口额在2005年的基础上翻两番。目前，国内各细分领域不断出现和壮大的外包业务，正培育出规模上万亿元的大市场。据工信部2009中国软件与信息服务外包产业发展报告称，2008年中国软件与信息服务外包产业规模达到1567.7亿元，从业企业

35、3600家，从业人数达到41万人，分别同比增长41.2%、20.0%和36.7%。同时，据赛迪顾问预测，2009-2012年，中国文件管理外包将保持较高的增长率，2009年总体市场规模将达到18.48亿元，同比增长34.6%；预计到2012年，总体市场规模将达到43.29亿元，复合增长率约33%。据IDC预测，2010年中国的人力资源外包市场规模会达到15亿美元，且将以每年20%左右的复合增长率增长。巨大的市场蛋糕，吸引无数企业参与掘金，并催生出许多成功的模式和企业，东软集团、立思辰和易才集团仅是众多争食外包大蛋糕企业的缩影。 专家点评长安私人资本董事总经理刘志峰“规模”是服务外包企业的王道服务外包本质上是将业务的非核心环节交给专业公司打理，企业自身则专注于业务核心，将之做大做强。伴随着自身的快速发展，企业对外包服务公司的首要要求将是业务规模的紧密配合。东大阿尔派曾经的客户流失就与其规模不能满足客户需求有关，而易才的全国布点以及服务内容的不断丰富，也是在主动适应客户规模扩张带来的外包业务需