战略管理63029

1、第一章：做为背景知识自我了解重点知道什么是战略，什么是战略管理！战略-P7P11从产业层次看，战略是一种定位；从企业层次看，战略是一种观念；从竞争层面看，战略是一种计谋；从企业未来发展的视角看，战略是一种计划；而从企业过去发展的历程看，战略则是一种模式。战略管理-P12 从动机上看，战略管理是一种确保当前利润最大化同时追求长远利益的组织行为。 一般地，战略管理是制定、实施和评价能够使组织达到其目标的跨功能决策的科学和艺术。第二章：了解部分重点知道愿景、使命的含义和作用，还有了解战略目标愿景-p41元景：是对企业未来可能的和人们所希望达到的状态、愿意看到的景象的一种设想，是对未来乐观而又充满希望

2、的表述。愿景的作用：1、凝聚 2、导向 3、激励 4、竞争 5、合作-P43使命-P44使命：是组织或个体基于其价值观对社会和利益相关者应承担的责任，它揭示组织或个体存在的根本原因。企业愿景与使命的作用1.明确企业发展方向与目标 界定战略边界 防止盲目多元化2.战略制定的前提3.通过将愿景和使命与具体的、可度量的目的与目标相联系，从而在战略制定与实施间建立关联4.有利于核心能力的培养5.增强企业可视性，利于企业社会形象树战略目标-P56P62战略目标是企业愿景和使命的具体化和细化，是企业在一定时期内预期要达到的理想成果。具体包括： 企业期望实现的目的 企业实现目的的指标体系 企业实现目的的指标

3、水平 企业实现目标的时间节点第三章：PEST分析！ 行业生命周期！ 波特“五力模型”！PEST的各个字母是什么意思，从什么角度分析的！-P74P79PEST分析用于分析宏观环境P：政治/法律环境因素 指对企业经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律法规等因素。E：经济环境因素 指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家经济政策，包括一个国家的经济制度、经济结构、行业布局、资源状况、经济发展水平以及未来经济走势等，涉及国家、社会、市场及企业等多个层次和领域。S：社会、文化、人口和生态环境因素 指企业所处的社会结构、社会风俗、宗教信仰、价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、消费偏好、人口规

4、模与地理分布等因素的形成和变动情况。T：技术因素 主要指企业所处的社会环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。波特“五力模型”有哪五力？哪些因素影响这五个力？这些因素如何影响这五个力？导致威胁增加或减少？-P91P96波特“五力模型”用于分析行业环境五种力量：1、 潜在竞争对手进入的风险2、 产业内现有企业的竞争强度3、 购买者议价能力4、 供应商议价能力5、 替代品的相似度五种竞争力量的影响因素：1、 行业内企业的竞争2、 购买方的谈判力量3、 供应商的谈判力量4、 替代品的威胁5、 潜在加入者的威胁行业生命周期各个时期的特点-P901、导入期 2、成长期 3、成熟期 4、衰

5、退期第四章：什么是所谓的核心能力，什么是所谓的可持续竞争优势。核心能力和可持续竞争优势应具备的条件和要素核心能力：-P126P129含义核心能力就是那些能够为企业带来比较优势进而能形成竞争优势的能力或资源。从本质上讲，核心能力就是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。它是一个从核心产品到最终产品的延伸过程。核心能力的基本特点：1. 有价值的能力核心能力具有市场价值、能为消费者带来价值创造或价值附加值。2. 稀缺的能力指那些极少数现有或现在竞争对手所拥有的能力。3.难以模仿的能力由于核心能力是不同技能的有机融合，具有原创性、专有性，所以只要保护得好，它是不易被对手模仿的。4.不

6、可替代的能力指那些不具有战略对等性的能力。5.可使企业拥有进入各种市场的潜力它决定着企业如何实行多元化经营、如何选择市场进入模式，因此，是差异化竞争优势的源泉。持续竞争优势：与竞争优势相比，持续竞争优势是一种在快速多变、复杂动态的环境下，仍能保持卓尔不群的经营优势；是一种在当产业中的竞争对手以及潜在的进入者尽力模仿或激烈挑战时，仍能长期战胜竞争对手的差别优势。持续竞争优势应该满足四个条件：有价值，稀缺性，不完全模仿（如独特得历史条件、原因不明、社会复杂性）和不可替代性。第八章：SWOT方法、BCG矩阵落在不同的象限的企业特点 ，需要用到什么战略！SWOT分析方法-P284P286它根据企业拥有

7、的资源，分析企业内部优势与劣势以及企业外部环境的机会与威胁，进而选择适当的战略: S（Strengths） 是指企业内部的优势； W（Weaknesses） 是指企业内部的劣势 O（Opportunities）是指企业外部环境的机会 T （Threats）是指企业外部环境的威胁SWTO不同象限的特点优势-S列出优势12劣势-W列出弱点12机会-O列出机会12SO战略发挥优势，利用机会12（发展型战略）WO战略利用机会，克服弱点12（转型战略）威胁-T列出威胁12ST战略利用优势，回避威胁12 （多元化战略）WT战略减少弱点，回避威胁12 （防御战略）不同象限需要用到的战略BCG矩阵-P287P

8、293相对市场份额高 1.0 低市场增长率高10%低明星问题现金牛瘦狗问题象限的战略p 问题象限中的经营单位，业务增长率高、相对市场份额低，市场前景好，有发展机会，但竞争实力不强，获利甚微。p 战略发展战略：将企业的有限资金投入确有更好发展前途的部分（风险大），扩大其产销规模，提升其竞争能力使其转变为明星单位；对其它的经营单位，企业无力对其增加投资，只好采取维持战略或放弃战略。明星象限的战略：p 明星象限中的经营单位，其相对市场份额高、业务增长率也高，说明竞争实力强，有优势，市场前景好，有进一步发展的机会。p 战略发展战略：发挥优势，抓住机会，扩大经营规模，满足投资需要，成长壮大。当日后的业务

9、增长率下降时，就进入了现金牛象限。现金牛象限的战略：p 现金牛经营单位，相对市场份额高、业务增长率低，竞争实力强，很有优势，但市场前景不好，不应再增加投资扩张规模。p 战略维持/收获战略：稳定型战略，维持现状，尽量保持市场份额，将其创造的利润抽出来满足应增加投资的单位的需要。瘦狗象限的战略：p 处于瘦狗象限中的经营单位，其相对市场份额和业务增长率都低，说明它们既无发展前景，又无竞争实力；p 战略放弃战略：再对其追加投资已不合算，应该采取抽资战略或放弃（清算）战略。第九章：战略与组织结构 战略与企业文化战略与组织之间的关系：1、 战略选择决定了组织结构需要采取的形式2、 特定的战略与特定的结构相

10、结合才能推动战略目标的实现3、 组织机构会限制战略的选择和执行4、 组织结构如果没有重大改变，组织战略的实质也必然是改良，而不可能是改革组织结构还应该随着企业战略的不同发展阶段而变化，在不同的战略发展阶段，采用不同的结构-P358 表格9-2战略类型与组织-P359-P3611、 防御性组织2、 开拓型组织3、 分析型组织4、 反应型组织战略与企业文化（联系第六章）分析处理多元化有哪4种方法，判断这四种方法什么时候适用。运用：分析公司采取了什么样的方法，这种方法是否长久之策，用什么方法可以取代。跨文化管理常用方法有整合、吸收、分割和瓦解等多种，具体选择哪种方法，不能一概人论，需要处理好诸多关系

11、和问题-P363P364第十章：平衡计分卡 企业战略失败的原因平衡计分卡的主要指标：1、 财务指标：目的“股东如何看待我们” 出发点，归宿点2、 顾客指标：目的：“顾客如何看待我们” 3、 内部运作指标：目的“我们擅长什么？怎样生产以满足顾客要求” 重点4、 学习和成长创新指标：解决“我们在进步吗？”关键战略失效的原因p 企业内部缺乏沟通：企业战略未能成为全体员工的共同行动目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望；p 战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻；、p 战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口；p 用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守；p 公司管理者决策错误，使

12、战略目标本身存在严重缺陷或错误：p 企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应等。第五章：重点！整章理解总体战略竞争战略职能战略稳定型紧缩型增长型维持利润战略暂停战略慎重战略抽资转向调整放弃清算多元化一体化密集型相关多元化不相关多元化企业战略无变化战略低成本战略降低产品型改进设计型材料节约型人工费用降低型生产创新及自动化型差异化战略产品差异化服务差异化人员差异化形象差异化集中战略成本集中战略差异化集中战略研发战略创新型战略保护型战略追赶型战略混合型战略生产战略自己生产与外包战略质量战略生产系统生产组织营销战略市场开发战略市场渗透战略产品组合战略营销组合战略财务战略集资战略投资战略资产营

13、销战略HR战略招聘战略组织发展战略绩效考评薪酬管理企业文化企业文化构建企业形象设计公共关系战略第六章：并购 一体化战略 多元化战略 全球化战略重点。重点掌握并购的定义，兼并和收购的相同点和区别，并购的原因，并购后会产生的问题，并购后整合包括什么内容，如何解决并购后的文化冲突。企业并购是企业通过对另一企业控制权的掌握来达到自身发展的一种手段，是企业间展开的产权交易与资本运营行为。是企业兼并、收购、接管的统称兼并(Merger)含有吞并、吸收、合并之意； 会导致一方或多方的解散及法人资格的灭失 指的是两家公司在相对平等的基础上将相互的业务进行整合，将其拥有的资产、运营、管理等资源合在一起，目的是创

14、造1+12的协同效应。收购(Acquisition) 是指对企业的资产和股份的购买行为，将资产、运营、管理的控制权从一个公司(被收购者)转移到另一家公司(收购者)，前者变成后者的一个子公司，从而达到更加有效利用其核心能力的目的特征：被收购企业的经营资源支配权发生了转移 兼并与收购的异同点：相同之处在于它们都是企业扩大自身实力和影响力的一种手段，都是通过资本的运营来达到控制另一家企业的目的。不同之处在于二者所带来的法律后果不同。收购只会使企业的控制权发生转移，而兼并则会导致一方或多方的解散及法人资格的灭失。并购的原因-P185P188、企业发展的动机1、 减少交易费用2、节省交易时间3、绕开或降

15、低市场进入壁垒4、加强对市场的控制力5、提高市场占有率6、实现多元化经营7、获得新的能力所有者和经营者的个人利益动机1、 股东追求利益最大化2、 经营者利益驱动政府的意图 1. 政府的政策制定和行为选择，既要保持市场经济的适度竞争，以使社会经济具有较强的活力，又要兼顾到市场集中度的水平，以保证企业具有一定的抗风险能力。2. 在市场体制不完善的国家，出于一定的政治意图而使若干企业进行并购。发挥协同效应1. 生产协同效应2. 管理协同效应3. 经营协同效应4. 财务协同效应a. 降低企业资本成本b. 提高企业负债能力c. 进行税收筹划d. 无形资产的协同效应并购后产生的问题1. 忽视人员整合2.

16、管理短视3. 抑制创新4. 管理陷于僵化并购后整合包括：-P195P198有形整合：1、 经营战略整合2、 人力资源整合3、 组织与制度整合4、 资产债务整合5、 财务整合 无形整合主要指文化整合如何解决并购后的文化冲突，选择适合的方法解决企业文化的冲突。-P199倒数第二段，结合第九章的管理文化分析判断不同类型的一体化战略包括：水平一体化和垂直一体化。 垂直一体化又分为前向一体化和后向一体化。-P199206多元化战略的两种类型的定义，异同点，优势与劣势。企业为什么走多相关战略。多元化战略（多样化/多角化战略）：指企业为了获得最大的经济效益和长期的稳定经营，开发有潜力的产品或者丰富充实产品组

17、合结构，在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。企业为什么要多元化：1. 增强公司创造价值的能力（在更多的产业中建立更多的竞争优势）2. 拓宽发展空间未尽用资源的充分利用；商机并不是均匀地存在于每个领域中，快速增长的领域往往给企业带来更高的收益；摆脱反托拉斯法的约束；发挥税收优势：多元化企业可以利用一些业务的亏损来抵消其他业务的利润，从而降低总体税收负担；逃离动机：认为企业因所处行业可能已进入获利衰退阶段，於是进入另一新行业，以开创新机会。3. 减少经营风险：u 这是一种可能误导决策者的说法4. 高层管理者个人动机：u 个人薪资可能随企业规模扩大而上升；u 企业高层领导个人的成就感；u 个人对企业的控制力全球化战略，要根据当地市场本土化，面临哪些挑战。 本土化是一种内涵非常丰富的战略思维方式，它是由研发战略、产品战略、品牌战略、营销战略、货源战略、投资战略、管理战略、人力资源战略等构成的一种战略组合。对于跨国公司来说，市场营销和产品销售的本土化是本土化战略中最为重要的内容。 根据当地文化特征，选择适应当地消费者习惯的市场沟通方式，是跨国公司在当地成功的重要保障。 人力资源的本土化也是本土化战略的重要内容。它要求公司必须具有全球中心主义的人力资源理念，尽量招聘和雇佣当地管理者，减少外派人员，并给予当地管理者决策自主权。为有效地实施 本土化战略，跨