论我国商业银行以经济资本为核心,再造新绩效考核体系

1、论我国商业银行以经济资本为核心，再造新绩效考核体系摘要:经济资本是加强商业银行内部资本管理和风险管理的重要手段。借助经济资本和其他基于风险的管理工具，金融机构可以对其面临的风险进行量化，计算应对这些风险 所需的资本及得出根据实际风险进行调整后的收益。本文试图从我国商业银行以经济资本为 核心，在考核理念和主要指标设计上要遵循资本约束和质量效益的原则，树立注重资本约束 和综合效益的绩效考核理念。深入研究财务指标与非财务指标间定量关系，建立互补指标体关键词:经济资本；风险管理；新绩效考核体制；一、现在银行管理中绩效考核存在的问题及缺陷中国的商业银行从计划经济体制模式中走出来， 长期以来对自身经营面对

2、的风险认识不 足，风险管理意识不强，从而在绩效考核实践中，由于绩效考核没有将考核贯穿于整个绩效 考核的全过程，结果考核指标体系不健全。比如现行的考核指标体系一般更多关注组织的目 标数量、工作质量等层面，而采用这种不完整的指标体系烤出来的效果是很片面的，使人们 不能完整地意识到自己的决策和行为的影响，从而导致次优化的决策。既不能反映其内部运 营过程和未来发展状况，更不能从员工发展角度，提高员工的整体素质。近几年，我国银行业的风险管理意识逐步加强，银监会颁布了商业银行资本充足率管 理办法、银行贷款损失准备指引等法规对商业银行经营行为进行指引，开始在银行内 对贷款进行五级分类管理制度。一些治理结构比

3、较先进的股份制银行，以覆盖了风险的经济 资本作为银行扩张的资本硬约束，将经济价值、股东回报率等作为衡量银行业绩的重要指标。 所有这些都显示，无论从监管层还是从银行自身讲，都开始弥补体制缺陷，纠正理念上的偏 差。建立以经济资本为核心的理性发展机制， 抑制中资银行盲目规模扩张和非理性竞争行为。经济资本作为当今国际银行业的风险管理文化和先进管理工具，正在受到国内商业银行的重视，各家银行的改革和转型无不将经济资本理念的引入和实务运作作为改革的一项核心 工作。因此，经济资本不仅是银行科学风险管理体系的基础，更在绩效评价和考核体系中发 挥着核心作用。二、经济资本在风险管理考核中的运用经济资本又叫风险资本，

4、是根据银行所承担的风险计算的最低资本需求，用以衡量和防 御银行实际承担的风险损失超出预计损失的那部分损失。银行是用经济资本去覆盖风险的。 将经济资本运用于考核中，用风险调整的资本收益率作为考核和资源配置的依据，可以有效 的克服原有方法的缺陷。因此以经济资本为核心的绩效考核对经营管理具有重要的引导作用。首先，用经济资本替代传统的资产规模等其他类似指标，不但体现当期收益而且体现了 未来的风险，更科学的评价了分支机构、业务部门的业绩情况。其次，用经济资本指标考核 得到的结果指导总行的有限资本资源在各分支机构、业务部门的分配一方面可以限制银行的 盲目扩张，以经济资本作为银行开展业务的资本约束，另一方面

5、，可以将有限的资本合理的 分配至各分支机构，以使整个银行的资本收益最大化。再次，将经济资本指标融入考核体系， 可以真正的强化员工的风险管理意识， 使各分支机构，各业务部门自觉地推行风险管理理念。三、新绩效考核体系绩效考核是人力资源管理的一项基础性工作，也是激励约束机制得以有效运行 的基础。随着金融体制改革的深入和同业竞争的加剧，我国商业银行开始积极探索建立科学 有效、成熟和规范的经营绩效考核体系，当前重要的是在考核理念和主要指标设计上要以经 济资本为核心，遵循资本约束和质量效益的原则，考核制度上要体现监管部门的要求，考核 目标上要充分考虑长期战略与短期发展的有效结合，逐步形成符合现代商业银行管

6、理模式和 自身实际需要的绩效考核体制。因此，需要对我国商业银行绩效考核体系进行再造，本文主 要针对的是银行中除高管层以外的其他员工绩效考核体系的再造，主要从岗位分析与评价、 组织构架再造、管理会计应用、技术支撑以及绩效指标的制定与分解几个方面进行研究。（一）、绩效考核体系再造的重要前提1、进行岗位分析与评价岗位分析，又称工作分析、职位分析。它是普遍而重要的人力资源管理技术，是人力资 源管理中的最基础性工作，是对其企业各个岗位的设置目的、性质、任务、职责、权利、隶 属关系、工作条件、工作环境以及承担职务所需的资格条件等进行系统分析和研究，并制定 出岗位规范和工作说明书等文件的过程。岗位分析的具体

7、操作步骤主要包括：第一，设计调 查方案，规定调查的范围、对象和方法。第二，根据调查方案，对各岗位进行认真细致的调 查研究。第三，对岗位调查的结果进行深入的分析，并初步整理出岗位说明书，这是岗位分 析的关键环节。第四，对岗位分析的初步结果进行反馈与修正，最后形成完整的岗位说明书。 岗位说明书，也称工作说明书或职务说明书，它是对岗位分析工作所作的书面记录。其核心 内容是岗位职责描述和任职资格要求两部分。岗位职责描述部分解决的是本岗位人员必须做 哪些事情；任职资格要求部分解决的是从事本岗位工作的人员必须具备的条件。岗位评价，也叫职位评估、职位评价。这是岗位工资设计过程中保证内在公平的关键一 步。它以

8、岗位任务在整个工作中的相对重要程度的评估结果为标准，以某具体岗位在正常情 况下对职工要求进行的系统分析和对照为依据， 而不考虑个人的工作能力或在工作中的表现 它是对岗位价值的判断，是对企业所设岗位的难易程度、责任大小等相对价值的多少进行评 价。评价方法主要有六种：岗位排序法、岗位分类法、因素比较法、因素计点法、海氏评价 法、美世国际职位评估法。以因素计点法为例介绍岗位评价，首先，在进行岗位分析和编写 岗位说明书的基础上，对岗位进行分类。其次，选择一些固定词或者词组来代表一定的评价 内容，作为评价指标及评价指标体系，并且确认一组评价指标体系相对应的权重。再次，确 定每个岗位类别的评价分数，对结果

9、进行排序，得到岗位的相对价值顺序，并根据各个岗位 的得分划分岗位等级。2、组织构架的再造在现代银行制度下，科学的组织构架设置是维系银行高效运转的基础，是商业银行建立 科学合理的绩效考核的前提和保障，也是商业银行绩效考核推进的切入点。矩阵式的组织构 架既是我国商业银行组织构架再造的方向，也是我国商业银行科学绩效考核体系建立的重要 前提。在当前我国商业银行的总体管理水平和经营环境下，应该循序渐进，逐步推动矩阵式 组织构架的构建。战略事业部制是矩阵式组织构架的重要组成部分。我国商业银行可以先在总行内部分类 设置一些如公司业务、资金业务、零售业务等事业部。在此基础上，再对分支机构相应部门 实施垂直化管

10、理，切实推进机构扁平化和运营集中化。当前的纵向层级可以逐步简化为事业 部总经理一一分行分管总经理一一支行经理一一客户经理，在此基础上实施网点的撤并，从 而优化机构布局。也可以有选择的开展流程化改革试点。在一些事业部制实施相对成熟的银 行，根据业务的相关性程度可以调整内设的部门职责，进行前、中、后台的分设和衔接，有 选择的开展流程化改革试点。前台一一市场拓展系统，直接面对市场和客户，发掘培养优质客户，并为客户提供优质 高效的涵盖公司和个人客户经理管理、理财、结算等全方位金融服务。中台一一风险控制系 统，主要职责是防范和控制可能出现的金融风险，涵盖信贷、资产、授权授信、审计稽核和 法律等业务。后台

11、一一支持保障系统，重点为前台和中台以及全行经营管理提供保障支持， 涵盖行政、人力资源、科技、研发和财务等业务。在此基础上，建立业务协作的科学评价制 度和奖惩机制，在部门之间建立良好的协调和沟通机制，强化业务间的协作关系。3、技术保障的完善绩效考核体系的建立和考核的进行离不开一个全面的信息报告系统，为管理层和决策层 提供及时、准确、相关性强、高度集中并易于理解的信息，并且毫无遗漏地、及时地反映银 行所面临的主要风险。我国商业银行要通过适应性与适用性相结合的开发方式，建立一个全 面完善的管理信息系统，成立管理信息中心，集中统一管理各类信息，打破信息资源管理上 的分割与局部垄断状态，实现全行信息集中

12、管理，统一标准，资源共享，向银行内部各级管 理人员提供有关价值管理方面的预测决策和控制考核等信息资料。管理信息系统提供的相关 信息，一方面反映各部门、各业务活动和各客户的成本、收益情况：另一方面要根据各部门、 各业务活动和各客户的实际经营情况与计划情况进行比较，计划与实际情况出现差异时，对 部门、产品和客户进行有针对性的重点分析，从而实现对银行各分支机构、各部门和员工业 绩的实时监测和评价。（二）、绩效考核指标的科学制定与合理分解1、设计关键绩效指标的一般流程第一，确定战略目标。战略目标是根据企业发展状况和环境的变化不断调整的，在不同 的发展时期有着不同的经营重点。确定战略目标是关键绩效指标体

13、系设计的灵魂，关键绩效 指标的设计是围绕如何保证战略规划的实现而展开的。第二，运用相关工具分析和确定关键绩效领域。关键绩效领域是为了实现企业的战略目 标必须完成的重点。为了平衡企业的长期目标和短期目标，使财务指标与非财务指标更好的 结合在一起，我们引入平衡计分卡工具，通过业务价值树，结合战略目标确定财务、客户、 内部流程、学习与成长四个方面的关键绩效领域，对战略方案和计划进行评估，并在此基础 上建立银行的整体价值体系。第三，设计关键绩效指标。影响企业经营成果的因素很多，但关键绩效指标只衡量对经 营成果具有重大影响的部分。根据已确定的关键绩效领域，初步定义关键业绩指标，并制定 整个关键业绩指标制

14、作流程，及统计人员的职责，设计各相关关键指标报表格式。第四，各项关键绩效指标的设置必须符合 SMARTS则。设计关键绩效指标之后，需要从新回顾银行的战略计划，对照 SMAR原则检验绩效指标的有效性。之后，将指标层层分解到 各部门或者相关人员，并不断沟通反馈，保证指标分解后的有效性、可控性和指标的可测性。第五，确定关键绩效指标的权重。实施中要注意，一是分配权重要体现不同指标的重要程度，反映管理上经营上的侧重点，以发挥绩效考核的导向作用。二是关键绩效指标的权重 原则上一年一定。2、企业级绩效计划的具体制定首先，以平衡计分卡为基础，结合以 EVA为核心的战略管理工具，运用价植树分析法建立银行企业级财

15、务、客户、内部流程、学习与成长四个维度的价值体系，并以此价值体系与战略规划、战略目标对照，分析并确定关键绩效领域。其次，在确定关键绩效领域的基础上，找出与之相对应的关键绩效指标，并根据重要程度分配指标权重。一般来讲，四个维度可以设计如下关键绩效指标：财务维度可选择：经济增加值、经济资本回报率、不良贷款降低率、收入成本率等指标。客户维度可选择：市场占有率、新增对公存款账户数、新增个人VIP客户数、客户满意度、百万元以上对公客户流失数等。内部流程维度可选择：单笔业务办理时间、各种营销渠道的交易比例、服务差错率、客户经理与潜在客户的接触次数、百笔业务稽核差错率等。学习与成长维度可选择：员工满意度、员

16、工接受培训时间、员工收入水平增长率等。各维度的权重，根据不同银行、不同发展战略、不同时期有所不同。再次，确定关键绩效指标标准。关键绩效指标计分标准为百分制，对不同的关键绩效指标，要根据其指标值明确相应的等级标准，等级统一分为优秀、良好、合格、不合格四级，并对应相应分值区间。在此基础上进行关键绩效指标分值计算。 关键绩效指标加权总分二刀关 键绩效指标得分。3、绩效指标的分解企业级关键绩效指标确定之后，根据责、权、利相结合的原则，对绩效指标进行进一步 的分解。以层级式组织构架为主的银行，进行层级式的指标分解；以事业部制组织构架为主 的，以指标的纵向分解为主，横向分解为辅。下一级关键绩效领域的确立，

17、是紧紧围绕上一 级关键绩效指标如何落实这一主题，在此基础上形成环环相扣，因果相连的，金字塔式的整 个银行指标体系。第一，调整理顺业务流程，明确各支行（层级式）或部门（事业部制）的工作职责，制定部 门职责说明书。对照银行战略和内部规章制度重新梳理部门的工作职责，重点是澄清部门职 责中不合理以及界定不清楚的领域，从而减少协调、沟通和决策过程中的不必要的障碍，以 提高工作效率。第二，进行本级或本部门绩效考核指标的具体设计。在确定本级或本部门经 营职责的基础上，围绕企业级或上一级关键绩效指标，运用价值树分析法，确立本级或本部 门的关键绩效领域，进而，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度，建立起如何落 实企业级或上一级关键绩效指标的本级或本部门的关键绩效指标体系。绩效指标分解的难点在于支持保障部门指标的分解。支持保障部门不直接与市场和客户 接触，而是服务一线分支机构和经营部门，同时兼有系统管理的职能。由于不直接创造利润， 这类部门实施绩效考核需要调整思路，从为内部客户服务的角度出发，逐项梳理工作流程， 运用价值树分析，找出各部门的增值作业与非增值作业，对于增值作业，采取行动尽可能提 高运作效率，对于非增值作业则减少或消除。4、岗位绩效考核目标的制定岗位绩效考核目标的制定是一项非常关键的工作，其目的就是使机构或部门的