组织行为学-领导课件

1、第12章 领导,我更害怕的是一头狮子领导的100只羊，而不是一只羊领导的100只狮子 塔列朗,组织行为学-领导,学习目标,定义领导，并比较领导与管理 概括领导特质理论的结论 指出行为理论的核心成分和主要局限 评价各种领导权变理论 比较魅力型领导和变革型领导 定义诚信领导 描述导师制对我们理解领导的作用 列举有效领导面临的挑战,2,组织行为学-领导,1、什么是领导,领导和管理的差异： 管理主要是应对复杂性 优秀的管理者通过制定正式的计划、设计严谨的组织结构以及监督该计划的实施情况，实现秩序和一致性 领导主要是应对变化 领导者通过提出未来愿景以确定前进方向，然后把该愿景灌输给其他人并鼓励他们克服各

2、种障碍，促使大家齐心协力实现该愿景,3,组织行为学-领导,1、什么是领导,领导，影响一个群体实现愿景或目标的能力 这种影响的来源可能是正式的，来自在组织中拥有的管理职位；也可能是非正式的，来自组织的正式结构之外 群体的领导者可以通过外部的正式任命产生，也可以从群体内部自发产生,4,组织行为学-领导,2、特质理论,5,组织行为学-领导,2、特质理论,6,组织行为学-领导,2、特质理论,领导特质理论强调的是个人品质和特征 围绕大五人格对领导进行归纳和梳理 外倾性是有效领导者的最重要特质 责任心和开放性与领导也呈强相关关系 总体来说，当需要领导时，具有外倾性（喜欢与他人待在一起，并且能够坚持己见）、

3、责任心（有原则、信守承诺）和开放性（有创造力、随机应变）的领导者确实具有明显的优势 情绪智力是能够预测有效领导的另一种特质,7,组织行为学-领导,3、行为理论,俄亥俄州立大学通过研究，希望为领导者的行为确定独立的维度 研究者从最初收集的1000多个维度中总结成两个维度，充分体现了员工们所描述的绝大多数领导行为 结构维度，指的是领导者为了实现组织目标而对自己与下属的角色进行界定和建构的程度，包括对工作、工作关系和目标进行组织 关怀维度，指的是一位领导者与其下属的工作关系以相互信任、尊重下属意见和重视下属情感为特征的程度,8,组织行为学-领导,3、行为理论,密歇根大学研究结果 员工导向的领导者强调

4、人际关系，关心员工的需求，并且认可员工之间的个体差异 生产导向的领导者强调工作的技术或任务层面，重点关注完成本群体的工作任务,9,组织行为学-领导,4、权变理论,20世纪中期，研究者开始关注情境的影响，探究领导风格与领导效果之间的关系 研究表明，领导效果取决于情境，那如何对这些情境进行界定 分离情境变量的方法： 费德勒模型 赫塞和布兰查德的情境领导理论 路径目标理论 弗洛姆和耶顿的领导者参与模型,10,组织行为学-领导,4、权变理论,4.1 费德勒模型 指出，有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配：领导者的风格以及领导者对情境的控制程度 确定领导风格 费德勒相信，影响领导成功与否的一个关键

5、因素是个体的基本风格 设计了最难共事者问卷（LPC问卷），用以测量个体的领导风格是任务导向型还是关系导向型,11,组织行为学-领导,4、权变理论,4.1 费德勒模型 费德勒认为，一个人的领导风格是固定不变。这意味着，如果情境需要一位任务导向的领导者，而在此职位上的领导者却是关系导向的，那么要想达到最佳效果只有两种办法：要么改变情境，要么替换领导者,12,组织行为学-领导,4、权变理论,4.1 费德勒模型 界定情境 用LPC问卷对个体的基本领导风格进行评估之后，还需要将领导者与情境进行匹配 费德勒确定了三种权变或情境维度： 领导者成员关系，下属对领导者的信任、信赖和尊重程度 任务结构，工作任务的

6、程序化 职位权力，领导者对诸如招聘、解雇、处罚、晋升和加薪等权力变量的影响程度,13,组织行为学-领导,4、权变理论,4.1 费德勒模型 领导者与情境的匹配 根据权变变量来评估情境，再将其综合起来，可以得到领导者可能会面临的八种潜在情境,14,组织行为学-领导,4、权变理论,4.1 费德勒模型 费德勒研究发现的应用 应该使领导者与情境之间实现最佳匹配 改进领导效果的方法： （1）可以替换领导者以适应情境 （2）可以改变情境以适应领导，重新构建工作任务或提高/降低领导者对加薪、晋升、纪律处分等权力变量的控制程度,15,组织行为学-领导,4、权变理论,4.2 情境领导理论 主要关注下属。 该理论认

7、为，成功的领导是通过选择与下属的成熟度相一致的恰当领导风格实现的。 成熟度指的是下属愿意且能够完成某项具体工作的程度。 领导者应当根据下属的成熟度来选择不同的行为,16,组织行为学-领导,4、权变理论,4.2 情境领导理论,17,组织行为学-领导,4、权变理论,4.3 路径目标理论 理论认为，为下属提供信息、支持或其他必要的资源来帮助他们实现他们的目标是领导者的工作 意味着有效的领导者应当为下属指明通向他们工作目标的路径，并且为下属清理前进途中的各种障碍以使该路径更为顺畅 在路径目标理论看来，领导者应当采取命令型、支持型或者其他某种类型的领导风格，这取决于对情境的深入分析,18,组织行为学-领

8、导,4、权变理论,4.3 路径目标理论,19,组织行为学-领导,4、权变理论,4.3 路径目标理论 该理论提出了预测： 与高度结构化和安排完好的任务相比，当任务不明确或者压力过大时，命令型领导会带来更高的满意度 当下属从事结构化的任务时，支持型领导会带来更高的员工绩效和满意度 对于认知能力强或经验丰富的下属来说，指示型领导可能被视为多余,20,组织行为学-领导,4、权变理论,4.4 领导者参与模型 该模型将领导行为与决策参与联系到一起，认为领导者的行为必须加以调整以适应任务结构 该模型十分规范化，提供一种包含7种权变因素和5种领导风格的决策树，用来决定决策参与的形式和程度 后来经过修订，修订版

9、的模型扩展成12个权变变量和5种领导风格,21,组织行为学-领导,4、权变理论,4.4 领导者参与模型 5种领导风格 独裁I(AI) ：你使用自己手头现有的资料独立解决问题或作出决策。 独裁II(AII) ：你从下属那里获得必要的信息，然后独自作出决策。在决策中下属的任务是向你提供必要信息而不是提出或评估可行性解决方案。 磋商I(CI) ：你与有关的下属进行个别讨论，获得他们的意见和建议。你所作出的决策可能受到或不受下属的影响,22,组织行为学-领导,4、权变理论,4.4 领导者参与模型 5种领导风格 磋商II(CII)：你与下属们集体讨论有关问题，收集他们的意见和建议，然后你所作出的决策可能

10、受到或不受到他们的影响。 群体决策II(GII)：你与下属们集体讨论问题，你们一起提出和评估可行性方案，并试图获得一致的解决办法,23,组织行为学-领导,4、权变理论,4.4 领导者参与模型 12种权变变量 (1)质量要求：这一决策的技术质量有多重要? (2)承诺要求：下属对这一决策的承诺有多重要？ (3)领导者的信息：你是否拥有充分的信息做出高质量的决策? (4)问题结构：问题是否结构清晰,24,组织行为学-领导,4、权变理论,4.4 领导者参与模型 12种权变变量 (5)承诺的可能性：如果是你自己做决策，下属是否一定会对该决策做出承诺？ (6)目标一致性：解决问题所达成的目标是否被下属所认

11、可？ (7)下属的冲突：下属之间对于优选的决策是否会发生冲突? (8)下属的信息：下属是否拥有充分的信息进行高质量的决策,25,组织行为学-领导,4、权变理论,4.4 领导者参与模型 12种权变变量 (9)时间限制：是否因为时间紧迫而限制了你对下属的包容? (10)下属的分布范围：把分散在各地的下属召集在一起的代价是否太高? (11)动机一时间：在最短的时间内做出决策对你来说有多重要? (12)动机一发展：为下属的发展提供最大的机会对你来说有多重要,26,组织行为学-领导,4、权变理论,4.4 领导者参与模型,27,组织行为学-领导,5、领导者成员交换理论,该理论指出，在领导者与一名下属互动初

12、期，领导者就暗自将其划为圈内人或圈外人，而且这种关系会相对稳固，不随时间的推移而改变 这些个体成为圈内人，他们受到信任，得到领导者更多关照，更可能享有特权，而其他下属则成为圈外人 领导者倾向于将态度、性格和人口统计特征与自己相似或比圈外人具有更高能力的人归为圈内人,28,组织行为学-领导,5、领导者成员交换理论,29,组织行为学-领导,6、当代领导理论,当代领导理论：魅力型领导和变革型领导 共同主题：将领导者视为通过其言语、创意和行为来鼓舞下属的个人,30,组织行为学-领导,6、当代领导理论,当代领导理论：魅力型领导和变革型领导 共同主题：将领导者视为通过其言语、创意和行为来鼓舞下属的个人,3

13、1,组织行为学-领导,6、当代领导理论,6.1 魅力型领导 魅力，个体的一种特定的人格品质，该个体因为该品质而区别于普通人，并且会被视为拥有超凡才能的人，超人或者至少是拥有非凡权力或特征的人 魅力型领导的特点 （1）愿景及其清晰的表述 （2）个人冒险 （3）对下属需求的敏感性 （4）打破常规的行为,32,组织行为学-领导,6、当代领导理论,1. 魅力型领导者是先天的还是后天的？ 个体能够具有与生俱来的魅力特质 研究者指出，个体可以通过学习而成为魅力型领导者 （1）个体可以通过措施来产生魅力的光环：保持乐观的态度、使用激情作为激发他人热情的催化剂，运用整个身体而不仅仅是语言来进行沟通 （2）个体

14、可以通过创建一种能够鼓舞他人追随自己的纽带来争取他人 （3）个体通过调动跟随者的情绪来激发他们的潜能,33,组织行为学-领导,6、当代领导理论,2. 魅力型领导者如何影响下属？ 这一过程包括四个步骤： （1）领导者通过将组织的现状和更美好的未来联系起来，清晰阐述一个有吸引力的愿景 （2）对组织愿景或使命的正式阐述，在下属头脑中留下总体目标或目的的烙印，向下属传递高绩效期望 （3）领导者通过自己的言语和行为向下属传递一套新的价值观，并且以身作则为下属树立效仿的榜样 （4）领导者采取能够激发情感的、常常是非传统的行为来表明他们的勇气和对愿景的坚定信念,34,组织行为学-领导,6、当代领导理论,3.

15、 有效的魅力型领导是否取决于情境？ （1）当下属的任务中包含很多意识形态成分时，或当环境带来很大的压力与不确定性时 （2）在组织中的层次 （3）当人们感受到危机、处于压力之下或对自己的生活感到担忧时,35,组织行为学-领导,6、当代领导理论,6.2 变革型领导 变革型领导者鼓舞下属将个人利益升华为组织利益，并对下属产生超乎寻常的深远影响 变革型领导的特点： （1）领袖魅力：提供愿景和使命感 （2）感染力：传达高期望 （3）智力刺激：促进人们的智力和理性，并培养人们解决问题的能力 （4）个性化关怀：关爱员工,36,组织行为学-领导,6、当代领导理论,6.2 变革型领导 交易型领导者，通过澄清工作

16、角色与任务要求来指导下属实现既定目标,37,组织行为学-领导,6、当代领导理论,1. 变革型领导如何发挥作用？ 在拥有变革型领导者的公司中，高层管理者往往对本组织的目标表现出更高的认可程度，进而产生更高的组织绩效 变革者领导者能够提升下属的自我效能，并将必胜的精神传递给整个群体,38,组织行为学-领导,6、当代领导理论,2. 变革型领导与魅力型领导是否相同？ 一方观点认为，两者是同义的，之间的差别不大 另一方观点认为，纯粹的魅力型领导者只是想让下属采纳自己的世界观；变革型领导者不仅努力培养下属质疑已有观念的能力，还培养下属质疑那些由领导者本人建立的价值观的能力,39,组织行为学-领导,7、诚信

17、领导：道德和信任是领导的基础,7.1 诚信领导 诚信领导者清楚地知道自己是谁，知道自己的信念和价值观，能够坦率、公开地按照自己的信念和价值观行事 诚信领导的主要品质是信任,40,组织行为学-领导,7、诚信领导：道德和信任是领导的基础,7.2 道德与领导 道德和领导存在许多交叉点 有道德的领导者会以一种对社会有建设性的方式来利用自己的魅力，并服务于他人 社会化的魅力型领导，指的是在道德方面以身作则的领导者在领导时展现出以他人（而不是以自己）为中心的价值观,41,组织行为学-领导,7、诚信领导：道德和信任是领导的基础,7.3 信任与领导 信任，是当个体由于对事情走向抱有积极预期而使自己易受他人影响

18、的一种心理状态 信任是一种与领导有密切关系的主要属性 当下属信任领导者时，他们愿意接受领导者的影响，而且相信自己的权力和利益不会被人滥用 一个被信任的领导者才能够鼓励员工们超越自我，实现变革型领导的目标,42,组织行为学-领导,领导者值得信任的特征,7、诚信领导：道德和信任是领导的基础,7.4 建立信任,正直,仁慈,能力,信任倾向,信任,风险承担 信息分享 群体有效 生产率提升,43,组织行为学-领导,7、诚信领导：道德和信任是领导的基础,7.4 建立信任 正直意味着诚实和真诚 仁慈意味着被你信任的人会考虑到你的利益 能力包括个体在技术和人际关系方面的知识和技能 信任倾向指的是某个特定员工信任

19、一个领导者的可能性 时间是建立信任的最后一个因素,44,组织行为学-领导,7、诚信领导：道德和信任是领导的基础,7.5 信任的结果 上级和员工间的信任与许多积极的雇佣结果有关 信任鼓励承担风险 信任有助于信息分享 存在信任关系的群体更加有效 信任促进生产率,45,组织行为学-领导,8、导师制,导师指的是对经验不足的员工（门生）提供支持和帮助的资深员工 导师制关系能够发挥两种职能：职业职能和心理职能,46,组织行为学-领导,8、导师制,职业职能 通过游说让门生获得具有挑战性且能够被他人注意到的任务 指导门生，帮助他们开发技能和实现工作目标 帮助门生，把他们引荐给组织内有影响力的人物 保护门生，避

20、免潜在的风险影响到门生的名声 支持门生，推荐他们获得晋升 充当传声筒，向门生的直接主管转达门生的想法或意见,47,组织行为学-领导,8、导师制,心理职能 为门生提供咨询和建议，帮助他们建立自信 与门生分享个人经验 提供友谊和认可 做出行为榜样,48,组织行为学-领导,9、对领导概念的挑战,9.1 作为一种归因的领导 领导归因理论声称，领导仅仅是人们对其他个体进行的一种归因 在组织层面上，不管对错与否，我们都倾向于认为领导者应当对极坏或极好的绩效结果承担责任 领导归因理论认为，重要的是展示出有效领导者的外在形象，而不是关注实际成就,49,组织行为学-领导,9、对领导概念的挑战,9.2 领导的替代

21、因素和抵消因素 经验和培训是领导的替代因素，可以取代人们对以下两种因素的需求：领导者的支持，以及领导者创建组织结构的能力 抵消因素使领导者的行为对下属的结果无法产生影响,50,组织行为学-领导,9、对领导概念的挑战,无影响,替代,抵消,替代,替代,抵消,无影响,无影响,替代,替代,替代,无影响,无影响,无影响,替代,替代,替代,替代,51,组织行为学-领导,9、对领导概念的挑战,9.3 在线领导 对于越来越多的管理者来说，良好的领导技能可能还包括在电脑屏幕前通过键盘来传达支持、信任和激励的能力，以及从对方的信息中了解对方情绪的能力,52,组织行为学-领导,案例分析,欧阳健的领导风格 蓝天技术开

22、发公司在竞争对手如林的今天，该公司和许多高科技公司一样，也面临着来自国内外大公司的激烈竞争。当公司经济上出现了困境时，公司董事会聘请了一位新的常务经理欧阳健负责公司的全面工作。而原先的那个自由派风格的董事长仍然留任。 欧阳健来自一家办事古板的老牌企业，他照章办事，十分古板，与蓝天技术开发公司的风格相去甚远。公司管理人员对他的态度是：看看这家伙能呆多久！看来，一场潜在的“危机”迟早会爆发,53,组织行为学-领导,案例分析,在欧阳健首次召开的高层管理会议上。会议定于上午9点开始，可有一个人姗姗来迟，直到9点半才进来。欧阳健厉声道：“我再重申一次，本公司所有的日常例会要准时开始，谁做不到，我就请他走

23、人。从现在开始一切事情由我负责。你们应该忘掉老一套”到下午4点，竟然有两名高层主管提出辞职。 然而，此后蓝天公司发生了一系列重大变化。由于公司各部门没有明确的工作职责、目标和工作程序，欧阳健首先颁布了几项指令性规定，使已有的工作有章可循。他还三番五次地告诫公司副经理徐钢，公司一切重大事务向下传达之前必须先由他审批,54,组织行为学-领导,案例分析,欧阳健在详细审查了公司人员工资制度后，决定将全体高层主管的工资削减10，这引起公司一些高层主管向他辞职。 研究部主任这样认为：“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，因为这里的工作对我来说太有挑战性了。” 生产部经理也是个不满欧阳健做法的人，可他的一番

24、话颇令人惊讶：“我不能说我很喜欢欧阳健，不过至少他给我那个部门设立的目标我能够达到。当我们圆满完成任务时，欧阳健是第一个感谢我们干得棒的人。,55,组织行为学-领导,案例分析,采购部经理牢骚满腹。他说：“欧阳健要我把原料成本削减20，他一方面拿着一根胡萝卜来引诱我，说假如我能做到的话就给我油水丰厚的奖励。另一方面则威胁说如果我做不到，他将另请高就。欧阳健这种做法是没有市场的。从现在起，我另谋出路。” 但欧阳健对销售部胡经理的态度则让人刮目相看。以前，销售部胡经理每天都到欧阳健的办公室去抱怨和指责其他部门。欧阳健让他在门外静等半小时，见了他对其抱怨也充耳不闻，而是一针见血地谈公司在销售上存在的问

25、题。过不了多久，大家惊奇地发现胡经理开始更多地跑基层而不是欧阳健的办公室了,56,组织行为学-领导,案例分析,随着时间的流逝，蓝天公司在欧阳健的领导下恢复了元气。欧阳健也渐渐地放松控制，开始让设计和研究部门更放手地去干事。然而，对生产和采购部门，他仍然勒紧缰绳。蓝天公司内再也听不到关于欧阳健去留的流言蜚语了。大家这样评价他：欧阳健不是那种对这里情况很了解的人，但他对各项业务的决策无懈可击，而且确实使我们走出了低谷，公司也开始走向辉煌,57,组织行为学-领导,问题,1、欧阳健进入蓝天公司时采取了何种领导方式？这种领导方式与留任的董事长的领导方式有何不同？ 2、他对研究部门和生产部门各自采取了何种领导方式？当蓝天公司各方面的工作走向正轨后，为适应新的形势，欧阳健的领导方式将作何改变？为什么？ 3、蓝天公司一些高层管理人员因工资被削减而提出辞职。按照双因素理论，工资属于保健因素还是激励因素？研究部主任的话反映他当前的需要属于哪一种？ 4、生产部经理愿意留下跟着欧阳健干，而采购部经理却想离职，对其原因请用期望理论进行分析。 5. 试用强化理论说明欧阳健对销售部