企业全面预算管理体系

1、企业全面预算管理体系编制人：复核人：目录一、全面预算管理及其在企业中的作用31、预算释义 .32、全面预算管理概述.33、预算管理在企业中的作用 .34、企业预算管理与其他管理的关系 .4二、全面预算管理内容 41、全面预算管理内容的释义 .42、财务预算管理的内容及关系图 .6三、全面预算管理组织体系7四、预算编制程序与方法71、全面预算编制程序及流程附图 .72、全 面 预 算编 制方法.16五、预算执行与控制反馈 161、全 面 预 算执 行 情.162、全 面 预 算 执 行 的 控 制 反馈.17六、预算差异分析与调整181、预算差异分析.182、预 算 预 算调整 建议.18七、考

2、核评价与管理完善 19一、全面预算管理及其在企业中的作用1 、预算释义预算是关于企业在一定的时期内 （一般为一年或一个既定的期间内）经营、财务、投资等价值流相关的总体计划，是公司整体战略发 展目标和年度计划的细化，它包括业务方面的预算（如收入预算、采 购预算、费用预算等）和财务方面的预算（如资金预算、利润预算、 现金流量表预算、资产负债表预算等） 。2、全面预算管理概述1. 全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法， 是对公司 整体经营活动的一系列量化的计划安排。2. 全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定了具体可行的努力目标，同时也建立了必须共同遵守的行为规范。3. 全面预算是执行战

3、略过程中进行管理监控的基准和参照，也是企 业业绩评价的基础和比较对象4. 全面预算管理的过程就是企业目标分解、控制和实现的过程3、预算管理在企业中的作用1. 预算管理是经过对企业运营的规划、分析和数量化的系统编制，它使得企业目标得以具体化。2预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈提供标准， 企业就可 以从人制转变为管理机制。3. 预算制定时各部门的沟通可以减少各单位操作中的隔阂， 同时也 明确各部门责任分工。4预算计划编制可以协调企业资源，使企业达到资源最优化配置， 并通过预算的分析调整达到利润最大化。5. 预算管理也为企业考核、奖励、激励员工提供了依据。4、企业预算管理与其他管理的关系1预算

4、与预测： 预测是对市场趋势的理性预期， 预算就是基于预测提出的对策性方案、计划的数量表述，它对未来收入、现金流量和财 务状况进行的预测量化。2预算与财务 ：预算包括财务计划，但不仅仅是财务计划；全面预 算管理体系中的任何过程都是管理和控制以及协调的过程， 财务起着 举足轻重的作用。.预算与其他相关业务管理： 预算管理是企业运营管理的重要组成 部分，它与企业中其他相关业务管理如生产管理、销售管理、采购管 理等的共同作用才承载了企业管理的成功。、 全面预算管理内容全面预算是按照先销售预算、经营预算，后报表预算的流程进行， 并按照公司各部门承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式 的财务预算。销

5、售预算是预算期内预算企业销售各种产品可能实现的销售量、销售单价、销售收入的预算以及企业的长期销售预算。经营预算是企业在销售预算的基础上编制的企业日常经营管理 的财务预算。I、生产预算是企业在预算期内所要达到的生产规模及其产品结 构的预算，主要是在销售预算的基础上，依据各种产品的生产能 力、各项材料及人工的消耗定额及其物价水平和期末存货状况等 作的预算。H、期末产品存货余额预算是企业在预算期内根据期初库存、日常销售数量预算与产品成本单价预算及虚拟期末库存量而作出 的期末库存金额预算皿、产品成本预算是企业根据日常销售预算与期末产品库存预算 而作出的有关采购数量、单价、总额及采购费用的采购预算、生

6、产产品所需的生产成本、单位成本和销售成本的预算，直接材料、 直接人工、制造费用等产品成本项目的预算等。W、费用预算是企业根据经营、销售情况对各项经营费用、管理 费用、财务费用所作的预算。V、资本支出预算是根据企业长期销售情况所作的固定资产更新、 改建预算。W、现金预算是企业的销售经营的全面预算， 是企业根据日常经 营预算与资本支出预算所作的现金流入、 流出的预算，进而企业 可作出筹资方面的预算。报表预算主要以预算资产负债表、预算损益表、预算现金流量表 形式反映。I、预算资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的综合 反映预算执行单位期末财务状况的预算报表。一般根据预算期初 实际的资产负债表和

7、销售预算、经营预算、资本支出预算、筹资 预算等有关资料分析编制。H、预算损益表是按照损益表的内容和格式编制的反映企业在预 算期内利润目标的预算报表。一般根据销售、生产预算、产品成 本预算、费用预算、其他专项预算等有关资料分析编制。皿、预算现金流量表是按照现金流量表的内容与格式编制的反映 企业在预算期内现金流量状况目标的预算报表。 一般根据销售预 算、经营预算形成的现金流入、流出预算与预算资产负债表、预 算损益表等分析编制。（附财务预算内容及其之间的关系图）1、预算编制程序：企业编制预算，一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。1. 下达目标。企业董事会或经理办公会根据企业发展战略

8、和预 算期经济形势的初步预测， 在决策的基础上提出下一年度企业财务预 算目标，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标， 并确定财务预算编制的政策，由预算管理层下达各部门。2. 编制上报。各部门按照预算管理层下达的财务预算目标和政 策，结合自身特点以及预测的执行条件， 提出详细的本部门财务预算 方案上报企业财务管理部门。3. 审查平衡。企业财务管理部门对各部门上报的财务预算方案 进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。在审查、平衡过程中，预算 管理层应当进行充分协调， 对发现的问题提出初步调整的意见， 并反 馈给各有关部门予以修正。4. 审议批准。企业财务管理部门在各部门修正调整的基础上

9、， 编制出企业财务预算方案， 报预算管理层讨论。 对于不符合企业发展 战略或者财务预算目标的事项， 企业预算管理层应当责成有关部门进 一步修订、调整。在讨论、调整的基础上，企业财务管理部门正式编 制企业年度财务预算草案，提交董事会或总经办审议批准。5. 下达执行。企业财务管理部门对董事会或总经办审议批准的 年度总预算， 分解成一系列的指标体系， 由财务预算管理层逐级下达 各部门执行。（附公司财务预算及计划流程图）总经理管理层行政部财务部各部门年度目标总 预算确定（附公司各部门信息资料提供图）*审批年（附公司各部 公司 一 理信息资料 提供年度部门*规划工作计划收入支出预算办公室各财务部巾*管

10、层年 度 办1、公司年度总销售额目标2、每一区域市场销售额目标4、松司净利润额企业各部门审批年 度.人力资咪 部产品目录*销，*仓预/度采购产妒目录| 应市理售预运:采S供*采理*采购/投资部附采购年 产品度采购成套部T第宀预算、公、生产投入（模具投入）2、固定资产租凭费汇总、平新4、办公用品购5、公司研发投入7、产公司费营销费用营.目3、飞、对 梅预算编制-7、报刊杂志、书籍等支, 产品销 I用亠1、置固定资产司出 固定资、产维修费资图投资额支出销售额、利润、费用11、公本部3（库4、存10、对外投资额6、会议、调研费管财管财重订部门緡折旧）公司、年户殳斥处理发生的费用 各图预算部门人员涉外

11、费 费、报关、配 载等发生的相关费） 成流程 财务经理、成本 T、总本经理及营年度本区域市场销售总、额及对客尸的销售额会计实施公司相关咅部公司各部门划I 1、 固定资产折旧出运各项费用（公司全体部门*本部门费用、术场运应 理术销售客走、门、理全体员工业务招待费、用奖金价格算丄格*、2员工培训定制产品采购确定销标基准介格制 3、*员工招司长支远利 年4技部术整体工益产t角本部对人库存 基米准介格销售介售应业准价市场销售资测-销售价资-市划回运年5修供应产品分类业务员a核*协*算公司毛利应门调理确定理购基准 宀、价格定流定销售基准总经理费用J建库利质量要求提出价格、 销售预测34品财务部 产品丿核

12、算-商也务部成本程财务部: 房本部门人员差旅费、业务招待费ft格4、5、技投标中开生的投销售介品 临时产品开 采运要求_发 市作场运划2、计财务预算的编部方务所需供应厂商市场信息供应管理层总经理折旧历年价格财务部核算公司经营费费有效性、净利用比例、管理 润 协调各部门费用核算确定本年度各部门预算及经理 整体层算复核信息匸有效性定标准格审核采购1、固定预算：根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编 制的预算， 一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目， 如固 定成本等。2 、弹性预算：在按照成本 （费用）习性分类的基础上， 根据量、 本、利之间的依存关系编制的预算， 一般适用于与业务量有关

13、的成本 （费用） 、利润等预算项目，如变动成本、混合成本等。3 、滚动预算是随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并 进行同步调整的预算， 适用于季度预算的编制的销售预算、 生产预算。4 、零基预算是对预算收支以零为基点， 对预算期内各项支出 的必要性、 合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小， 逐项 审议决策从而予以确定收支水平的预算， 一般适用于不经常发生的或 者预算编制基础变化较大的预算项目，如对外投资、对外捐赠等。5 、概率预算是对具有不确定性的预算项目，估计其发生各种 变化的概率， 根据可能出现的最大值和最小值计算其期望值， 从而编 制的预算， 一般适用于难以推测预测变动趋势的

14、预算项目， 如销售新 产品、开拓新业务等。五、预算执行与监督控制1、全面预算执行：集团财务预算一经批复下达， 各部门就必须认真组织实施， 将财 务预算指标层层分解， 从横向和纵向落实到各部门、 各环节和各岗位， 形成全方位的财务预算执行责任体系。（附预算执行流程图）预算管理层业务进行监督和审核，保障预算目标的实现月末，财务部门根据考核依据对本月的预算实现情况进行评价调整，及时反馈给总经理或管理层，指导下一月度的预算计划。*针对预算中出现的问题，调整原预算六、*及时算差异分析与调整财务部门*下达经审批的预算*监督收入、货款入账*对比预算控制成本、费用列 支，及时提出警告1、预算执行情况分析:下达

15、预部门对审批预算管理层、办公室及财管理层监的执行情况按月度、季度进行分析，着重利润预算、资本性支出预流量预算的完成情况门预对当期实 情况，进行评价利还是不利行中都要认真分 问题提出财务解决建议预算分析的重点是差异的原因及应采取的际发生数与预算数之间存在白价建议论是有的执行情况，对超预算开 且要写明拟采取说明改进措施。时上报发生的不可控费用（附差异分析流程图）财务部门确定分析对象 及、预算调整与修正收集信息.差异计算与分解分解对象调整响预算目标、相数据可以准合公司为消分解标准：差异分解重要程度经营活动，采取相应的预算控制方 式断差异丿口续月差异预算进行调解参照数据来源及收集方式、差异的各细分部份

16、对应的责任方差异计算：行业差异、 预算差异、上期差异、 各年同期差异 差异分解：因素分解、 趋势分解“ ，除不利差异所作的调整，息、重要的外调整场信息以保证在完成年度预算的目标下，月度预算算部门对初始编定的公司内部的非 财务信息（如 费用标准等）进行解释差异原因的报告与确认能够及时反映经营活动的变化， 以便于实施控制与考核。 调整后的预 算报预算管理层审批，涉及到年度预算目标垢项目，报董事会审批。2）调整后续月度 / 季度的经营预算 由内部可控因素引起的不利预算差异， 应由对应的责任部门调整 其经营活动， 采取措施消除差异产生的原因， 并尽可能在后续月度内 消化己形成的预算差异，相应地，预算控

17、制部门对上述责任部门 / 经 营活动要加强预算控制力度。3）记录责任部门的经营业绩己形成的差异将根据其成因的性质记入对应责任部门的业绩， 同 时，后续月度的考核指标也要随月度预算的调整进行相应的修正， 以 利于责任部门消除不利差异。七、考核评价与完善1 、预算执行的考核评价：1、不同的责任中心确定不同的考核指标：利润中心考核：收入指标、成本指标、利润指标、市场份额等 成本、费用中心考核：成本指标、费用指标、生产率指标等 投资中心考核：收入指标、成本指标、利润指标、资产指标、资 产报酬率、非财务指标等H、考核销售单位的销售业绩及销售量预测的准确性皿、考核各责任中心工作绩效、成本控制水平及成本预算的准确性2、预算管理的完善I、建立较为合理的内部价格和外部价格体系，条件成熟时，预算管理层下设价格定额中心。H、销售收入直接进入公司资金账户，销售费用与销售效益挂钩。皿、按照招标采购、比价管理的原则，努力降低采购成本。W、建立定额管