医院业务流程再造课件刚要

1、医院业务流程再造课件刚要中华医界管理学院我们的观点：医院不是公司，但必须精细化管理和流程化运营；医生不是商人，但必须了解成本和掌握效益。医院管理项目背景分析 医院经营管理模式 解决问题的思想方法医院管理咨询我们先看一个调查的结论中国医院管理问题调查分析报告”北京大学中国经济研究中心2005年7月1医院当前存在的主要问题是什么？2医院问题是制度问题还是管理问题？3医院管理中的核心问题又是什么？4医院员工最大的需求是什么？5如何提高医院的效率和服务质量？ 各种提高生产力的方法比较 一北京 各种提高生产力的方法比较 一上海 调查报告的基本结论医院当前存在着的三大主要问题：政府卫生政策问题，医院管理问

2、题和医院体制问题。调查表明，医院最重要的问题是管理问题。但是不迅速改进政府卫生政策并解决医院体制问 题，提供优质服务并建立科学绩效管理等问题不可能彻底解决。特别是在中小城市，政府卫生 政策的修正对这些医院是一个更大的挑战。医院管理的核心问题是改革医生的工资制度并在医院内建立有效的科学的绩效评估体系。医院员工最大的需求是能够在事业上有发展平台并得到较高的工资福利待遇。提高医院效率最重要的方法是培养造就一批专业的医院高层管理人才并建立一个选拔优秀院长的机制。1.1问题的提出一一背景社会经济背景医疗服务方式对象计划经济（生物-医疗）疾病市场经济（生物-社会-心理-精神-医疗）人医疗行为分析：1.5快

3、速稳定增长的市场吸引了越来越多的资本进入1.6未来会形成三分天下，群雄逐鹿的局面医院管理项目背景分析 医院经营管理模式 解决问题的思想方法 医院管理咨询2医院经营管理模式？a介绍 2金字塔”医院经营模式内容构架2.1模式内容 一个品牌的确定目标和愿景 作为文化建设的合理内核，医院文化是医院的灵魂，建立正确的核心价值观。2.2医院的经营流程22业务流程的价值业务流程是医院运营的制高点，占领了制高点就等于控制了医院的价值流向，医院就成了医 疗服务价值走向的主导者。控制业务流程决定了医院的经营成败。业务流程控制的最关键一环，就是控制运营过程的战 略关键环节。视医院不同，这个战略关键环节可以是医院技术

4、开发、产品设计，也可以是医院 服务，或者医院营销、医院管理等等。再造就是组织变革。由功能型组织转变为事业部组织，通过事业部形式实现组织的扁平化。真正实现以患者为中心”的服务理念。2.3业务组织再造的目的再造的目的：1、形成内部市场。2、确定模块责任。2.3内外部市场的划分2.3医院的组织扁平化2.3组织的扁平化后形成的矩阵型组织医院经营 战略目标的达成与营销控制战略控制与营销体系战略控制：营销管理者采取一系列行动，使实际营销和计划尽可能的一致，在控制中不断进行评审和信息反馈，对战略不断修正。其具体方法就是市场营销及其效果审计。2.4医疗服务营销 产品一一服务的内容1领域；2质量；3水准；4品牌

5、；5服务项目；6保证；7售后服务 价格一一服务的定价1水准；2折扣；3付款条件；4顾客的认知价值；5质量/定价；6差异化；7竞争对手 分销一一地理区位和流向。1所在地；2可能性；3分销渠道；4分销领域 促销一一与顾客的接触方式。1人员推销；2广告；3销售促进；4宣传；5公关 内部关系一一1医生本身就是医疗服务的组成部分；2医患关系的重要性1人力配备训练、选拔、投入、激励、外观、人际行为；2态度；3其他顾客行为、参与程度、顾客及其接触度 有形展示一一对服务的感官1环境装潢、色彩、陈设、噪音水准；2装备实物；3实体性线索流程再造一一对服务构成要素的重新整合1政策；2信息化；3员工裁量权；4顾客参与

6、度；5顾客取向；6活动流程 2.5建立综合绩效考核体系一级目标（医院）及其考核：案例：综合绩效考核体系指标-医院案例：综合绩效考核体系指标-科室案例：综合绩效考核体系指标-个人2.6医院医疗价值体系价值是医院经营的核心2.6.1建立以知识要素为基础的内部薪酬体系薪酬体系三种形式2.6.1建立以知识要素为基础的内部薪酬体系年薪制的设计 一一“三个系列，八级八档”结构2.6.2外部价格体系医疗行为的特征一一服务医疗属于一种纯服务状态。它是用于解除患者痛苦，恢复健康的一种知识性劳动服务的定义：是具有无形特征却可给人带来某种利益或满足感的可供有偿转让的一种或一系列活动。服务具有4个基本特征：无形性、不

7、可分性、不一致性、不可储存性2.6.2外部价值体系（2）:外部价值体系（第一）医疗服务产品的标准化一一临床路径（第二）医疗产品的价值单病种核算2.6.2外部价值体系（2）:外部价值体系医疗产品价值的市场体现一一价格临床路径（生产资料价值）医生价值（知识劳动价值）患者期望价值客户期望价值=总价值（获得服务的全部利益）一总成本（总耗费）=（医疗+服务+人员+形象+个性化）一（货币+时间+精力+心理）案例：医疗产品的价格 单病种核算国外情况：美国医院协会把医院诊疗项目分为26大类，每一类可细分有 3-50种治疗单项。总计492个疾病诊断关联群。国内情况：单病种限价，刚刚起步。其中2005年济宁医学院

8、附院对限价病种执行到128种，占常见多发病总共 183种的70%。2.7实现四个目标2.8实现四个目标2.9实现四个目标人生价值追求的幸福感 建立自主培育的道德素养 以互动为过程的客户关系 以名医为方向的专业技能 2.10实现四个目标医院管理项目背景分析 医院经营管理模式 解决问题的思想方法 医院管理咨询工作3.1择医心理的落实1 、病看好了没有？2、花钱值不值？3 、时间怎么样？4 、心里感觉怎么样?好，不好，一般。这是在进行效果比较。 值，不值，还行。这是在进行经济比较。 短，长，还可以。这是在进行时间上的比较。好，不好，一般。这是在进行感觉比较。案例：医疗服务十宗罪”2007年2月28日

9、，中国消费者协会公布了由761名消费者对辽宁、陕西等 11省市的院亲身体验医疗服务的结果。中消协将其中暴露出我国医疗服务的诸多问题归结为状”。178家医十大罪1. 现代企业的经营理念：服务是信誉的基石。良好的服务就代表成功。除了产品本身的品质外, 服务是赚钱的最重要关键。2. 医院服务质量的好坏，往往是患者的自我体会和感觉。是患者评价的结果。3. 患者的对服务质量的态度随着对医疗服务的深入了解、生活水平的提高、维权等观念的转变 而转变。4. 优质的服务往往与经济性密切相关，即质优价高。当医院级别相同，服务质量差异是决定患 者选择医院的重要因素。5. 当患者在评价服务质量时，是以一个整体概念来判

10、断服务质量的优劣。患者对整个服务过程 中薄弱环节的印象会影响到对整个服务过程质量的综合印象。3.1我们关注什么：3.1木桶理论”和漏桶理论3.1六要素分析质量：诊治水平的效果比较 经济：花钱值不值的经济比较 感受：心里感受的感觉比较 互动：患者参与程度的比较 环境：环境舒适度的比较 方便：诊疗过程中的时间比较 3.1医院服务6要素所形成的优势 诊治竞争力 服务竞争力 效率竞争力 价格竞争力技术水平，以 看好病”为原则。 医疗消费，以 看得便宜”为原则。 服务水平，以 患者满意”为原则。个体化，以 患者参与”为原则。 人性化，以 以人为本”为原则。工作效率，以 看得快”为原则。3.1分蛋糕的启示

11、好印象的传播是 4人；坏印象的传播是 11人，最终是60人20/80原则案例：山东某医院的服务要求：三好一少病要看好；出门时的心情好； 服务过程要好； 患者花费要少。3.2解决问题的思路和要点 第二个思想方法3.2变革的动力 压力是成长的开始， 安逸是组织最佳的安眠药第三：医院工作的整体解决方案（一）:建立指导方针1:目标：建成区域性医院，进入最佳医院的行列， 成为本地区域医疗行业的领导者。2:愿景： 最佳的人性化医疗服务提供者。3.3医院工作的整体解决方案（一）:建立指导方针3:发展思想：以客户为中心，以市场为导向，以人才为根本，以服务为基础，以管理为纽带，建立员工爱 戴，顾客满意，社会推崇

12、，和谐发展的现代化医院。3.3医院工作的整体解决方案（一）:建立指导方针4:组织建设原则：简洁；高效；有序。5:战略执行： 管理职业化 组织扁平化， 科室事业部化 服务系统化 技术工作专业化3.3医院工作的整体解决方案（二）:组织与决策体系1:优化医院决策体系 医院管理决策委员会 医院经营管理委员会 医务管理委员会质量与风险管理委员会2:建立战略设计和发展规划3:建立综合目标管理体系4:功能型组织向事业部组织转化3.3医院工作的整体解决方案（三）:管理1:人力资源方面-对组织结构的功能进行定位，进行 业务科室调整、管理岗位双向选择、业务单位定岗定 编，定职定责。2:分配制度方面-建立反映贡献与

13、能力的薪酬体系。3:财务核算方面 进行收入与支出的全财务核算。4:信息化方面-现代化医院管理流程物化。3.3医院工作的整体解决方案（四）:经营1建立经营组织，发挥营销职能。2:进行医院品牌推广，提高认知度、认可度、认同度。3:用营销观念贯穿到全部的工作中去。4:实行六个战略：全员营销战略；低成本扩张战略；差异化战略。策略联盟战略社区发展战略连锁经营战略3.3医院工作的整体解决方案（五）：后勤保障1人员：精简机构，提高效率。2: 工作：目标管理。（1）服务满意（2）成本管理和控制3.3医院工作的整体解决方案（六）：护理业务：1护理垂直管理，医疗与护理在管理上分离， 合理设置病区。2:在整体护理的

14、基础上实行专项护理，提高服务质量与水平，推进医院工作。3.3医院工作的整体解决方案（七）：医技支持：分检验及影像成二大中心，形成内部市场，变被动服务为主动服务。3.3医院工作的整体解决方案（八）：临床业务1:产品整合：与事业部组织相配套，以技术、规模、市场、发展为依据进行组织结构调整 产品整合与组织结构调整是一个问题的两个方面。2:全面质量管理：建立医院、科室、个人3个层面的管理方法。提高品质，预防风险。3:内部管理变革：实行主诊医师负责制，来配置力量，组成梯队。4:科室经营：实行目标管理责任制。吴江市医院管理变革必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务流程、以及绩效评 估三个元素进行

15、整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平。医院管理项目背景分析医院经营管理模式解决问题的思想方法医院管理咨询4.1我们的优势：A、学习他人的先进经营和管理经验E、医院管理引进企业的优秀管理理念和方法C、具有理论和经验的管理专家组成团队D、运用咨询模型和工具进行管理诊断和分析E、培训同管理咨询相结合，在提供解决方案的同时，为医院进行专业培训4.2医院管理咨询工作模块4.2咨询模块内容：一、医院管理诊断二、服务管理体系咨询一一以客户为中心”三、培训体系咨询提高核心竞争力”四、企业文化咨询一一提高凝聚力”五、绩效管理咨询一一提高经营效率”六、品牌形象咨询提高医院形象”七、医疗服务营

16、销咨询一一提高科室效益”4.2医院管理咨询工作模块1:战略模块包括文化；品牌；战略目标的设定。2:管理三角模块包括人力资源管理；绩效考核；薪酬体系三个部分。4.2医院管理咨询工作模块3:营销模块包括如何实现市场目标，组织的建立，目标的设定，计划的执行，工作的考核等工作模式。4:科室建设模块包括如何进行科室管理和经营？如何做大做强科室？4.2医院管理咨询工作模块5:风险防范模块包括建立风险防范机制和制度，工作流程，管理方法。6:信息化模块 4.3解决的问题 案例：吴江市医院咨询方案重点思想建设：组织建设：管理建设：业务建设： 两个金字塔医院管理金字塔包括信息化方案的定位和设计建议。文化与品牌统分结合绩效考评体系全面质量管理战略规划内外结合薪酬体系全员教育培训文化 品牌 服务 营销 医疗业务流程 基础物流保障4.4工作方式工作金字塔4.4工作方式一一内容4.4工作方式一一目的案例：安徽省*市人民医院一一发展战略咨询报告框架前言第一部分环境分析第一章 医院发展宗旨及其环境第二部分 医院五年规划目标第一章总目标第二章技术水准第三章经营目标第四