《医院绩效管理的管理模式探析(3篇)》优秀论文

1、 医院绩效管理的管理模式探析(3篇)第一篇:浅谈如何运用绩效管理实施医院成本核算摘要；当今世界，中国的国际地位大大提高，综合国力不断增强，为中国各种公司及企业的发展提供了极大的契机。医疗建设的完备与人们生活水平的提高相互促进，如今我国的医疗事业不断发展进步，各地区医院数量逐渐增多，基础设施也逐渐配备齐全，那么对医院内各项事业的管理便越发重要。在科学技术是第一生产力的发展创新时代，互联网以及大数据的应用逐渐普及到人们的生活工作中去，其中一点就是对绩效管理的作用，互联网技术使其体系健全，方便快捷，实施有效。如此一来，如何运用绩效管理实施医院成本核算便成为一个举重若轻的问题，对优化资源配置，减少医院

2、成本，医务人员树立节俭意识，从而推动国家医疗事业的发展，为人民创造福祉有着莫大的作用。关键词；绩效管理；医院；成本核算绩效管理体系是各经营者和员工为了达到组织共同的目标而一起参与绩效计划指定，辅导沟通，考核评价，结果应用以及目标提升的一个持续且循环的过程，对于提升个人、部门以及组织的工作效率和质量，培养更加优秀的人才有着极大的作用。而当前社会人们对生活质量的要求不断提高，这断然离不开强健的身体，因此人们去医院的次数增多，诸如体检之类。医院从来都是人们必不可少的关键组织，医院的向前发展无比重要，合理安排控制医院成本也是一件大事。运用绩效管理实施医院成本核算已成为医院规范管理秩序，实现高效发展的重

3、大措施或者必须途径，对于优化资源配置，适应市场竞争，完善激励机制，规范管理体系有着良好的促进作用。一、医院发展的现状以及传统成本核算存在的问题随着市场经济的迅速发展，医疗行业的竞争越发激烈，为了进一步加强医院的经营管理，促进医院的良好发展，现代医院必须紧跟时代潮流，建立竞争和激励等各种机制，运用合理的绩效管理体系，激励全体医务人员最大限度地发挥个人才能，为众位病人提供优质的医疗服务，从而提高整个医院的工作质量与工作效率，增强医院的总体竞争力，最后推动医院持续、健康、优良地发展。当前医院传统的成本核算中存在诸多问题亟待解决，其中有两个最为明显主要的问题，第一个是对成本核算所设立的方案不够科学合理

4、，自从医院实行成本核算，其进行的主要形式是奖金分配，这种传统的方式有一定的弊端，如收入以及支出并不具有精确性，利润不具有科学性，这样一来会影响职工的积极性，从而影响医院的发展。第二个是某些科室由于只顾追求经济效益而影响了医院的正常发展，从长远看，这并不利于医院的稳定性进展。因此改变传统的成本核算方式，与时俱进，创新方式，运用绩效管理实施医院成本核算很有必要。二、运用绩效管理实施医院成本核算的方法(一)明确指定需要进行成本核算的主体无论是规模庞大的医院，还是规模较小的医院，其内部都应有着较为完善的机制与健全的设施，正所谓做任何事情都需要资金的支持，医院内从医务人员到机器设备等都算作医院的成本，因

5、此院内有诸多主体需要进行成本核算。只有知道“是什么”，才能进一步研究“为什么”和“怎么办”，所以要正确有效地运用绩效管理实施医院成本核算，首先就要确定需要进行成本核算的主体，进而明确清晰地知道哪些东西，哪些人是作为绩效管理的参与成员。(二)制定绩效管理制度，建立绩效管理体系正如解决数学问题不仅需要清楚地知道相关定理，更需要明白如何将普遍适用的定义概念灵活地运用于具体的问题中，正如若想要运用一事物去辅助另一事物，则不仅要拥有前一事物，更要清楚地了解此事物的用法，即如何使用此事物而使其能够切实地起到辅助另一事物的作用，运用绩效管理实施医院成本核算亦是如此。如果想要正确有效地利用绩效管理这一方法，不

6、仅要有这种思路，更重要的是制定相关的绩效管理制度，建立绩效管理体系。在这之后，实施医院成本核算的工作便会有一定的条理性和结构性，依照制度做事，使核算工作有其标准，不易出错且实施有效。并且在制度执行，体系建立的过程中，一些难以在短时间内显现的问题便会暴露出来，从而使制度与体系不断完善，则绩效制度与体系的完善和医院成本核算的实施便会形成一种相互促进，相互发展的关系，实现一种有益良好的循环。并且要制定绩效管理目标，使绩效管理制度和体系与之相适应，通过强化医院内部的管理和提高医院流程化标准，通过强化全体人员的责任意识和提升能力，通过严格落实绩效管理制度等种种方法来达到所定目标。(三)对绩效进行评价，实

7、行奖励机制在运用绩效管理实施医院成本核算的过程中，既然已经建立了绩效管理制度，形成了绩效管理体系，就要严格地落实，然后对绩效管理做出评价。以员工为例进行分析，对员工的工作表现进行统计分析，整理出个人档案，做出绩效评价，这对绩效管理的进步与发展有着重要意义。当代国际社会，竞争，合作与冲突是国与国之间关系的主要表现，人与人之间也是如此，同事之间既是竞争关系，又是合作关系，对绩效进行评价，实行奖励机制，不仅可以帮助个人通过与同事的对比找到自身不足，也能够全方位地公平公正地对全体人员做出评价，避免负面影响，使工作不断改进与优化。这个方法有助于提高员工的积极性，培养更多优秀的人才，提高医务人员的增收意识

8、，强化全员的服务意识，成本意识，质量意识，实现“高品质，低能耗”的管理目标，从而使资源得到合理优化，各种生产成本降低，实现运用绩效管理实施医院成本核算的目的。(四)充分利用互联网技术在这个经济、政治与文化等各方面都快速发展的时代，人们的脚步也越来越快，做事在质量有所保障的时候，效率也必不可少，不然在工作上难以跟上他人的脚步，在社会上容易落在历史发展的潮流之外。运用绩效管理实施医院成本核算作为一种先进有效的方法，要充分利用发达的互联网技术与大数据。例如，在上一方法中提到了个人档案的建立，综合评估每个人各方面的能力及表现，方能得出结论，看何者为最佳员工。在这里，庞大复杂的信息量便需要借助互联网技术

9、来整理，如此促进方便快捷，省时省力，而且不易出错，与此同时，又节约了人力物力，这可以说是在运用绩效管理实施医院成本核算过程中对绩效管理的又一次运用。(五)与全员进行沟通，正确区分绩效管理与绩效考核如果不能正确地理解某一事物，就不可能合理地利用它，更不用说能够通过它创造效益。绩效管理在医院成本核算中的运用也是如此，经验表明，许多管理者会混淆绩效管理与绩效考核这两个概念，从而导致工作上的失误。绩效管理包括绩效考核，绩效考核是绩效管理的一部分，绩效管理是一个完整的系统，一个完整的过程，绩效考核则侧重判断和评估，绩效管理主要是事前沟通，而绩效考核则强调事后判断及评估。管理者正确的做法应该是充分发挥绩效

10、考核对各部门及科室等的作用，使之成为绩效管理中不可替代，不可缺少的一个重要部分，促进医院成本核算以及其他各项事业的发展。(六)注重绩效管理后的思考与分析像学习一样，一篇课文，一章新的学习内容，我们不仅要做到提前预习，更要做到之后的复习，绩效管理在成本核算中的应用也是这样。我们在制定完制度，建立完相关体系，并做到将其严格落实之后，还要在事后分析经验，总结教训，认识到哪些地方还有不足，哪些地方还可以改进，不断的试点，不断的在实践中总结出宝贵的经验教训，以便于为以后更好的发展提供条件。绩效管理是分环节，分阶段的，在上一阶段的思考与分析可以运用于下一阶段的发展，以使绩效管理在此后的成本核算中一步步地得

11、到优化。三、结语绩效管理是一个完整的系统，包括四个方面，它们分别是绩效计划、绩效考核与管理、绩效评估以及绩效反馈面谈。要想通过绩效管理体系实施医院成本核算，我们就必须深入地了解什么是绩效管理，通过确定主体，制定制度，评价机制，奖励机制，强化科技以及多方沟通等方式正确合理地运用绩效管理实施医院成本核算。参考文献：1唐亚明.绩效管理的医院成本核算方法探究J.财经界(学术版)，2016(06).2赵庆文.基于医院成本核算和绩效管理问题的思考J.现代经济信息，2014(22).3朱慧娟.医院成本核算与绩效管理探析J.中国外资，2013(03).作者:王淑花单位:淄博市张店区人民医院第二篇:区域公立医院

12、绩效管理系统中的应用摘要:研究应用商业智能(BusinessIntelligence，BI)技术，进行区域数据中心的构建、系统架构、多维数据模型及绩效分析展现设计，实现商业智能技术应用到区域公立医院绩效管理系统中。该系统操作便捷、界面友好，具有强大的扩展性，用商业智能技术进行绩效分析，分析更加综合、更加深入，充分利用宝贵数据，明显提高卫生管理机构对公立医院的管理水平。关键词:商业智能;BI;区域;公立医院;绩效管理0引言虽然国家政策不断提出强化公立医院公益性和加强政府监管，但仍然存在卫生资源布局结构不合理、政府对卫生资源配置的宏观管理能力不强、区域卫生规划实施过程中存在权威性与约束性不足、科学

13、性与前瞻性不够等问题1，这些问题从一定程度上导致了“看病难、看病贵”的问题。2015年5月国家卫计委2强调，要加强绩效考核和评估。各地按照国家制定的城市和县级公立医院综合改革效果评价实施方案和指标体系，强化对公立医院改革效果的考核评估，并将公立医院改革工作纳入试点城市和县级人民政府绩效考核内容。同时随着信息化技术的不断发展，为提高医疗卫生服务效率提供了条件，医疗管理模式正往数字化、智能化、精细化方面发展。因此，为有效解决上述医疗卫生服务体系存在的问题，建立一套全面、可操作性强的公益性为核心的科学合理的区域公立医院绩效管理系统是目前迫切需要解决的问题，是政府解决对公立医院进行绩效管理、监管困境的

14、客观选择3。商业智能(BusinessIntelligence，BI)广泛应用于金融、零售、电信等行业，它融合先进信息技术与创新管理理念，集成企业内外的数据，对数据进行加工、管理和分析，目的是使企业各级决策者获得知识并提高洞察力，做出对企业更有利的决策、实施更有效的管理措施4。近年来，商业智能技术日趋成熟，越来越多的企业者意识到需要商务智能保持和提升竞争力。国外已经很多成功实施商务智能的案例。我国的商务智能处于导入期，商务智能应用程度和实际效果都与国外企业有很大差距5。本文对商业智能技术在区域公立医院绩效管理系统中的应用进行了研究实践。1系统的设计与架构的建立11系统方案设计本系统利用Web技

15、术、数据仓库技术(Extract-Trans-form-Load，ETL)、数据挖据、联机分析处理等技术，实现对区域公立医院绩效管理系统的方案设计。首先从各公立医院的业务信息系统中提取相关数据，将区域原本分散的卫生信息资源，通过资源整合，重新组织和分类存储6，构建一个有机整体的数据中心，同时保证网络安全、定时高效提取，并对这些数据进行规范化、标准化清洗转换、汇总等操作，再借助商业智能分析技术对绩效指标，包括社会效益、服务提供、综合管理、可持续发展等方面进行全面分析和深层次挖掘，并实现医院用户在线直报和查询绩效成绩，管理员灵活建立医院绩效指标体系的基础上，为区域卫生决策者提供区域公立医院绩效分析

16、情况及相关决策支持。12系统架构第一层是数据获取与存储层将区域内公立医院各项业务系统，如HIS、LIS、人力资源管理系统、物资耗材系统等的信息数据推送至各自医院的前置机，首先将源数据无损地定时提取到数据仓库中，再经过统一的数据交换格式对数据进行清洗、转换(ETL)并加载到数据中心中，目的是将各医院分散、零乱、不规范的数据进行整合，为绩效管理提供分析依据。该层还包括对标准字典库的管理。第二层是分析与配置管理知识库。根据管理业务需求，参考国卫人发201594号公立医院绩效评价指标体系(试行)及榕卫医201679号福州市卫生和计划生育委员会关于做好市属公立医院绩效管理监测试点工作的通知，从社会效益、

17、服务提供、综合管理、可持续发展五个方面进行分析，将公众满意度、公益性任务、医院经济运营情况、高层次人才建设、学科发展等几百项指标都设置到指标库中。比如院内感染发生率及报告率、医疗事故发生次数、护理不良事件上报及整改率等指标，强调对公立医院的医疗服务质量及安全方面的实时监控，并及时提出预警或改进意见。第三层是BI分析与展示层。绩效指标分析采用甲骨文公司的Oracle商业智能平台企业版(OracleBusinessIn-telligenceEnterpriseEdition，OBIEE)分析工具，它是一个全面的商务智能平台，提供一系列全面功能包括交互式信息仪表板、即席查询、联机分析处理技术(OLA

18、P)、通知和报警、企业和财务报表编制、积分卡和战略管理、业务流程调用、搜索和协作、移动应用、集成的系统管理等。充分利用BI分析工具，对绩效指标进行分析，以多样的方式展示绩效结果。利用联机分析处理技术对区域、医院等多层次数据进行钻取，实现多层级、多维度的深层次复杂分析，以直观形象的各种图形方式，满足用户快速从纷繁复杂海量数据中获取有效的知识。同时，借助数据挖掘技术，采用模式匹配等挖掘算法分析数据间的联系，提高数据分析的准确性和有效性7。第四层是访问接入层。绩效管理系统主要是用于查询分析、获取知识及简单数据录入，无需处理复杂的事务，所以系统采用B/S(Browser/Server)三层体系结构8，

19、可以大大简化客户端载荷，减轻系统维护与升级的成本和工作量。2商业智能在区域公立医院绩效管理中的应用绩效管理不单单是进行考评，重要的是为管理者提供分析数据9。BI分析是实现即席查询、多维钻取、智能化分析、支持决策的关键，其中，联机分析是基于多维数据库和多维分析的一类技术，是专门用于支持复杂的决策分析、信息管理和业务管理人员决策活动的一种决策分析工具10，它具有很好的数据聚合与多维组织机制11，通过组织和汇总数据而为高效分析查询创建多维数据集，可以让管理者对海量数据进行轻松高效的查询分析。进而，管理者又能够通过调整考评方案，解决区域及各公立医院不同阶段存在的问题及矛盾，从真正意义上实现通过绩效来加

20、强对区域公立医院的管理水平。管理系统的绩效分析模块采用OBIEE的多维数据模型，可以提高数据访问的效率，实现对大量数据进行快速查询和多角度展示，由此得出有利于管理决策的信息和知识12。构建多维数据模型即建立BIEE的epository，它相当于BIEE的元数据层，包含了数据源的定义、多维数据模型和业务展现层的定义。物理层保存了对各个数据源的描述，其中包括数据源类型、连接方式及数据库的表名、主键、字段名、字段类型等基本信息。基于绩效分析的需求分析，并结合多维数据模型的特点和规则，设计出符合绩效分析根本需求的多维数据模型。OBIEE的展层面向数据分析人员，建立一个主题区域，用户即可在前段展示工具中

21、看到展示层中的定义。利用BI管理工具创建好业务主题后，采用BIEE前台报表工具BIAnswers创建展示图表等。其中构建图表分析过程中采用管理统计分析方法，比如比较法:横向比较，统计描述;纵向比较:增长率分析、时间序列分析;标准比较;多指标/多因素分析方法:相关、预测分析;综合评价法:质量控制与评价。绩效分析实现对区域、医院及其各单指标进行分析,实现多角度、多层次分析目的，具体划分为区域绩效总览、医院绩效总览、区域绩效指标总览、区域单指标分析、医院单指标分析和绩效报表六大模块。利用商业智能分析，对分析数据设计维度，制定科学的访问路径，在时间上，建立时间维度，如从年-半年-季度-月份的分析路径，

22、循序渐进，逐层深入挖掘，在管理层面，从区域到医院，实现自顶向下的挖掘路径。同时，应用商业智能，很容易实现区域绩效指标的同比、环比、纵比、横比等分析。如图2所示，在区域绩效总览展示项，主要通过以一段叙述方式进行统计描述区域得分情况、参评医院数量、平均分、最高最低分及不同成绩段的医院数量对比情况，并辅以仪表盘、性能评估图与饼图突出效果。同时通过表格、折线图、雷达图等多样方式的对比展示，管理人员对区域内的总体情况把握便一目了然.如果需要具体了解每家医院的绩效及关键绩效指标情况，可以通过选择医院以链接跳转(下钻)方式或者直图4医院绩效总览之数据透视图(部分展示)接选择页签“医院绩效总览”查看。如图3所

23、示，通过选中需要了解的医院、年份，从而可以对该院绩效情况进一步了解，包括得分、排名、评级及各关键指标得分情况等。而接下来以表格形式展示哪些指标得分较低，从而分析低分原因，逐一下钻，最终明确低分根源，从而得以重视并采取措施。其中，以雷达图的方式显示指定医院各个指标的完成情况，能快速发现医院考评中的短板指标与差距水平(这里将指标得分换算为百分比，从而各个指标有统一的比较标准)。OBIEE具有钻取功能，利用维度关系，沿着自上而下的方向，获取更加详细的数据。在医院绩效分析中，利用数据透视图提供医院详细的考评体系中各个指标完成情况，如图4所示，可通过点击指标名称跳转到“医院单指标”展示页面，比如为进一步

24、了解该院的院内感染发生率指标具体情况，通过“院内感染发生率指标”名称，查看该院的院内感染发生情况，进而把握易发生院内感染的高峰期，从而加强干预。3结论通过利用数据集成、联机分析处理和数据挖掘等技术，充分利用医疗信息资源，实现对区域内公立医院绩效考评指标的有效分析与监测，为卫计委提供科学、智能的社会服务效益、医院运营管理、人才培养、医疗质量等方面的管控，提供了实行院长目标年薪制的科学有力依据，有助于卫计委做好对公立医院的成本管控、对疾病预警、药品管理、医保决策等卫生政策的制定与落实，有利于合理配置资源，加强对公立医院的行政监管。同时也可以逐步延伸到单病种控费、合理用药管理等方面进行分析挖掘。参考

25、文献1国务院办公厅全国医疗卫生服务体系规划纲要(2015-2020年)EB/OL(2015-03-30)2016-12-192国务院办公厅深化医药卫生体制改革2014年工作总结和2015年重点工作任务EB/OL(2015-04-26)2016-12-1969.作者:朱福英杨秀芝单位:福州大学物理与信息工程学院第三篇:浅谈公立医院绩效管理摘要：本文通过对公立医院绩效管理现状和成因的分析，揭示了当前公立医院绩效管理工作中的重点难点问题，并针对性地提出了加强医院绩效管理的建议和措施，以提高医院运营效率，增强医院核心竞争力，保障医院战略目标的顺利实现。关键词：公立医院；绩效管理；分析绩效是指完成工作目

26、标的程度和效果，是指工作任务在数量、质量、效率、效益等方面的具体体现。公立医院绩效管理是利用一定的方法和标准，对医院所属的医疗、护理、教学、科研等业务或项目进行管理，目的是充分调动职工的工作积极性、主动性和创造性，在规范医疗行为、提升医疗质量的基础上，不断挖掘服务潜力，优化服务流程，提升服务能力，提高工作效率，努力增强医院的核心竞争力，不断适应社会经济的发展需求。中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见中规定，加强和完善公立医院内部管理，建立以服务质量为核心、以岗位责任与绩效为基础的考核和激励制度，有效调动医务人员的积极性。国务院办公厅印发的深化医药卫生体制改革2014年重点工作任务也明确

27、提出，要研究拟订适应医疗行业特点的公立医院人事薪酬制度政策，建立健全收入分配激励约束机制。新医改的不断深入，对医院的运营机制和内部管理提出了更高的要求，医院管理层逐步认识到绩效管理的重要性和迫切性，但目前不同公立医院的绩效管理模式和水平千差万别，绩效管理工作还存在一系列的问题。一、公立医院绩效管理工作现状(一)组织机构不健全，配套制度不完善健全的组织机构是绩效管理有效运行的前提条件。目前公立医院的绩效管理尚缺乏系统的组织管理机构，尤其缺少上层管理和协调机构，绩效管理职责大多由经营管理办公室承担，没有经管办的医院由财务科或审计科兼职，在统筹协调和工作调度方面力度明显不足，往往起不到绩效管理应有的

28、作用。绩效管理的相关配套制度、措施、方案还不够完善，大多数医院只有绩效考核办法和绩效分配方案，缺少绩效目标管理制度、沟通反馈制度、奖惩制度、结果评价制度等，有的医院甚至只制定了绩效分配方案作为发放奖金的依据，绩效管理的其他环节处于空白。(二)将绩效管理混同于单纯的绩效分配绩效管理是一个系统的管理过程，它包括绩效目标的制定和分解、绩效过程的控制、绩效考核、沟通和反馈以及结果运用等几个部分。绩效分配是绩效管理的末端环节，是绩效考核结果运用的经济措施，它仅仅是绩效管理工作中的其中一个分支。而目前大部分公立医院的绩效管理没有形成规范的体系，主要局限于薪酬分配部分，将绩效管理狭义的理解为奖金的计算和发放

29、。(三)绩效考核办法的科学性和分配方案的适宜性需要不断加强绩效考核是绩效管理的关键环节，是绩效分配的直接依据，不同的医院有着不同的绩效考核方案，有的侧重于经济效益，有的侧重于工作效率，有的侧重于医护质量，也有的侧重于医院的发展能力，无论哪一种考核办法，其最终目的是要保障绩效目标的顺利实现。但据调查发现，医院职工对考核方案的的看法褒贬不一，主要意见有：考核指标不科学，业务科室压力大，有鞭打快牛的现象；考核标准不明确，尤其是职能科室的考核指标难测量；考核人员随意性较强，缺乏客观公正性等。同样绩效分配也存在一定的问题，比如不公开、不透明，行政职能科室如何分配，政策性亏损科室的分配依据如何确定，医护之

30、间是否分开核算、科室之间是否应该拉开差距等等。这一系列的问题都需要在绩效管理过程中不断纠正和完善。(四)缺乏绩效的过程控制，沟通反馈不到位一项工作如果缺乏过程控制，效果往往会大打折扣。目前医院的绩效管理工作中，侧重了事后的考核和结果的应用，对于执行过程缺乏相应的干预措施，无法保障绩效目标的顺利实现。同时，沟通和反馈作为创造满意绩效的前提，没有贯穿于绩效管理的全过程，全员参与度不高。比如绩效目标的制定和分解是否征求被考核者的意见，信息的收集、归纳、记录是否向经被考核者确认，考核标准是否双向认可，绩效分配是否公开透明，经分析后的评价结果是否及时向被考核者反馈，并提出进一步的整改措施和建议等等，这些

31、都是绩效管理者需要反思的问题。(五)绩效考核结果运用不充分，缺少结果评价机制目前绩效考核的结果主要应用于奖金分配，与职称晋升、职务调整、评先树优等非经济待遇方面联系不密切，有些医院考核结果的运用随意性较强，人情考核、关系考核、领导授意等现象普遍存在，致使绩效管理的作用发挥不充分。对于考核结果，往往缺乏进一步的分析和评价，对于目标设定的合理性、执行过程的规范性、考核指标的科学性等没有深入地探讨，以至于整改措施和建议的正确性难以保障。二、公立医院绩效管理缺陷的原因分析(一)对绩效管理的认识不到位公立医院属于公益事业单位，受管理体制的影响，长期以来医院几乎没有绩效管理的概念，认为绩效管理是企业的经营

32、管理手段，与医院无关。随着新医改的不断推进和经济社会的不断发展，医院的运营模式发生了较大的变化，经营措施不断出新，绩效管理作为医院内部管理的有效手段，逐渐被管理层接受并认可。但从目前来看，医院对绩效管理的认识还没有完全到位，绩效管理的框架、流程、体系建设还很不完善，大多数医院的绩效管理还仅仅局限于考核和分配的环节，只把绩效管理当成了经济调控杠杆，而没有作为一个有效的管理工具去使用。绩效目标能否实现，过程怎样控制，目标和考核结果之间的差距如何弥补，是否与被考核者及时沟通和反馈，绩效评价是否得当，整改建议能否有效实施，这些都是绩效管理者需要考虑的问题。(二)缺乏复合型绩效管理人员绩效管理是一个系统

33、的工程，既有战略目标制定，又有医护质量管理，科研教学考评，效率指标分析，经济指标测算等。当前医院从事绩效管理的人员大多是财务会计出身，在财务分析和管理方面有一定优势，但其他专业知识相对匮乏，不具备绩效管理的综合素质要求，要想做到绩效管理的有效运行，需要培养和储备既懂业务又懂管理，既有思路又有执行力，在经济管理和人力资源管理方面都有所见地的复合型管理人才。(三)考核指标和分配方案的制定难度较大有效的考核建立在指标体系的科学性和适宜性上，公立医院作为既有公益性质又有经营性质的事业单位，在考核指标的制定上，除了必要的经济指标外，更重要的是数量指标、效率指标、质量指标、能力提升指标以及医疗惠民指标等，

34、要体现医院的社会效益，考核的难度较大。同时分配方案更难平衡，行政职能科室的工作难以量化，不适合定量考核，但管理出效益也是不争的事实，绩效分配应倾向于临床还是管理，是值得研究的问题。政策性亏损科室往往以公益性为主，体现的是社会效益，分配的依据和分配水平也难以确定。另外不同科室、不同专业之间的差距应该拉开多大，医护之间的分配比例应该是多少，风险系数和技术含量应如何衡量，大锅饭的分配方式是否适宜，分配是以收支结余为导向还是以工作量为导向，是走稳健型道路还是开拓型道路等等，对于不同的医院会有不同的选择。(四)缺乏绩效沟通反馈机制沟通和反馈是管理者和被管理者之间的桥梁，是绩效有效运行的重要保障，也是创造

35、满意绩效的前提条件。但据了解，目前的绩效管理工作恰恰缺乏这一环节，不仅目标制定和分解阶段没有沟通，没有得到双向认可就独断专行，在执行和考核阶段也缺乏有效的沟通和反馈，考核指标没有征求被考核者的意见，考核的结果未经确认就直接拿来应用，直接关系到被考核者的切身利益，往往会导致被考核者的不理解、不支持甚至是对绩效管理的排斥，不利于工作的顺利开展，更不利于绩效目标的顺利实现。三、完善公立医院绩效管理的几点建议(一)健全绩效管理组织体系健全的组织体系是绩效管理有效贯彻落实的关键。成立兼有绩效智囊和一定裁判权的绩效管理委员会，负责制定绩效管理的相关政策、制度和流程，根据医院总体规划确定绩效目标并分解到相关科室和人员，监督绩效管理过程，统筹协调和解决绩效管理过程中发现的问题。设置独立的绩效考核部门，负责协同相关科室和人员制定绩效考核办法及分配方案，组织考核小组定期进行各项考核，并将考核结果分类、归纳、汇总、反馈和应用，并提供相应的分析报告。各职能科室根据分工不同，在绩效管理委员会领导下，组成各个考核小组承担考核任务，并实时监管绩效目标的实现程度，发现问题及时纠偏。组建绩效监管评价部门，由各业务科室负责人参加，对绩效管理过程和效果进行综合分析与评价，以不